淺談企業集團預算管理和績效考核的綜合運用

趙忱

摘 要：隨著經濟社會的不斷發展，我國企業集團數量不斷增加，預算管理和績效考核的作用更加突顯。本文筆者分別從預算管理和績效考核的意義和作用，兩者之間的相互關系，闡述了企業集團應加強預算管理和績效考核的綜合運用；同時揭示了目前在實際運用過程中所面臨的主要問題，并提出了相應的改進措施，以最大限度地發揮其在企業集團經營過程中的作用，提高企業內部管理控制能力，從而實現企業價值最大化。

關鍵詞：企業集團；預算管理；績效考核；綜合運用

一、預算管理和績效考核的意義和作用

（1） 預算管理的意義和作用

預算管理指企業在既定戰略目標的指導下，對未來的經營活動和相應財務結果進行充分、全面的預測和籌劃，并通過對執行過程的監控，將實際完成情況與預算目標不斷對照和分析，從而及時指導經營活動的改善和調整，以幫助管理者更加有效地管理企業和最大程度地實現戰略目標。

（2） 績效考核的意義和作用

績效考核指企業在既定的戰略目標下，運用特定的標準和指標，對員工的工作行為及取得的工作業績進行評估，并運用評估結果對員工將來的工作行為和工作業績產生正面引導的過程和方法。績效考核本質上是一種過程管理，而不是僅僅對結果的考核，它是將中長期的目標分解成年度、季度、月度指標，不斷督促員工實現、完成的過程，有效的績效考核能幫助企業達成目標。

二、預算管理和績效考核的相互關系

（1）預算管理是績效考核的基礎

企業預算包含以銷售預算、生產預算、費用預算和資本支出預算等為主的業務預算，以資產負債表預算、利潤表預算和現金收支預算為主的財務預算，預算指標即是企業績效考核的依據。在企業經營過程中，經營者可以通過績效考核的一系列評估程序，將實際與預期進行比較分析，來發現預算管理過程中的錯誤和偏差，及時向管理人員進行反饋，并進行一定的重新調整。

（2）績效考核提高了預算管理的工作質量和效率

企業預算能否按照既定目標有序推進與企業戰略目標的實現息息相關，績效考核則可以通過對預算執行情況進行考核評估，從而來激勵員工，提高工作人員及組織的工作效率及其質量。因此，將預算的有效落實作為績效考核目標有利于預算管理的層層推進，是企業經營者推動預算執行的有力抓手。

（3）預算管理和績效考核都是企業加強管控的重要手段

在企業的發展過程中，預算管理和績效考核缺一不可，并且它們互相配合、互相補充，不管是預算管理，或者績效考核都是在企業發展進程中不可或缺的一部分，為實現企業戰略目標服務。預算是企業未來發展的依據，是促進企業提高經濟效益的有效途徑，有助于財務目標的順利實現；考核提高了企業組織和員工的工作績效，保證了企業戰略計劃的實現。

三、預算管理和績效考核綜合運用所面臨的主要問題

（1）預算編制缺乏依據

很多企業在預算執行過程中，缺乏對預算管理系統完善的認知，形式大于實質。有些人甚至認為編制預算就是簡單的財務匯總，各個部門之間缺乏有效溝通，編制預算的人往往對業務一知半解甚至知之甚少，僅僅是為了完成領導或者上級單位的要求而拼湊數據。在企業集團中，往往還存在“預算松弛”的現象。各個子公司往往會利用內部信息的不對稱，人為的將本單位預算收入減少，同時增加成本費用，以達到完成集團下達的考核指標任務。在這種人為干涉下，績效考核的結果缺乏客觀性和公平性，對員工也起不到應有的激勵作用，同時，對企業的經營活動影響較大，不利于實現企業的戰略目標。

（2）預算調整隨意性強

企業在持續經營過程中難免會遇到一些內外部環境的變化，這時就需要對原有的預算進行適當的調整和修正。企業集團在預算調整實務中往往存在隨意性較大的問題，通常是調減預算收入或利潤指標，削弱了企業經營戰略有效實施。此外，在進行預算調整的程序設計上往往沒有初始編制預算時那樣規范、嚴謹，子公司一旦遇到經營上的困難往往沒有從自身分析原因，而傾向于向集團申請進行預算指標調整，缺乏預算執行的嚴肅性。

