提高管理成效必須進行的五項修煉
——讀彼得·德魯克《卓有成效的管理者》

□ 關先達

要成為卓有成效的管理者，管理者的自覺修煉、自我提高，比培訓更重要。

美國著名管理學家彼得·德魯克的經典著作《卓有成效的管理者》出版于1967年，被譽為全球管理者必讀的經典之作，50多年過去了，如今依然暢銷不衰，名列亞馬遜中國2018年中紙質書暢銷榜前二十位。該書之所以讓管理者百讀不厭，是因為它研究了一個讓所有管理者最關心的問題：怎樣才能提高管理成效？

德魯克作為現代管理學的奠基人，是目標管理的創建者，在市場、創新、變革、戰略、知識管理、21世紀管理者的挑戰等方面都提出了許多深刻的管理思想，受到當代企業家和管理學界的普遍推崇。美國《商業周刊》稱德魯克為“當代最經久不衰的管理思想家”。微軟前總裁比爾·蓋茨說：“在所有的管理學書籍中，德魯克的著作對我影響最深。德魯克的管理思想之所以能經受住時間的考驗，其著作能成為“常讀常新”的經典，一方面是由于其理論來源于對管理實踐的實際觀察和研究；另一方面是由于其總是從社會組織管理的宏觀視野來思考管理問題，其思想充滿了給人以啟迪的深刻哲學洞見。

《卓有成效的管理者》一書認為，現代管理者工作成效普遍不高，這是企業、政府、醫院等組織單位效率低下、運行不好的主要原因，培養卓有成效的管理者是管理的根本任務。管理者成效不高的主要原因不是知識水平和能力不夠，而是因為管理者普遍沒有經過系統的訓練，不知道怎樣才能提高工作成效，養成了浪費時間、低效或無效工作的不良習慣。要使管理卓有成效，管理者必須自覺進行高效管理的修煉，形成高效工作的良好習慣。這樣，即使能力平凡的普通管理者也能取得良好的績效，從而讓單位高效良好地運行。要提高管理成效，成為一個卓有成效的管理者，管理者必須注意做好以下五項修煉：合理控制利用有限的時間，重視工作的貢獻，善于利用各人的長處，集中精力于重要領域，善于做有效的決策。

美國著名管理學家彼得·德魯克的經典著作《卓有成效的管理者》如今依然暢銷不衰。網絡供圖

為何才華出眾的管理者工作效率卻不高

3月1日，勝利油田勝采廠采油管理七區部分職工代表在生產指揮中心，就視頻監控與注采班站的生產運行銜接問題向工作人員提出建議。朱克民 攝

管理狀況不好，機構臃腫、人浮于事、效率低下，是不少企業、政府、醫院、學校等組織機構的通病，往往機構的規模越大，這種問題越突出。對此，人們習慣性地認為是由于管理人員知識能力不夠或缺乏責任心，改進的辦法是換人，尋找能力更強的人來管理。

《卓有成效的管理者》一書顛覆了這種習慣認知。德魯克研究發現，現代管理者普遍具有較高的知識水平、才智和想像力，但工作效率卻不高。根本原因在于，管理作為一種腦力勞動，工作具有很大的自主性、靈活性和創造性，工作目標具有多重性，而不像體力勞動或業務工作那樣有明確量化的工作績效衡量標準，所以管理者往往不知道什么才是應該做的有價值的工作，把大量的時間浪費在了一些與工作成效無關的事情中，如開會，處理人際關系，應酬，或埋頭于具體事務中，種了他人的田，荒了自己的地等。

管理工作的特殊性，使許多管理者被環境所左右。一是管理者是“機構的囚徒”，他的工作時間不屬于自己，上司、同事、下屬、客戶，每個人都可以跑來占用他的時間。二是一些管理者習慣于管理技術、銷售、業務操作等具體事務，一頭扎進事務堆里，不清楚哪些工作對他真正重要，可以幫他提高成效。三是一些管理者被組織機構內部的各種要求和事務左右，把組織內部的事看作是最實際和最重要的目標，忘記了工作的主要任務是為外部客戶提供產品和服務，創造價值。正是這些不正確的認識和習慣，使許多管理者把主要的精力和時間用在了與工作績效無關的事情上，使工作沒什么成效。德魯克的分析確實是一針見血。

體力勞動者、業務工作者由于工作目標明確具體，只要能力強，肯努力，通常都能實現高效率。而管理工作不同，管理工作是以人的管理為中心，涉及的對象、目標相當復雜，而管理者都是從業務工作者選拔上來的，也沒有一個公認的系統完善的能教會管理者怎樣管理的理論和方法，所以大部分管理者未進行系統有效的培訓，全憑個人的經驗和習慣在工作，經常找不到工作要領。這是管理者能力強但工作成效不高的主要原因。

