國有企業全面預算管理存在的問題及對策探討

王瑜

摘要：全面預算是市場經濟發展的產物，隨著市場經濟體制的不斷改革，全面預算成為企業戰略實施、優化資源、成本管控、提高經濟效益的重要保障。但是，由于國有企業自身發展存在各種瓶頸或缺陷，使得企業在做全面預算管理時出現大量的問題。本文簡單介紹了國有企業加強預算管理的重要性，并剖析現階段國有企業預算管理過程中出現的各種問題，以及在此基礎上提出相應的解決措施。

關鍵詞：國有企業;全面預算管理;重要性;問題;措施

一、國有企業全面預算管理的重要性

全面預算管理工作是切實落實企業的戰略規劃，加強規劃組織實施和統籌協調，科學運用全面預算管理工具，合理配置企業資源，通過控制、激勵、評價等多項指榻量計，對企業的未來經營環境進行預測、決策的管理活動。在國有企業改革改制的過程中，面臨激烈市場競爭和宏觀經濟的影響，加快國有企業全面預算管理與內控建設迫在眉睫，對于推動企業業績增長具有非常重要的意義，具體體現為以下幾點：

（1）實施全面預算管理有助于提高國有企業運行效率

預算管理作為一個綜合管理工具，是經營思路和經營責任的體現，通過預算管理挖掘企業未來增長潛力，同時也是企業資源整合的過程，資源配置又直接影響戰略的實現，使企業能夠利用有限的資源得到優化配置，實現價值最大化。通過合理預算管理，能夠實現企業業務端、資產端、人力資源端等優化整合。企業在建立全面預算的過程中，有明確的發展戰略，有具體的實施戰略部署，再加上全體員工的努力，能夠快速提高國有企業資本運作效率。

（2）實施全面預算管理有助于提高國有企業盈利能力

全面預算管理是現代化企業管理的核心，國有企業存在“攤子大、成本重”等特性，只有切實提高并落實精細化管理方案才能有效控制成本。因此推動全面預算對企業建立嚴謹的預算考核制度及預算執行保障措施，節約成本同時提高企業的盈利水平，對增強企業核心競爭力具有十分重要的意義。

（3）實施全面預算管理有助于提升國有企業戰略管理能力

全面預算不僅明確了未來的戰略規劃與經營目標，還明確了各個部門工作的具體目標，為企業提供了未來戰略目標的一個全面框架。企業建設注重“三分建七分管”，企業根據發展目標建立嚴謹管理制度、內控體系，從而規避財務風險，確保經營目標的實現并保持長期穩健的發展態勢。

二、國有企業全面預算管理存在的問題

目前，我國大部分國有企業內部都有建立自身的預算管理體系。但在實際工作中，預算管理體系并沒有發揮多大的作用，很多國有企業在預算實施中還存在各種問題，主要表現在：預算編制方法不合理，流程形式化，執行效果差，準確度低，沒有形成一整套系統的全員性和全面性的管理活動，預算執行情況未達到預期效果，預算目標與實際情況脫離等。

（1）預算重視程度不夠，編制形式化流程化

目前很多企業在預算編制過程中，缺乏全面預算管理整體戰略意識，并沒有將全面預算管理與企業經營目標和戰略發展目標相聯系。僅僅把全面預算管理當作一種工具來運用，而不是當作一種管理方法，沒有把企業的預算管理與自己的工作相聯系，對預算缺乏深層次的理解。因而忽視了全面預算管理的重要性，只是為做預算編制而編制，最終導致預算管理流于形式，把預算管理視為形式主義。

（2）組織體系不健全，導致存在人為干預因素

由于大多數企業內部沒有設置專.門的負責預算管理的職能部門，最終預算編制工作全權交由財務部門完成，但是企業的全面預算管理的編制前期需要大量的信息量和數據采集工作，包括內外部環境的數據、業務受影響變化程度，以及同行業信息對比等，而財務部門所掌握的僅限于企業內部的歷史數據，對企業各個業務環節與經營特點不甚了解，受信息匱乏的局限性，制定出的企業未來的預算管理目標，也就缺乏前瞻性和全面性，難以有效地從企業戰略規劃全面把握。

由于組織體系不健全，導致預算編制中人為因素過多，大部分國有企業涉及國計民生項目，管理層關系錯綜復雜，管理者各自為政，為了各自任職期內業績有所體現，管理者企圖通過降低營業收入預算指標或虛增成本費用預算等手段，防范經營風險的同時出色完成預算任務，從而可以謀取較高的獎勵性報酬，并爭取升遷機會。雖然各下屬企業實現預算目標容易達成了，但極大損害集團整體的利益。

