基于BSC的L林業企業績效評價指標體系構建

莫鴻濱

摘要：林業企業在我國國民經濟中占據著重要地位，其生產經營活動不僅僅涉及經濟效益，還關乎生態環境和社會責任，與我國目前提出的生態文明建設密切相關。現階段L林業企業的績效評價還停留在對財務業績評價的單一階段，而沒有將非財務因素納入其考核范圍，隨著企業的發展和經濟環境的變化，這種傳統的評價方法已經難以滿足企業的戰略發展需要。本文在L林業企業績效評價中引入BSC理論，結合企業所處行業特點和自身經營管理特征，從財務、顧客、內部運營、學習與成長四個維度中選取21個指標，以此構建基于BSC的績效評價指標體系，并分析了企業在建立績效評價指標體系過程中應注意的一些問題。

關鍵詞：林業企業;BSC;績效評價

一、引言

林業企業主要從事以森林資源為對象的加工利用與再加工利用活動，其業務通常包括森林資源培育、生產加工、制漿造紙等，在我國國民經濟中的占據著重要地位。隨著經濟和社會的發展，以可持續發展為目標的林業企業紛紛審視自身經營活動對社會的影響，企業在追求經濟效益的同時，還需兼顧生態效益和社會效益。在新的經濟形勢下，人們對生態文明建設的意識不斷提高，側重于經濟效益的傳統績效評價不能體現當前社會發展和經濟環境變化對企業的影響，已經無法適應林業企業的戰略發展需求。因此設計更具創新性、準確性的績效考核指標，合理評價林業企業的經營績效，有利于林業企業綜合考評影響企業發展的各方因素，將企業戰略目標更好地轉化為組織各層級的績效指標和行動，克服傳統財務評價方法的短期行為，以實現企業的長期發展目標。

二、BSC理論回顧

平衡計分卡（BSC）是哈佛大學教授Robert Kaplan與復興國際方案總裁David Norton提出的一種能將戰略目標與績效評價相結合的評價工具。BSC以企業戰略為導向，通過財務、客戶、內部運營和學習與成長四個維度及其業績指標的因果關系，全面管理和評價企業綜合業績，是企業愿景和戰略的具體體現，既是一個績效評價系統也是一個有效的戰略管理系統。

BSC與傳統財務績效評價方法不同，傳統財務績效側重于財務指標的業績評價，BSC則在傳統財務績效評價的基礎上，引入顧客、內部運營以及學習和成長三個層面，從四個維度設計出與企業戰略目標相結合的績效考評指標，兼顧了財務指標和非財務指標、企業長期目標和短期目標之間的平衡。BSC強調的是企業不僅要關注財務績效，還要關注與財務績效相關的非財務因素，將企業戰略目標有效地融入到企業具體的績效評價指標體系中。

三、L林業企業績效評價指標體系構建

L林業企業是一家國有林業企業，肩負著林漿紙一體化項目建設、國儲林項目建設和林業生態建設等一系列任務。經過幾年發展，其業務從單一的營造林、人造板加工，發展到現在涵蓋林業的一、二、三產。其中一產包括森林資源培育;二產包括林漿紙一體化、林板一體化;三產包括林業物流、林業貿易、森林旅游、森林食品等，形成了主業突出、全產業鏈的一體化發展的格局。在環境保護方面，林業企業具有天然的優勢。L林業企業在成立之初，就一直比較注重生態建設，在生產過程中注重環境保護，并積極參加植樹造林，保持其林場的森林覆蓋率，創造經濟效益的同時，也取得了一定生態效益和社會效益。

雖然目前L林業企業發展規模不斷擴大，涉及領域也越來越廣，其經營管理方法和績效評價方式較成立之初也有了較大改進，但是企業現有的績效評價主要還是通過財務指標來對營業收入、經營利潤、企業規模等方面進行評價，側重于經濟效益，而沒有涉及到企業的戰略目標、生態效益、環境保護等方面，未能體現出企業發展的可持續性和與社會環境的協調性，導致企業難以樹立戰略管理思維，對企業經營的內外部環境變化的適應性也較差。因此，L林業企業有必要根據林業行業的特點和企業自身經營管理特征，將BSC引人到績效評價體系中，促使企業能充分發揮林區優勢，轉變經營理念，樹立戰略思維，強調三大效益的平衡與統一，實現企業的可持續發展和基業長青。

（1）財務維度

財務業績是企業過去生產經營所產生的結果表現，它代表著企業過去的生產、經營、管理等活動為企業創造的經濟價值，在平衡訓分卜中財務維度是顧客、內部運營和學習與成長三個維度的起始點和終點。企業作為一個盈利組織，具有一定的逐利性，業績是企業運營的驅動力和最終成果，也是企業運營狀況的綜合表現，企業經營管理效率的提升也往往通過業績來反映。在財務維度中，較為典型的財務指標有營業收入增長率、總資產報酬率、資產負債率和經濟增加值等。L林業企業旗下擁有較多森林資產，在對企業財務業績評價指標進行設置時應該結合企業資產特征而與其他一般企業有所區別，其財務層面的績效評價指標可以分解為8個，分別為：凈資產收益率、森林資產收益率、總資產報酬率、總資產周轉率、資產負債率、銷售增長率、森林資產增值率、營林成本費用利潤率，主要反映企業的盈利能力、資產營運能力、償債能力和發展能力。

