集團公司建設財務共享的思考

徐志明

摘要：隨著企業規模擴大，業務量也會逐漸增大，在自動化、智能化、數字化的浪潮下，傳統的財務管理模式已經不能實現企業價值的持續提升，如何進一步提升企業競爭力，助力業務的快速發展和全球化進程，企業財務共享管理模式應運而生。共享服務模式已經成為最具優勢的運營模式，并且為國內外領先企業普遍使用。目前世界《財富》500強中80%的企業已建立了財務共享服務體系。本文主要研究財務共享中心給企業帶來的效益和實施中遇到的問題，最后提出相應解決措施。

關鍵詞：集團公司;財務共享;實施方案

集團公司財務共享服務是在進行財務政策、核算載體、業務流程的規范化和標準化的基礎上，基于信息技術和流程規劃將各級單位的資金支付、日常核算、報表報送等業務整合起來的服務類型。

一、集團公司建設財務共享的意義

（1）提高核算效率

一是財務處理效率，財務管理流程的標準化后，財務共享中心的工作人員按照標準規范進行業務處理，不僅大大降低了主觀判斷導致的財務失誤，同時也極大的提高了財務的工作效率。

二是數據處理高效，財務共享服務是指以業務標準化為基礎，按照流程進行專業化分工，在共享平臺上通過報賬系統、運營管理系統、影像系統、核算系統等全流程共享作業，數據的輸入效率大幅提高，同時作為集團公司的數據庫，分析數據的提取與應用效率更加便捷，橫向對比數據全面、細致，推動管理報表輸出效率和輸出質量提升}。

（2）降低財務風險

集團公司下屬單位一般存在地點分散，管理流程不盡相同、財務核算又獨立存在的特點。各核算單位的財務流程、處理規范和標準等會根據業務管理流程的不同而存在差異。這樣就會造成很大的財務隱患和管理風險，不利于集團公司對下級單位財務的管控。而采用財務共享集中核算則能夠使總部及時發現出現的問題并且能夠及時給出財務解決方案，有效地提高了會計財務核算的質量，降低了財務風險的發生率。

近年巡視、巡察、審計檢查越發頻繁，檢查中發現的基礎管理問題屢禁不止，特別是基層單位管理效力逐層削弱，合規風險凸顯。財務共享通過統一標準，強化制度執行，有效實現各級單位制度執行落地，控制財務風險，減少問題發生。

（3）助力企業管理提升

財務共享服務中心的建立將財務的核算業務與管理職能進行切分，業務財務和戰略財務將更多的時間精力投入到公司的戰略謀劃、業務支持、決策支持上。讓業務財務充分發揮其管理支持的職能，深入價值鏈，能夠真正幫助業務進行經營管理，將數據轉變成信息、轉化成業務數據和業務支持，實現財務轉型。

（4）人力資源的整合

財務人員的老齡化、低齡群體補充不足、企業間分布不均衡、崗位結構不夠優化等問題困擾著企業的財務管理。財務共享服務這種更加集約高效的財務運作模式，發揮集中優勢、專業優勢和技術優勢，為企業管理者提出了解決財務人員管理難題的有效手段。

二、集團公司建設財務共享的落地難點

在建設集團公司財務共享中心的過程中會遇到一系列的落實難題，一是如何實現會計政策的標準化？二是風險管控與服務提供方的矛盾如何解決？三是共享中心人員發展受限，離職率高的問題怎么解決？下面就針對上面的問題闡述具體的解決措施。

三、集團公司建設財務共享的實施方案

（1）標準化的實現

1.業務流程梳理，統一財務管理制度

集團財務標準化問題不僅需要集團總部的統一協調管理，更需要集團內部成員的共同努力。集團財務核算標準化的推進，不僅是我國企業集團在財務管控方面的發展，更是整個中國企業集團發展的重要方式。

集團總部在構建統一的財務管理制度時，還應該考慮到實際應用效果以及集團分公司實際運營狀況，以形成合理的財務管理基本制度。

2.統籌核算差異，會計政策標準化

會計政策的標準化包括會計政策和會計估計：

第一，會計科目的標準化，根據集團公司管理與規范要求，在集團層面梳理核算科目的現狀，新增核算需增科目，刪減冗余會計科.目，明確科目的核算對象及釋義，實現會計科目統完善。

第二，核算規則的統一，在集團層面對同類業務核算統一，準則影響的統一落地，關聯對賬的管理原則的確定及細化，如，集團內收入及成本（暫估）確認的原則及賬務處理方式（是否含稅、截止時點、對賬內容等）明確，原材料統一按照庫存管理要求，使用時再進行當期成本處理等。

第三，會計才占計的標準化，包括固定資產折舊、無形資產攤銷、資產減值、存貨跌價、公允價值計量、折現率等。就固定資產管理來說，比如資產卡片的建立原則、折舊年限、資產殘值的估計、預轉固時后續成本預估費用的計提原則、后期維護資本化或是費用化估計等進行詳細的評估和管理重塑。

（2）風險管控與共享服務的實現

在組織設計上，集團公司財務共享中心作為總部財務部門的平級或下級單位。一是有利于集團公司財務、采辦、信息等管理要求及時響應，有利于集團的總體管理和協調。二是直接獲取管理層的支持和指導，管理意圖明晰，緩解政策層層削減的效果，落地及時，實施方向正確有力。三是對財務風險管控、管理質量掌控能力較強，不會因為是服務者（乙方）而導致管控掣肘，管控乏力。

（3）實現人力資源的良性循環

財務共享服務中心由于其專，業化分工和流程化的“工廠”模式，導致工作人員分到的工作重復性很強，工作枯燥，個人發展空間受限，針對這類問題，要在集團公司財務共享中心的職能和定位上予以解決，應該具備以下功能定位：

業務專家中心：財務共享服務中心通過前期共享業務梳理、標準制定、政策應用、系統建設等工作的開展，培養出一批模型專家、業務專家、財務和系統精通的“全能專家”，努力實現專家咨詢服務功能;

人才培養中心：新入職人員經過共享中心的學習和洗禮，然后擇優選拔到各單位提供財務服務，逐漸形成人才培養功能。

數據處理中心：通過會計政策的標準化，數據的收集和整理是共享中心數據庫的功能顯現，各單位管理層對于管理報表的需求日益旺盛，共享中心通過對數據的挖掘與抽取，不斷拓展數據服務功能。

四、結束語

財務的轉型必然走向財務共享，從內外部經驗看，財務轉型的問題將隨著共享建設的推進越來越凸顯。共享建設沒有動了誰的奶酪，恰恰相反，它給財務轉型提供了一個良好的契機，越早轉型越主動，越早轉型越有利。財務共享服務中心從立項建設到運營成熟需要時間的考驗，成功的財務共享服務中心不單讓財務流程更加優化，更應該能使數據采集、數據處理以及數據傳遞的效率明顯提升，使業務財務轉型，真正參與企業經營。

參考文獻

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