（3）考核指標設計單一

績效考核指標設計不合理，往往會導致整個考核體系無法正常進行。目前，很多企業在對子公司進行績效考核時沒有充分考慮到他們的實際發展情況，過分的注重短期的效益且忽視了子公司的長遠效益，導致最后的績效考核指標不能全面地反映子公司的經營情況，也沒有體現經營風險和財務風險。更嚴重的是，部分子公司為了完成短期的經營業績，降低了企業的商業信用，甚至有損于企業的長遠發展。企業設置的考核指標不能單一地追求財務指標，忽視客戶價值、內部流程以及學習成長等指標的設置，這樣反而使得子公司和集團公司的目標不能達成一致，也不能體現企業的長期競爭優勢。

（4）獎懲措施落實不力

當下大型企業集團由于其組織結構的層級化與分散化，給公司預算管理造成了一定的困難；普遍存在的“預算松弛”現象，導致績效考核流于形式，這在國有企業中尤為明顯，并沒有真正起到獎優罰劣的作用。此外，很多企業僅將績效考核的結果作為確定員工薪酬、獎懲與職位調整的參考依據，而對績效考核的溝通與改進不予重視，這恰恰是企業實施績效管理工作的最重要目的，通過績效溝通、績效改進能

不斷提升員工工作技能及企業整體績效業績和管理水準，能確保企業實施績效管理與企業戰略目標的一致性。

四、預算管理和績效考核綜合運用的改進措施

（1）深入了解公司業務

首先，預算編制要與企業實際相吻合。企業在對預算進行編制時，要綜合考慮市場行情和企業實力兩個方面，只有將這兩個層面都考慮到，才能對預算進行合理有效的編制，預算工作才能有的放矢，符合企業集團整體發展戰略；其次，要對預算實施全過程把控。對預算過程進行全方位的監督把控，企業集團應當根據業務實際，及時將各個重點指標進行層層分解，落實預算責任，做到事前、事中、事后的持續跟進，確保預算的科學性和合理性。

（2）加強預算過程溝通

實行預算管理必須建立在完善的內部管理系統的基礎上，應在企業內部大力宣傳預算管理與績效考核的重要性，充分調動企業內部人員執行預算的積極性。企業的預算管理工作不僅僅是財務部門負責，績效考核工作也不只是涉及到人力資源部門，各個部門都必須參與到整個過程中。因此，在編制預算的過程中，各個部門之間應該進行充分的溝通，具體可以采用“兩上兩下”的形式，根據本部門計劃編制合理的預算，使預算在執行過程中有較強的可操作性，各部門間相互協作，從而提高預算管理和績效考核的進程和質量。

（3）細化分類考核指標

企業集團應當根據不同情況分別設定相應的考核指標。概況來說，考核指標可以分為基本指標和分類指標、定量指標和定性指標，能夠量化的盡可能量化，以明確統一的評價標準。具體來說，集團總部作為管理機構，職能部室可以采取定性指標為主、定量指標為輔的方式進行設置；而業務部門則應該加大定量指標的權重。對于子公司而言，則可以針對不同產業類型、不同經營戰略乃至不同發展階段設置不同的績效考核指標，以定量指標為主，結合其他重點工作內容設置相應的分類指標，以滿足短期利益與長期發展的協調一致。

（4）強化考核執行力度

企業集團應加大預算執行工作的結果運用，發揮預算管理和績效考核人員的專業優勢，敢于樹立典型，明確獎懲規則，做到公平、公正、公開，激勵和引導所有員工努力朝著實現企業發展目標的方向持續改進。具體可以采取物質獎勵與精神激勵相結合的方式，比如績效工資、職位晉升、交流調動、學習培養等多種形式，真正做到優勝劣汰，提高員工的積極性和創造性、保持企業發展活力，使預算管理和績效考核成為企業集團發展的持續推動力。

參考文獻

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