對華為公司跨國經營中跨文化管理的幾點思考

李瑋

摘 要當今世界的經濟全球化不斷深化，企業跨國經營已然成為一股潮流在世界范圍內蔓延。然而在跨國經營中，東道國與母國文化相互碰撞，跨國企業管理者在為業務拓展、市場營銷、資金投向等困擾之余，還被因文化差異而產生的矛盾與沖突所困擾。正確識別文化差異，對我國跨國企業發展有重要意義。本文以華為為例，分析了華為在跨國經營過程中經歷過的一系列問題，并指出跨國企業在跨國經營中的應注重的問題與解決對策。

1.引言

在世界全球化愈演愈烈的今天，我國越來越多的企業開始了國際化進程，對外投資數額以及跨國公司的數量逐年遞增。根據我國商務部發布的《2016年度中國對外直接投資統計公報》資料顯示，截止2016年底，我國2.44萬家境內投資者設立對外直接投資企業3.72萬家，分布在全球190個國家（地區）；我國對外直接投資累計凈額（存量）達13573.9億美元，在全球占比提升至5.2%，位居全球第六。 然而即使是在如此大好的形勢下，我國企業的跨國投資及經營依然面臨著許多難題及風險。

從中國走出去的一批企業中，華為的國際化進程對于中國企業的未來國際發展之路有著不可抹滅的借鑒意義。華為2016年銷售收入達521574億元，而國外收入就達到285062億元。 由此可知華為如今的成就及發展主離不開跨國經營與海外事業的拓展。然而華為在國際化進程中卻命途多舛，多次遇到收購遭阻、產權侵權等難題。由此可見，我國企業在跨文化管理上尚有許多空白處待需填充，國際化道路尚需摸索。

2.華為公司現存跨文化管理問題

2.1華為海外并購屢次受阻

企業海外擴張、業務拓展的方式之一是并購海外企業，既能對企業自身實力進行擴張也能為海外業務的開展免去不少阻力。而華為在這條路上卻屢次受阻。

2008年，華為與美國私募股權投資基金貝恩資本合組投資收購美國網絡設備公司3COM，卻被美國外國投資委員會以“危害美國政府信息安全”為由駁回，拒絕放行。隨后的2010年5月，華為欲以200萬美元收購服務器技術公司3Leaf Systems，卻被美國海外投資委員會要求對此開展事后調查。盡管華為對此做出迅速回應，卻依然在2月11日被建議撤回收購計劃。同年，華為計劃收購曾經的合作伙伴摩托羅拉的無線網絡業務，盡管華為吸收了前幾次的教訓做了充分準備，還特意聘請網絡安全評估機構電子戰聯盟協助說服華盛頓方面，但最后依然以摩托羅拉將該業務出售給諾基亞西門子告終。

2.2.產權專利之爭

產權專利素來為各企業必爭之處，而華為在此也跌過不少跟頭。

2003年1月24日，思科系統有限公司對華為技術有限公司及其子公司提起法律訴訟，指控華為非法抄襲思科擁有知識產權的文件和資料并盜用包括源代碼在內的思科IOS軟件等其他多項專利。同時，思科致函華為的英國分銷商Spot Distribution公司，要求其不得再為華為分銷侵犯了思科知識產權的相關產品。而摩托羅拉在被諾基亞西門子成功收購之后對華為提起訴訟，質控華為在合作期間與摩托羅拉的10多名員工合謀企圖竊取起無線網絡設備方面的商業機密。

2.3人力資源及文化建設

最初華為在進行跨國管理時采取的是將國內的管理人員派遣至國外分公司進行管理，但隨著華為的業務拓展開始進入歐美等發達國家，國內人才的自身素質以及所擅長運用的營銷手段都難以適用于發達國家。同時，華為素來提倡“狼性文化”，盡管這種文化在華為的發展初期體現出絕大的優勢，為華為帶來了輝煌的戰績和巨大的勝利，但是在華為逐漸進入歐美市場后，狼性文化的弊端開始顯現，雙方沖突不斷。在華為與3COM公司合資后，就曾有3COM的員工提出對此文化難以適應，而華為在美國的全資子公司FutureWei也因為企業的跨文化而難以挽留美國當地雇員。

2.4難以進入高端市場

在大眾消費者心中，華為手機一直都是低價的代表。然而近幾年華為卻宣布要走高端路線，并相應推出“榮耀”系列、“Mate”系列及“P”系列等中高端手機以求擺脫低價形象步入高端路線，然而效果卻并不理想。由此看出，華為此前低價手機的形象已經在消費者心里有了主觀印象，即使后面華為采取了高端配置想扭轉形象，消費者卻難以扭轉心態。

