業財融合視角下電網企業專項成本項目化管理機制建設研究

摘要：隨著電力體制改革的深入推進，電網企業經營形勢日趨嚴峻，探索“核定成本”條件下的成本管理新模式，實現以成本促效益成為電網企業關注的重點。本文引入“項目化”管理理念，以項目全過程管理為主線，以強化成本使用效能、強化執行管理為重點，完善項目儲備機制、優化預算下達機制、強化執行跟蹤機制、靈活預算調整機制、建立評價總結機制，建成專項成本費用“項目化”閉環管控，為輸配電改下電網企業增強公司強化成本使用效能、實現資源精準配置提供參考和借鑒。

關鍵詞：專項成本;業財融合;項目化管理

一般，電網企業輸配電成本包括專、項成本、單項控制費用、其他可控費用3類可控成本和輸電費、折舊費等不可控成本。專項成本費用指用于滿足各部門企業年內偶發或非延續性重點工作開展及單筆大額支出需求的費用，和標準成本同屬其他可控費用類目，是電網企業成本重要組成部分。隨著電力體制改革的深入推進，電力現貨市場建設不斷加快，在企業利潤增長困難，收益不斷減少的背景下，如何優化成本管理，探索“核定成本”條件下的成本管理模式，實現以成本促效益成為電網企業關注的重點，這是適應輸配電價改革增強公司強化成本使用效能、實現資源精準配置的必然選擇，也是滿足成本資金需求增長提升成本預算管理水平的必然要求。

國網甘肅省電力公司（以下簡稱“甘肅電力”）內部專項成本費用管理目前仍用“一事一議”方式逐項審核安排，僅有最基本的立項流程、執行控制標準，在項目優選準入、時序安排、執行跟蹤、效益評價等方面均有所欠缺。通過引人“項目化”管理理念，以項目全過程管理為主線，以強化成本使用效能、強化執行管理為重點，完善項目儲備機制、優化預算下達機制，強化執行跟蹤機制，靈活預算調整機制，建立評價總結機制，形成專項成本費用全過程閉環管控，實現資源精準配置。

一、規范源頭，完善項目儲備機制

完善項目儲備機制，規范提報、科學評審、按序入庫，真正將有限的資金資源用到最薄弱、最需要、最有價值的地方，切實提升項目儲備質量。

（1）規范項目提報范圍及方式

專項成本費用立項范圍緊緊圍繞改善電網發展和公司發展薄弱環節，以提升電網質量和公司經營質量為目的，結合輸配電價改革背景，向能有效助力公司提質增效的項目傾斜。項目提報由財務部牽頭，采用“業財聯合”方式，集中組織提報，統一提交材料，經層層評審后納入儲備庫。

（2）規范項目評審要點及程序

規范項目評審要點及評審程序，科學開展評審。一是規范項目評審要點，結合輸配電價改革監管要求，融入專項成本費用項目評審要點，進一步完善編制《儲備項目經濟性和財務合規性評審工作指導手冊》;二是規范項目評審程序，銜接專項項目評審流程，合理合并優化，形成專項成本費用項目“兩級五層”評審體系，一級為基層單位級評審，共兩層，重點審查項目前期背景資料、預期成效、資料完整性、財務合規性、后期規劃等，二級為省級評審，共三層，全盤考慮儲備項目經濟性、合規性、必要性、緊迫性等，重點結合公司總控規模、經營形勢等進行全省平衡。

二、拆分批次，優化預算下達機制

規范專項成本費用項目預算下達機制，一是合理確定項目預算規模，先由財務部在國網下達可控費用額度內，剔除資本性費用、成本專項項目及單項控制費用，得到其他可控費用總額，再聯合投委會考慮公司生產經營計劃目標、年度重點工作等因素，科學測算，確定標準成本、專項成本費用、應急費用額度;二是結合項目排序，先確定年度預算批次及各批次金額，并結合各批次金額及儲備庫中各項目執行時序指數排序情況，確定每批次擬安排項目，形成預算分解方案，提交總經理辦公會審議，通過后參照下達。

三、業財聯動，強化執行跟蹤機制

強化項目進度管理，引入“掙值管理”建立業財聯動的雙重執行跟蹤機制，綜合把控業務進度及財務進度，保障項目投資回報效益，并設置執行反饋機制，掛鉤當年項目執行情況與次年項目儲備。

（1）建立業財聯動的雙重執行跟蹤機制

掙值管理（Earned Value Management， EVM）是一種綜合考察項目范圍、進度和成本績效的成本管理手段，通過監控進度績效指標（SPI）和成本績效指標（CPI），對財務進度及業務進度進行雙重把控。執行過程中，通過將專項成本費用項目納入綜合計劃管理進行里程碑管控，獲取PV值和EV值，通過財務系統“打標簽”分項目歸集支出的功能，獲取AC值，再計算得到SPI和CPI。

各節點SPI和CPI值開展差異化控制，業務控制采用垂直管理方式，建立“負責制”，令主管業務部門對業務進度負責。財務控制根據成本執行情況設置ABC三擋（A檔對應結余或與訓劃一致，B檔對應超支0-10%，C檔對應超支10-100%），對本部部門，每月進行檔次通報;對基層單位，納入同業對標進行考核。

（2）掛鉤項目執行情況與次年項目儲備

建立項目執行反饋機制，設置執行反饋分值，公司每年初賦予各個項目執行部室初始執行反饋分值10分，每月按業務落后和成本超支的百分比扣除執行反饋分，當差額為負時，不作扣分，并關聯當年項目執行情況與次年項目儲備情況。

四、動態適應，靈活預算調整機制

為保障公司年度預算執行，強化動態適應能力，建立預算調整機制，分定期調整和臨時調整兩種類型。定期調整指每年10月，公司在國網公司年中預算調整的基礎上，結合公司年內經營實際，編制公司年中預算調整方案，經公司黨委會審議通過后下達;臨時調整指年內突發緊急事項時，通過決策程序后實施，相關預算調整文件隨后下發。

五、回溯分析，建立評價總結機制

建立評價總結機制，把好專項成本費用管理“終點關”，形成項目管理閉環。一是開展專項成本費用管理總結，聚焦改進方向，及時總結經驗，制定改進措施;二是開展年度項目執行分析，業財聯合開展項目執行分析，通過自查與互查，形成縱向劃分層級、橫向劃分專業、全面覆蓋的《項目執行典型問題與應對庫》，供來年“逆向回顧”可能存在的問題點，規避執行過程典型問題;三是強化投入產出考評機制，將考評重點由任務完成導向轉變為效率效益導向，投委會每年從整個供電公司和單個項目投產運行狀況兩個層面進行考評，將評價結果納入企業負責人業績考核與同業對標，并嚴格兌現，實現投入必有效、低效須問責，引導各單位注重投入產出效益;四是修正次年項目儲備庫排序，根據項目評價決算情況，統籌修正各單位嘟門執行反饋分值，并及時應用，修正次年項目儲備排序。

六、研究結論

本文研究建立的專項成本費用“項目化”閉環管控機制，以項目全過程管理為主線，以強化成本使用效能、強化執行管理為重點，規范源頭、完善項目儲備機制，拆分批次、優化預算下達機制，業財聯動、強化執行跟蹤機制，動態適應、靈活預算調整機制，回溯分析、建立評價總結機制，全面強化專項成本費用項目的優選準入、時序安排、執行跟蹤、效益評價等過程管控，為輸配電改下電網企業增強公司強化成本使用效能、實現資源精準配置提供參考和借鑒。

參考文獻

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