全面預算管理與內部控制研究

彭偉

摘 要：預算管理和內部控制是現代企業管理的核心要素，直接影響企業的經營發展和經濟效益，需予以重視和優化。基于此，本文以全面預算管理與內部控制概述作為切入點，以金立通信設備有限公司等知名企業作為分析對象，就全面預算管理與內部控制之間的關系、制約因素等展開分析，最后結合分析結果，給出利用內部控制推動全面預算管理的策略，為后續企業的預算和內控工作提供參考。

關鍵詞：全面預算管理? 內部控制? 管理制度? 管理環境? 戰略規劃

20世紀后期以來，我國步入發展的快車道，國企、民企、外企、合資企業、混合企業大量出現，極大豐富了我國經濟構成，也客觀推動了社會發展。因我國執行計劃經濟和市場經濟相結合的制度，企業之間的競爭態勢較為特殊，嘗試提升經濟效益，必須加強預算和內部控制工作，受種種因素制約，目前各地企業的管理水平、經濟效益參差不齊，本文就其全面預算管理與內部控制進行分析。

一、全面預算管理與內部控制概述

（一）全面預算管理

全面預算管理是一種管理理念，也是多種管理方法的集成，強調利用預算對企業內部各部門、各單位的財務相關資源進行分配、考核、控制，以便有效地組織和協調企業的生產經營活動，完成既定的經營目標。MBA、EMBA等各類商管教育機構，均將全面預算管理作為一項重要的組織規劃工具對待。本質上看，全面預算管理的基礎是預算，實現途徑則是企業的各類經營、規劃行為，強調的是統籌化、協調化，帶有戰略特點，也能夠推行到各環節工作中發揮具體作用。

（二）內部控制

內部控制是一種管理制度，包括多種手段。其定義是：在一定的環境下，單位為了提高經營效率、充分有效地獲得和使用各種資源，達到既定管理目標，于內部實施的各種制約和調節的組織、計劃、程序、方法。內部控制制度的提出，與社會經濟的全面發展息息相關。1972年的美國，步入后工業革命時期，社會經濟繁榮，催生了又一次社會大分工，直接代表事件是企業管理的精細化，內部控制正是企業管理精細化的體現。到20世紀末期，各國家、地區企業均開始重視內部控制機制，以此有效引領企業的發展、建設。

二、全面預算管理與內部控制之間的關系

（一）全面預算管理可以推動內部控制不斷完善

全面預算管理，是“管理”而非“預算”，這使其在企業內部的重要性顯得十分突出。如企業擬開拓新的目標市場，經反復核算和評估，確定預算為300萬元。如果后續工作能夠按照計劃進行，300萬元資金可以完成目標市場的開拓，但如果計劃執行過程中出現了很多不可控因素，內控失效，資金可能出現浪費、閑置、不合理使用等問題，市場的開拓就無從談起了。如我國通信行業巨頭金立通信設備有限公司，自2002年以來，每隔1-2年就會調整一次核心目標市場，導致早期市場無法得到鞏固，新市場立足不穩，營銷方式也較為落后，到2017年虧損達百億（人民幣）規模，其預算管理和內部控制的有效性并不理想，如企業全面預算管理工作理想，內控工作也能做到有的放矢，避免上述問題。

（二）內部控制約束全面預算管理

內部控制對全面預算管理具有突出的約束作用，簡言之，一切預算活動和管理活動，依托制度和人來執行，大型企業往往不能單純強調“人治”，其全面預算管理的核心依托必然落實到企業的制度上，內部控制制度的價值得到彰顯。依然以金立通信設備有限公司為例。2002年，金立利用我國農村、鄉鎮以及三四線城市居民收入增加、通信市場火爆的基本特點，通過電視、報紙甚至雜志、廣播等舊式媒體開展“洗地式”營銷，集團內部令行禁止，預算管理、營銷活動和產品研發等相互協調，快速占領通信行業長尾市場。其內部控制的有效性令人側目，預算管理也能夠實現各個環節的目標，是企業獲取成功的關鍵因素。