3.華為公司經營問題原因

3.1政治環境差異

政治于一個國家而言起著統治引領的作用，國家各個方面的活動也都無不受政治的影響。華為在美的幾次并購失敗都以美國政府擔憂國家安全為緣由，美國甚至在2012年向國內企業發表報告警告不要與華為合作。并且不止在美國，2009年與2010年，印度以出于對國家安全的擔心為由，連續發出限制外國設備，尤其是中國工廠與禁止采購中國的電信設備的警告。澳大利亞也曾因認為華為參與國家寬帶工程競標可能帶來中國間諜而拒絕華為參與競標。

調查收購對象的背景是華為在收購之前首先應做的事。而此背景不應僅僅只是企業的業務財務等基本狀況，在跨國收購的情境中更應結合企業所處國家的各類文化進行綜合考慮該企業被收購的可行性。

3.2工程師至上，營銷不成功

華為每年要將10%以上的銷售收入投入研究與開發，公司中從事研究與開發的人員在公司總人數的占比也非常之大。然而相較于研發部分，華為對于營銷的投入力度并不可觀，導致華為在國外的品牌印象并不如像在國內預期的好。美國商務部部長佩妮·普里茨克曾警告稱：“盡管中國努力讓我們相信他們的技術是安全的，但中國薄弱的知識產權保護以及選擇性執法仍然使我們不敢對他們投以信任。”在知識產權上中國企業形象一直處于負面，華為也多次因此遭受挫折，因此及時扭轉此形象是當務之急。其次，華為手機大多是低價的代表，盡管華為已經著手扭轉此種形象，但是效果并不明顯。華為推出的高端手機系列并沒有得到預想中的成功，很大方面都應歸于華為不成功的營銷策略。

3.3管理文化差異

首先為國家對企業的管理。國家管理的依據主要是法律，法律對企業管理以及業務開展上起著極其重要的限制作用。但中西方的法律體系各不相同，內容千差萬別，因而跨國企業經常因兩國法律不同而產生糾紛。其次為企業自身管理。各個國家的文化背景不同從而形成不同的管理方式。深受西方思想影響的國家對于華為所提倡的狼性文化很難適應，容易造成當地員工士氣倦怠，與管理層矛盾加重，加大離職率，影響企業的正常運行。

4.應對措施及建議

4.1識別差異，預備解決方案

跨文化管理過程中之所以會產生沖突，究其根本是不同文化碰撞產生差異卻不能融合。因而識別文化差異，提出應對方案是跨國經營的首要任務。在企業打算進入海外市場時，應事先對東道國進行各方面調研，仔細分析東道國與本國文化之間的差異，推測可能產生的矛盾并提出解決方案。在法律規范上，也應事先了解其差異，明確東道國與本國的標準差異，既不侵犯他國法律也保護自身不受侵害。

4.2充分利用異國資源，實現本土化

跨國企業在海外并沒有其他的社會團隊和資源支撐，難以獲得當地國家的對企業的認可和支持，面對陌生的社會環境，企業也難以獲得完全的社會背景及信息，容易產生沖突。人才的本土化在此時就尤為重要。從本國外派人員不僅成本高，而且還難以適應東道國壞境。聘用當地員工尤其是管理人才，不但能減少人力資源成本，還能利用當地員工對本土的了解和適應性使企業能更好地融入當地社會。其次是管理本土化，企業引起沖突的原因之一是所依據的標準不同。因此，跨國企業在管理上應適當根據當地的標準，如薪酬標準、福利制度等，以留住當地員工，減少離職率。第三是產品本土化。企業產品應是針對東道國市場需求和當地消費者偏好來設定，以此來擴大市場占有和增強持續性。

4.3堅持創新研發，深化品牌營銷戰略

在各種技術臻于至善的今天，企業之間很多方面已相差無幾，很難形成自己的競爭優勢，科技創新成為企業可持續發展的必要選擇之一。華為每年投入的研發費用數額占比極大，目前也取得客觀成績，但是仍需繼續保持創新研發，使公司能夠長久發展下去。同時，應發展自己的品牌戰略。企業若想維持自身的競爭優勢，那么必然要建立起自己的品牌知名度以此維持公司的消費群體。且華為手機一直以來都是低價的的形象，華為若想扭轉此類形象，不是單純提高配置，在營銷方面也需要進行大力提升。制定適合自己的品牌戰略，用品牌知名度和品牌保障來占領市場，而非僅靠價格戰術以低價占領市場份額。

5.結語

在當今全球化進一步深化的今天，跨國經營已是不可逆轉的貿易潮流，也是企業提高自身實力、拓展貿易市場的一種途徑。然而我國企業的跨國經營起步較晚，經濟實力也現有國情也決定著我國在國際化的道路上并不能一帆風順，注定會有許多障礙和阻礙。因而本文通過對華為公司案例的解讀，分析了我國跨國公司在跨國經營中的問題以及產生原因，并提出相對應的對策與建議。希望為我國正在探索國際化的跨國公司提供一定的借鑒。（作者單位：江西財經職業學院）