（2）顧客維度

顧客層面的評價體現了企業在客戶對企業態度發生轉變時所做出的反應。顧客維度關注的是企業能在多大程度上為客戶提供滿意的產品和服務，它是BSC的平衡點。企業只有充分了解并不斷滿足顧客的需求，產品的價值才能得以實現，所以管理者們應該明確企業所面對的目標市場和目標客戶群，并將其轉換成一系列指標。用于評價顧客方面的業績指標主要有市場份額、顧客保持率、顧客獲得率、顧客滿意度、顧客盈利率、新客戶開發率等。L林業企業客戶層面指標可以設置為4個，即市場份額、客戶滿意度、客戶保持率、客戶獲得率，主要反映企業產品適應外部市場的能力及未來成長性如何。

（3）內部運營維度

內部運營層面主要關注的是企業的哪些流程對實現戰略目標的實現作用最為直接。內部運營層面的評價主要是從創新、經營和售后服務三方面來進行評價的，能為企業的戰略目標指明方向。在內部運營層面，BSC重視是客戶對產品、服務的要求以及股東對業績的追求，以此為目標來完善企業的內部經營流程，并為此設立考核指標。典型的內部運營層面評價指標包括影響新產品引入、周轉期、質量、雇員技能和生產效率的各種因素。從內部層面來看，森林資產質量、營林質量效益、森林覆蓋率等是L林業企業保持基業長青和可持續發展的基石，在設州企業內部運營層面時可以通過以下6個指標來進行反映，即造林成活率、撫育合格率、營林生產能力利用率、森林資產利用率、采伐林地更新率，主要反映了企業當前的內部管理效率和資產使用效率。

（4）學習與成長維度

學習與成長層面主要關注的是企業如何通過改進員工能力從而提升企業的運營能力，進而為企業創造更多價值，它是企業保持競爭優勢和長期發展的動力和源泉，也是實現平衡計分卜其他維度目標的基礎。學習和成長層面反映的是企業為保持發展潛力和未來獲利能力而進行的對未來的投人，包括對員工能力、企業生產、員工滿意度等方面的衡量，主要評價指標有員工滿意度、員工流動率、員工知識水平、員工培訓費用比率、技術投入比率等。L林業企業是勞動密集型企業，員工的成長和生產技術的更新對企業發展起著至關重要的作用，為此可以把BSC中學習和成長層面的指標設計為：員工培訓費用比率、技術投入比率、員工知識水平、員工滿意度。

四、建立基于BSC的L林業企業績效評價應注意的問題

第一，績效評價指標及標準值的選擇。林業企業與其他一般企業相比，有其特殊性，如：社會責任、生產資源、管理方式、企業文化等。林業企業應該根據行業特點和企業特性，并結合企業內外部環境，合理選擇評價指標，并在環境變化時適時地對業績評價指標加以調整，建立適應企業自身戰略發展的績效評價指標體系。同時，在完成指標的建立后，企業還要對評價標準進行確定，確定評價的方法通常有3種：歷史績效標準、預算標準、標桿企業的標準。

第二，績效評價指標的權重分配。BSC雖然給出了績效評價的四個維度，也指出了各個維度的一些具體指標，但并沒有給出各個維度在整個體系中應占有的比重，更沒有給出某個具體評價指標的權重比例。要對企業績效進行評價，不但要對四個維度進行權重分配，還要對同一維度下的不同評價指標進行權重分配。權重的分配并沒有統一標準，而是需要企業根據自身的行業特點和經營管理特征來具體確定，那么管理人員在進行權重分配的過程中就存在著一定的主觀性，對指標權重的分配可能就會出現一定的差異，而權重分配的不同將直接影響評價結果的不同，從而會影響到績效評價的準確性和有效性，這也是將BSC成功引入到的企業績效評價的難點之一。

第三，相關成本的投入。其一，建立基于BSC的績效評價的指標較多，通常多達18-25個，考核和數據收集的過程就存在不小的工作量。其二，部分指標量化困難，量化過程中還可能存在不合理而需要進行調整的可能。所以說，建立和實施基于BSC的績效評價指標體系的工作量大，需要消耗大量的時間成本和人力資源成本，企業在建立的過程中要綜合考慮到成本的投入，不可一蹴而就。

參考文獻

[1]李小勇，馬麗莎，陳志軍.平衡計分卡在我國森工企業績效評估中的引入[J]研究方法，2009，25（4）;304-306

[2]汪慶，姜樊.基于平衡計分卡的林產工業企業社會責任績效評價指標研究[J]中國林業經濟，2018，（5）;41-45

[3]王巍.績效評價在黑龍江省森工企業中的應用研究[J]森林工程，2005（6）;60-62

[4]徐琳.林業企業績效評價研究[D]哈爾濱：東北林業大學，2006