三、制約全面預算管理和內部控制質量的因素

（一）企業管理制度

全面預算管理和內部控制工作的連接性、執行質量，很大程度上受到管理制度的約束，如果從經濟效益的角度來看，管理活動的目標往往是一致的，只是手段上存在差異;如果從企業文化等角度來看，全面預算管理和內控制度又會受到更多因素的破壞和制約。如知名房地產企業WK地產，其創始人為WS。WK地產進行改組時，WS放棄了大股東身份。值得注意的是，WS曾在自己的作品中提及“我的成功是萬科不再需要我”，在為WK奮斗了34年之后，WS“成功”了，被WK董事會“掃地出門”。離任之前，WS連續多年在不履行任何管理責任的情況下，從WK集團獲取千萬元以上資金用于個人開支，這顯然破壞了WK的全面預算管理，又與企業文化、內部控制、經濟效益追求等多個目標不相符合，甚至可以說是完全相悖的。WK董事會通過內部控制和商業化管理制度將WS掃地出門，是商業化社會發展的必然結果，如果WS沒有人為的“改變”企業管理制度，這種情況顯然不會發生，也多元化直接體現了管理制度對企業全面預算管理和內控控制工作的突出影響。

（二）企業管理環境

管理環境對企業的經營發展活動影響突出，全面預算管理、內部控制工作同樣會受到影響。全面預算管理活動的典型特征，是牽涉到企業經營的各個環節和各個部門，其執行效果又受到內控工作的影響。如大型企業聯盟可能存在若干分公司，當某一個分公司出現經營上的困難，可調動企業分公司或者總部資源加以應對。如果企業管理環境存在問題，各個分公司和總公司之間的聯系不夠緊密，其全面預算管理活動、內控工作質量均無法保證。20世紀初的MS石油公司，尚未形成國家級“托拉斯”壟斷，洛克菲勒充分將權力下放給經理，允許分公司的經理在有利于企業的情況下進行決策。其中一位經理未經洛克菲洛同意，與其他管理人員商討后，和某船運公司簽訂合作協議，該協議使洛克菲勒的石油公司在未來5年內降低了45%的運輸成本，使美孚石油公司獲取了未來多年內的競爭主動。該事件中，美孚公司的全面預算管理能夠滿足簽約要求，同時完善的內控制度為簽約的經理提供了環境支持，可視作企業獲利的關鍵因素。

（三）企業戰略規劃

戰略規劃和全面預算管理、企業內部控制息息相關，無論企業規模、經營現狀存在和種差異，戰略規劃都會直接制約預算和內控行為。以JL通信設備有限公司為例，2002年該企業進入移動電話市場后，利用短短幾年時間占領了三、四線城市、農村、鄉鎮市場，企業發展一時間如日中天。僅十幾年后，到2017年，JL負債超過100億元人民幣，這與其戰略規劃直接相關。對JL多年來的定位、規劃行為進行分析，可以發現早期的JL手機定位為“山寨機”（消費者角度），也即缺乏自主行、特色的中低端手機。而進入中期（2008年前后）后，JL又改向拍照手機方向發展，因技術受限無法獲取競爭優勢，到2014年JL推出了“成功人士的標配”商務手機，定價高達8000元以上。與之對應的，是JL對目標市場和自身定位的模糊，其戰略規劃十分混亂，在自媒體和信息技術高度發達的情況下，JL集團全面預算管理中，廣告費用高達60億元人民幣，內控工作的無序，則使其未能占據任何一個核心市場，依然嘗試通過“洗地”營銷獲取關注。市場反應上，中低端群體不再愿意消費JL手機，作為商務手機，JL也不足以抗衡威圖甚至PG，作為拍照手機，VO和OP則在銷量上實現了對JL多年來持續性、壓倒性優勢。JL失敗的戰略規劃，使其全面預算管理和內控工作無法發揮作用，也使企業不可逆轉的走上了下坡路。

四、利用內部控制推動全面預算管理的策略

（一）加強內控覆蓋面

企業全面預算管理和內部控制之間存在顯著關聯，嘗試提升經營發展水平，謀求更多的經濟效益，可借助內部控制推動全面預算管理工作，直接措施之一是加強內部控制的覆蓋面。內部控制理論出現于美國，盛于日本，日本松下、索尼、豐田等知名企業，均有完善的內部控制制度。如豐田集團的內部控制，強調極度的精細化，當企業預算管理和實際支出存在差異，負責人會在處理問題的同時，強調問題原因的解析，也即著名的“十萬個為什么理論”。豐田集團的管理理念是：了解問題原因、了解深層次原因、了解根本原因。逐層進行問題剖析，最終形成定性分析結果，通過內部控制解決，將積極成果推行于下一階段全面預算管理工作中。