要提高管理者的效率，必須對管理者進行系統的訓練，讓他們掌握高效工作的方法，形成高效工作的習慣。

時間管理是第一必修課

“時間是最緊缺的資源，若不將時間管理好，要想管理好其他的事情那只是空談。”德魯克認為，管理者要提高效率，首先要學會做好時間管理。

時間就是生命，時間一去不返，每個人都有基本相同的時間，時間是用什么也換不來的資源。但由于時間對每個人都是免費的，所以人們對時間這種資源的重大價值缺乏正確的認識，普遍缺乏對時間的有效利用，管理者尤其如此。

資金、人才等資源都可以交換或購買，但時間不行。管理者最缺的資源是時間。管理者的時間往往屬于別人，經常要聽別人的匯報、參加別人召集的會議、解決別人交上來的難題、應付上級部門或政府的檢查，管理者往往忙于這些“日常運作”。管理者想取得任何績效，就必須學會安排時間，將精力集中到機構的工作成果和績效目標上來。

卓有成效的管理者與低效管理者最大的區別，在于他們十分珍惜時間，懂得管控好時間。

德魯克見過的時間管理得最有效的人是一家大銀行的總裁。德魯克與他曾在高層管理部門共同工作過兩年，在此期間，每月與他會晤一次。每次見面總裁只給一個半小時，只談一個議題，談到將近1小時20分鐘時，總裁就會說：“德魯克先生，我看你最好把我們所談的內容歸納一下，并概要地說一說下次會晤的議題是什么。”會見在1小時30分時就結束。德魯克問他為什么每次見面都是一個半小時？總裁說，他的注意力集中的時限就是一個半小時，如果在某一個議題上超過一個半小時，談話就會沒新意了。時間少于一個半小時，重要問題又無法談透。

每次會晤期間都沒有電話或其他事情打擾，原來總裁已關照過秘書，會晤期間，除了美國總統和總裁夫人之外，不接任何其他人的電話。會晤結束后，總裁再給會晤期間來電話的人回電話。

然而，就是這樣一位高效管理者，也不得不將一半以上的時間用于那些無關緊要但卻非干不可的事情上面，比如接待“順道來訪”的重要客戶，出席會議，為一些本不該由他來管、但卻總是送到他這里來的日常事務做決定。

根據德魯克的研究，高級管理者能有四分之一的時間可以自己支配就不錯了。管理者的層級越高，他能夠控制的時間就越少，他的大部分時間都花在沒什么貢獻和成效的事情上了。機構越大，需要花在讓機構運轉上的時間就會越多，而用于使機構發揮作用并產生效益上的時間就會越少。

管理是從時間安排開始的。德魯克認為，管理者首先要了解自己的時間到底是怎么使用的，然后再重新安排自己的時間，削減那些花時間而又不產生價值的工作。最后，他們將自己可以支配的斷斷續續的時間匯合成大塊的可以持續的時間單元。要使管理工作卓有成效，第一步是將實際使用時間的情況記錄下來，第二步是對時間進行有序的管理，找出自己的哪些活動是浪費時間、不產生效果的，并盡可能將這些活動從時間表上排除出去。

許多管理者常常會認為自己把時間用在了做重要的事情上，其實不然。一位公司董事長對德魯克說，他把三分之一的時間花在公司的高級管理人員身上，三分之一的時間花在重要客戶身上，三分之一時間是用在地區社會活動中了。研究者用6周多的時間對他的實際活動作了詳細記錄，真實的情況是：這位董事長把絕大部分時間都花在做調度工作上了，隨時了解他所認識的一些客戶的訂貨情況，還為他們的訂貨不斷地打電話給工廠。這些訂貨中的絕大部分都進行得很順當，他的干預只會延誤訂單的落實。他開始不相信秘書所做的這份客觀記錄，反復核對之后，他才知道自己對日常工作時間的記憶是錯的。所以要做好時間管理，必須做好時間記錄。

機構臃腫、人浮于事是浪費時間產生的原因。管理者常常把許多時間浪費在處理組織內部事務上，在內部事務上花的時間越多，給外部客戶提供的服務就越少，工作效率就越低。組織存在的唯一理由就是為周圍環境提供良好的服務。規模越小，內部活動越有限，組織的成本就越低，就越接近于完美。

“文山會海”是浪費管理者特別是高級管理人員時間的一個主要因素。德魯克認為，會議過多是機構功能不健全的表現，表明內部分工欠佳，或者負責部門沒有盡責，所以習慣通過開會來解決，本該由一個崗位或一個部門所做的工作現在卻由幾個崗位或部門來分著做。開會不應該成為管理者日程上的主要內容，會議能不開盡量不開，參會人員能少盡量少，開會必須準備充分、控制時間，講究成效，不然就是浪費大家寶貴的時間。

當然，卓有成效的管理者都懂得，對時間的控制與管理不能一勞永逸，每個管理者都要持續不斷地做時間記錄，定期對這些記錄進行分析，做出最合理有效的時間安排。

集中精力聚焦于業績和貢獻

管理不是管理者自己去實現目標，而是帶領組織團隊成員去實現目標，這使管理者容易沉溺于各種人事組織協調工作，或者具體事務之中，而忘記了主要工作目標。

管理者要為上級、下屬、同僚、外部客戶等多方面人員提供服務，工作的的具體任務和目標很多，所以需要管理者自己去弄清哪些工作才是有價值的，能對單位做出業績和貢獻的。需要集中精力做正確的事情，該做的事情，做能對組織真正有實際貢獻的事情。

