中小商業銀行業務轉型策略和路徑選擇分析

羅嘉玲 王敏杰

[摘要]本文在宏觀經濟形勢下滑、資本監管逐步升級、利率市場化不斷加深、金融脫媒化日益明顯、技術脫媒化持續加速的大環境下，通過對中小商業銀行的發展歷程和挑戰的完整性考察，提出了客戶導向零售化、服務方案科技化的轉型路徑，及客戶管理精細化、產品種類針對化的轉型策略，希望國內的中小商業銀行能夠在時代的浪潮中，積極應對，逐步改進，揚長避短，找到屬于自己的特色化轉型方向和發展道路。

一. 緒論

中小商業銀行在我國銀行業占據很大部分，包括除政策性銀行以外的股份制商業銀行、城市商業銀行、農村商業銀行等。中小商業銀行的良好發展，對我國銀行業服務領域的擴大、服務水平的提升有著重要的意義。近年來，中小商業銀行盈利、生存與發展變得艱難。因此有必要加快對中小商業銀行的業務轉型，進行新的路徑選擇，尋求目標明確、特征突出、路徑清晰的差異化發展戰略。

二.發展歷程

我國銀行業發展歷史悠久。1897年，國內第一家銀行中國通商銀行成立。新中國成立后逐步形成了中央銀行為核心、四大國家專業銀行為骨干的銀行體系。1987年后，中信實業銀行、招商銀行等12家股份制銀行相繼成立。2002年后，國際沖擊和國內金融體系改革致使競爭度增加，非銀行金融機構也開始搶奪銀行業的業務與客戶。金融危機之后，國內環境改變，經濟發展方式轉型，資本監管加嚴，利率市場化深化，金融脫媒、技術脫媒，銀行競爭力轉型，進入了“全方位、多層次、立體化 ”的階段。

三.中小商業銀行面臨的挑戰

中小銀行面臨的宏觀挑戰有以下五點：1.宏觀經濟形勢下滑：受周期波動、發展階段變化的影響，中國宏觀經濟進入新常態，經濟增速轉為中高速增長。2.資本監管逐步升級：巴塞爾提出更嚴格的銀行資本監管，控制過度杠桿，資本充足率提高至10.5%-12.5%；且我國處于三期疊加時期，面臨三去一降一補問題，以及三三四規定。3.利率市場化不斷加深：銀行業整體凈利息差額縮小，議價能力高的大客戶給銀行帶來的利息差額減小，傳統模式不再適用。4.金融脫媒化日益明顯：資本市場快速發展，大公司逐漸獲得新興的自主的直接的融資手段，削弱對銀行的依賴性。5.技術脫媒化持續加速：互聯網迅速發展，非傳統金融機構的科技企業以及電商企業提供相關的零售金融服務和支付結算等中間業務，給中小商業銀行帶來了沖擊。

四.中小商業銀行轉型策略和路徑選擇

中小商業銀行必須通過對客戶的重新管理、業務結構的重新調整、經營方式的改變來應對新興的市場環境，降低營業成本、控制營業風險、增加營業凈收入。

中小商業銀行兩個轉型路徑：第一，客戶零售導向化。逐步增加小微客戶的比例，提升和穩定銀行的定價能力和資產回報率；同時與傳統的大客戶保持良好合作關系，主動探索大客戶上下游的中小客戶，獲取整個鏈上的資源，既降低營銷成本，也控制風險。第二，服務方案科技化。借助互聯網降低服務的成本、提高服務效率，隨時隨地解決多種標準化服務要求。利用大數據把握客戶需求，以客戶為導向，后臺定制分析，滿足客戶在投資、融資、結算、資管等的方案化服務需求；同時監控客戶交易行為，把握客戶群體風險。

中小商業銀行兩個轉型策略：第一，客戶管理精細化。首先對客戶有效分類、分層、分群管理。其次根據客戶規模劃分大、中、小微客戶，大客戶是長久老客戶，其強勢議價能力給銀行帶來的利潤薄弱，但宣傳作用不可忽視，以及他們上下游、客戶圈中仍有一堆可以發展的潛在對象；中型客戶是中堅力量，維持整個銀行的穩定經營，是銀行業進行轉型的后備能量；小微客戶就是當下銀行轉型的主要拓展對象，銀行定價能力高，但客戶風險大，因此對小微客戶的開發要堅守風險可控的底線。最后，詳細記錄每一位客戶信息，包括基本信息、關聯信息、風險信息、營銷信息、合作信息等，生命周期全程管理，時刻判斷客戶情緒，預測客戶行為。第二，產品種類針對化。產品是銀行核心，也是銀行競爭力和抓住客戶的關鍵。首先，中小商業銀行的產品在原存款、貸款、票據等類別上精細化，創新推出新產品，促進貨幣市場、資本市場、票據市場等多個市場機構交相合作，復雜交易結構，增強客戶針對性。其次，根據顧客需求，整合內部產品和服務，制作成為綜合的金融服務鏈，解決整個融資的需求，有利于中小商業銀行向方案設計型轉變，提升了客戶重視度和自身營業收入，也使本行服務成為特色的不可取代的品牌化服務。

五.總結

本文分析了我國中小商業銀行的發展歷程和面臨的挑戰，提出了客戶導向零售化、服務方案科技化的轉型路徑，及客戶管理精細化、產品種類針對化的轉型策略，希望國內的中小商業銀行能夠在時代的浪潮中，積極應對，逐步改進，揚長避短，找到屬于自己的特色化轉型方向和發展道路。

（作者單位：100081 號中央財經大學）