20世紀90年代，FT集團中低端汽車出口量下降，企業內部控制組織收集了大量信息數據，以廣泛的信息來源為基礎，分析其汽車出口量下降的原因。最終發現韓國汽車在價格上具有競爭優勢，且歐美汽車開始進入亞洲市場，導致豐田的競爭力漸漸不足。FT集團通過有效的內部控制，擬定了新市場開發計劃，目標包括中國、東南亞以及東歐。其內部控制的精細化使企業快速獲取了目標市場信息，并變更預算管理，加大了對應市場投入，很快扭轉競爭頹勢，創造了“有路就有FT車”的良性局面。該企業的做法對我國企業具有積極借鑒意義，即內部控制不能局限，擴大覆蓋面、獲取更多的信息，才能有效發揮內控價值，推動全面預算管理的完善、提升企業效益。

（二）內部權力制衡

大型企業，尤其是上市公司，在進行全面預算管理和內部控制時，普遍強調權力的有效制衡和分配，如掌握行政權力的是董事會，即便董事長、大股東，也受到董事會的約束，董事會甚至有權駁回董事長的決策。為制衡董事會，企業又設有監事會，對董事會的諸多決策進行監督，確保其科學合理。有效的內部制衡，一方面能夠確保企業內各部門、人員有效履行自身責任，保證預算管理計劃得到有效實施;另一方面能夠為后續工作的完善提供制度支持，避免各部門協調管理、統籌方面的問題。各地組織、企業等，可以參照上市公司的工作模式，設置若干相互制衡、相互監督的崗位、部門，取董事長執行行政工作、董事會進行決策和事務商議、監事會負責監督董事會的基本框架，同時以股東大會以及職工大會負責基礎性的監督、全面管理活動，避免企業權力使用的混亂。

需要注意的是，企業權力制衡并不等同于權力的分散，現代企業面臨激烈的商業競爭，其預算管理活動、內部控制活動，本質上并不是為了限制某些部門、人員，最終目的依然是謀求經濟效益，使企業能夠正常運轉。因此在內控控制實現權力制衡的基礎上，還應確保行政權力的高效集中。要求企業建立明確的內部控制制度，并針對全面預算管理工作建立小組。該小組專項負責全面預算管理的各項活動，從數據收集到管理落實，再到監督完善，均由小組直接負責，小組選取一名組長，直接向企業財務總監/總經理進行工作匯報。該制度下，內部控制的針對性更強，全面預算管理的針對性也得到提升，避免了其他因素的干擾，可保證內控和全面預算管理成效。

（三）內控的方向性和靈活性

全面預算管理對執行的要求較高，為保證該項工作能夠有效發揮作用，不能一味以僵化模式進行約束。本質上看，只要社會是發展變化的，企業的預算行為就是變化的，全面預算管理執行邊界也必然是持續更新的。以此為視角，要求在后續工作中做好內部控制方向的保持，同時適當增加靈活性，適應實際工作的需要。在這一方面，德國奔馳汽車公司的工作經驗更具參考價值。

奔馳汽車公司是世界上最早的汽車公司之一，該企業的內部控制十分嚴格，要求所有人員必須勝任自身工作，且嚴格遵守公司的規章制度。與此同時，由于奔馳公司的目標市場廣闊、汽車類別、價位等也存在差異，使內部控制帶有了靈活性特點。奔馳汽車嘗試進入亞洲市場時，其預算的額度很低，因市場部門人員認為亞洲地區民眾對汽車的熱衷程度不足，最終奔馳公司只撥付了滿足50000輛汽車市場開發的預算資金。隨著亞洲經濟快速發展，奔馳公司不斷進行預算管理的調整，使其汽車能夠快速占領亞洲高端、中端市場，并在多年來保持較為理想的利潤額度。對奔馳汽車公司的內部控制和全面預算管理行為進行分析，可以發現該企業的內控具有明顯的方向性特點，即根據市場需要調整計劃，并以集中的行政權力將計劃推行到全面預算管理工作中，靈活的滿足實際工作需要。這是奔馳汽車公司內部控制的成功之處。

五、結束語

綜上，全面預算管理和內部控制帶有內在關聯性，可視作現代企業發展的兩個關鍵環節。全面預算管理可以推動內部控制不斷完善，內部控制則能約束全面預算管理，使其漸趨科學化。制約二者相互關聯和執行效果的因素，包括企業管理制度、環境以及經營策略、定位等等，為求予以應對，則應在后續工作中加強內部控制，實現權力集中運用，將預算工作推向完善，最終推動企業經營發展。

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