德魯克認為，一個組織內部并不產生業績和效益，組織只有為外界提供服務和貢獻，才能產生效益，管理者的目標是為組織之外的客戶提供價值、服務，做出貢獻。卓有成效的管理者重視對外界的貢獻。他們不滿足于埋頭工作，而注意如何使自己的努力產生必要的成果，產生真正的價值。他們會反復問自己：“別人希望我做出什么樣的成果來？”“為了大幅度地提高機構的工作效率，我到底能做些什么貢獻呢？”

將主要精力集中在做出績效和貢獻上，是管理者提高工作效率的關鍵。為此，管理者必須確立正確的價值觀，確立將工作績效、將對外界的“貢獻”放在首位的價值觀。這樣才能知道什么事值得做，什么事不值得做，什么事情應該集中主要精力去做。

對企業來說，應該確立外部客戶接受度決定產品價值的理念，改變過去那種組織與市場割裂，個人只聽命于內部上司，把主要精力用于組織內部的各種無效的會議、請示匯報和人際關系處理，而不去面對外部用戶的問題。將組織和個人融為一體，組織要成為一個平臺，而個人在這個平臺上為用戶創造價值的同時，才能實現其自身的價值。

同時，管理要卓有成效，還應該依日常事務價值的大小，進行輕重緩急的排序，以此來安排處理的時間和精力，抓大放小，簡政放權，他人能干的就盡量讓他人干，才能避免許多管理者身上存在的眉毛胡子一把抓的通病。古人早已明白這種管理之道。《大學》曰：“物有本末，事有終始，知所先后，則近道矣。”

發揮優勢、用人所長是高效管理者必須練就的能力

管理就是帶領人做事，選人用人是管理的基本功。

是選用能力全面、沒有明顯缺點的人，還是用有缺點、有特長的人，是用人的兩種思路。許多管理者本能地傾向于尋找能力強、缺點明顯的“全才”，總是著眼于讓組織成員改正缺點，認為這樣才能提高效率、做好工作。

而德魯克的研究認為，卓有成效的管理者的用人之道與此相反，他們著眼于充分發揮人的一切優勢，用人之長，而不是關注人的缺點和不足。他們認為，抓住人的缺點和短處不放干不成任何事情，為了實現目標，管理者必須懂得如何充分地使用一切現有的力量，包括周圍同事的力量、上級的力量及自己的力量。

湖北襄陽石油組織大客戶培訓質量管理知識，并參觀襄陽石油質檢中心檢驗設備。樊春華 攝

德魯克認為，在任用一個人或配備一個班子時，如果只想避免短處，那么他所領導的組織最終必然很平庸。想找到只有長處沒有缺點的人的想法是不切實際的。人的能力越強，缺點就越多，這就好比是山峰越高，峽谷就越深。如果管理者在乎下屬不能干什么，不考慮如何發揮他們的長處，甚至將別人的長處當成對自己的一種威脅，這樣的管理者是軟弱無能的，必然會失敗。

在德魯克看來，充分發揮優勢是組織機構最有效的生存發展之道。發揮優勢雖然不能幫助我們克服每個人都存在的缺點和短處，但能充分調動每個人的力量，共同來完成任務。他特別推崇美國鋼鐵大王安德魯·卡內基的一句墓志銘：“這里躺著的人，懂得如何使能力比自己強的人在他的手下充分發揮作用。”

管理者之所以必須懂得并學會用人所長，是因為每個人的能力都是有限的，根本就不存在各種能力都突出的“全才”“通才”。還有一個原因是，管理者并沒有自由選擇下屬的權力，通常只能接受現有的成員，并依靠他們來完成工作任務。管理者的任務不是去改變人，而是要讓各人的聰明才智、健康體魄及業務靈感能得到充分的發揮，從而使機構的總體效益能得到持續增長。

管理者要能用人所長，就要能容人所短。卓有成效的管理者不會關注“他與我的關系怎么樣？”。他們懂得員工領取工資是因為他們完成了任務，而不是因為他們討得了上司的歡心。只要女主角能吸引看戲的人，那么她愛怎么發脾氣都沒關系。

但是，容忍員工的缺點有一條底線，那就是不能容忍員工的不誠信、腐敗。因為員工的不誠信行為會損害組織在客戶和外界的信譽，而員工的腐敗行為會敗壞內部風氣、損害組織利益，其能力越強，危害越大。所以，對有不誠實和以權謀私行為的員工需要加以防范，不能重用。

卓有成效的管理者還懂得充分發揮上司的優點和長處，處理好與上司的關系，以上司能夠接受的形式向其提出建議，調動上司的積極性。