（3）編制方法落后，缺乏信息化管理技術

現階段，大部分企業預算編制方式仍采用固定成本變動率或未來凈資產收益率等固化指標做未來預測，這樣的預算編制方法脫離實際。在分析預算結果時，并沒有將預算目標與實際執行結果的差異原因進行深刻的剖析，僅僅將兩者之間的差額部分進行簡單的差異對比，忽視了預算差異形成的關鍵因素，無法真正發揮預算管理對企業管理的功效。

（4）預算實際執行層面不到位，超支情況不能得到有效控制

我國企業在全面預算管理中耀易顯存在“重編制、輕執行”的現象，預算剔居編制完成后，對預算執行情況未做號核比對。由于很多企業集團尚未建立完善的預算考核制度，缺乏科學的管控手段，使得預算執行的隨意性很大，這就造成當預算與實際執行的結果偏差較大時，只考慮實際完成結果，對預算差異往往也不能進行深入分析，難以確定預算差異產生的具體原因。這樣造成的結果就是，當預算未達成或超支時，按照實際完成情況考核責任人，預算數據無任何參號意義，預算形同虛設。由于缺乏相應的預算考評制度，預算調整權限也沒有明確的制衡機制，當出現超支情況不能得到有效控制。

三、針對問題相應的解決措施

（1）增強重視程度，加強戰略管理意識

全面預算是以戰略目標為導向，全面預算是戰略目標的具體表現形式，預算目標的制定需要依據企業總體戰略目標，偏離企業戰略目標，就無法提升菊匕業的核心價值;同樣，如果沒有預算支撐的戰略是空泛的，戰略目標不能得以具體實施。

全面預算管理需要集團公司最高管理層組織企業全體員工共同參與，各部門相互配合、密切協作，保證預算管理與石匕業戰略目標相芍友。因此，需要將全面預算管理理念在企業中普及，并將其植入到企業文化當中，企業管理層應增強對國有資產的責任意識巨起表率作用，全面促進預算管理部門與各經營責任部門的團結協作，推動企業預算目標的順利進行。

（a）完善全面預算組織體系，實現真正業財融合

企業實施全面預算管理時，應完善全面預算組織體系建設。首先，企業需設置預算管理委員會，為全面預算最高監督和執行部門，由企業的負責人擔任主任委員，由各分管部門副總、總會計師任管理委員會副委員，總會計師統籌協調全面預算管理工作，財務部門和業務部門各盡其職，經營業務部分預算由業務部門負責編制，財務部門根據業務預算制定資金預算，而預算管理委員會負責對業務預算、資本預算、資金預算做審核，再將預算指標層層分解，落實到具體的執行對象。這樣，既能真正做到業財融合的同時，又能有效防范各運營責任人為了業績達成而人為參與的弊端。

（3）加快信息化管理水平，改進管理方法與手段

企業在刑窿預算編制過程中，應充分考慮年度財務整體狀況和外部環境因素，通過信息化平臺建設獲取大數據，多維度考量預算指標，利學地編制企業預算。例如建立綜合績效評價模塊，對工作成果、經營業績進序綜合評判，目前KPIS系統法和平衡計分卜法是經典的評價方法。以綜合指標作為未來預算制定的基礎指標，從而制定出切合實際的，控制較緊的目標，有助于提高企業的工作效率，更有利于公司的戰略發展。

（4）建立預算監督考核機制，將預算落實到位

預算績效管理是績效考核制度的重要組成部分，預算與績效二者相輔相成，因此，企業應當建立健全的預算監督考核機制，首先在預算考核指標確定時，充分考慮執行的不可控因素，將預算涉及到的客觀因素全部考慮進去，制定出合理的預算指標。一旦預算指標確定，所有責任人必須嚴格執行，并根據預算完成情況考核各責任人經營業績。建議采用激勵機制模塊，以相對標準值作為基礎指標，設定指標的上限和下限，通過標桿法（即以業內最好的業績設定公司的目標值）進行激勵機制的制定，對相對值水平給予獎勵。科學的考核激勵辦法和約束機制能夠充分調動員工的積極性和工作效率的提升，促進企業預算目標的有效實現。

總之，中國經濟正處于經濟增長方式及產業結構調整的關鍵期，國有企業面臨轉型機遇期，企業自身必須具備有序和規范的內部管理制度，提高管理水平增強競爭力，制定出適合企業自身發展戰略的預算管理水平，改善預算管理的執行力，才能在激烈的市場競爭環境中脫穎而出。

參考文獻

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