上市也不過是人生中平常的一天

劉丹如

映客在港交所掛牌那天，距離我離開A8新媒體集團創立映客已經過去了3年。在很多人看來，三年時間把一家公司做上市速度驚人，但我覺得這也沒什么，現在有很多公司兩年就成長了起來，未來新公司崛起的速度會越來越快。

2018年7月12日上市那天，有媒體拍到我和A8新媒體集團董事長CEO劉曉松在慶祝晚宴上相擁落淚，有人以為我是因為上市而激動。事實上，在我看來，上市只是用了兩天時間去完成了一件事，回來之后還是該干嗎干嗎：唯一的區別是，上市后需要對不同的投資者加強溝通的頻度，上市前基本上不用關心這一塊，現在，我們要面對公眾公布信息。

直播行業等待下一次風口

那天的落淚主要是因為我和A8的三個老同事一起回憶了過去很多事情，觸發了一些情緒。我今年40歲，從事互聯網行業18年，在A8音樂工作超過10年，2010年內部創業做出了多米音樂，到2014年，多米音樂就有了2000萬月活、470萬日活用戶。和當時所有的音樂軟件一樣，多米一直沒有好的商業模式，那段內部創業的經歷甚至比單打獨斗做映客更為艱難。

2014年，我又做了一款音頻直播——蜜live，蜜live用戶量很快就增長到了100萬，但我認為這還沒有發掘出直播的潛力，于是選擇離開A8音樂，獨自創立主打全民直播的映客。

外界看來，映客3年上市，成為港股的娛樂直播第一股，算得上順風順水，但實際上最初也有過非常困難的時候。2015年我們的團隊只有20人，什么東西都是兩眼一抹黑，那時是最困難的。但總體來說還算順利，主要的原因在于我們選對了方向：PC端的秀場直播主要由主播所在公會產出內容，而映客是全民直播，其中一部分專業性的內容由MCN來做，但這部分占總體不到10%。其他的平臺大多數是職業主播，我們大多是出于興趣愛好，大多數的主播都有正常的工作，只是業余在這個平臺秀一下。

除了全民直播的概念，2016年，映客引領了直播行業很多風潮，比如美顏功能、社交直播的概念。

這兩年有不少聲音唱衰娛樂直播，實際上，不被媒體過度關注，對于這個行業來說反而是好事。做任何東西都會被放在放大鏡下去看，中國那么大，在很多角度不能拿放大鏡看，沒有太多喧囂的聲音，一些創新反而更從容。

娛樂直播有它自己的核心價值，它滿足了直播核心用戶的娛樂訴求和陪伴訴求。除了核心價值，直播還有一個巨大的優勢是變現效率，是所有互聯網產品中變現效率最高的。除了直播打賞外，映客的廣告也在幾年內翻了很多倍，這是我們目前最重要的收入方式。

在娛樂直播最火的2016年，我就提出過“直播+”的趨勢，現在看來這個趨勢仍舊是成立的。這兩年，直播技術延展到了教育、電商、電視直播等領域，刺激了這些領域的發展。

我們也做過包括電商、營銷等方面嘗試，但最終我發現這是一個基因的問題，在那個階段，我們沒有電商的基因，最終沒有深入蹬這一條路。營銷我們也做了嘗試，占我們產品很小一部分，我認為如果沒有跟用戶群體和產品形態產生很好的結合，大量的營銷只會傷害用戶體驗，所以不會強行去做。

回歸到映客本身的價值，我們主要還是一個偏娛樂的內容平臺。娛樂市場足夠大，但大家要思考怎么擴充和演變。外界看低或看高不是最重要的，最重要的是作為一家公司，能否持續不斷地讓用戶有新的產品、新的場景、好的產品體驗創新出來，這是最關鍵的。

我基本不會被外界的聲音影響，我比較在意公司規模和團隊、大環境的整體狀況，然后去思考該用什么樣的策略應對市場。2016年開始的階段，我們只能采用野蠻性的高空打法去引領行業。行業到了成熟的后半期，考驗的是整個團隊精細化的能力，而不是品牌策略，這時候它的效能已經下降了。所以，我們思考的是投入產出比，什么階段產生什么樣的效用。

2017年有一段時間，映客的用戶數據確實出現了下跌。我們本來是一個從社交口碑傳播起來的產品，傳播起來之后，它會帶動大量的用戶進來，有些并不一定是直播型的用戶，有快速的增長和下降是很自然的一個狀態，但這個波動不會影響我們，我們的核心的是服務好產品的核心用戶，把他們沉淀下來。

映客是一個獨立的直播平臺，跟陌陌快手那些有流量池的平臺是兩種邏輯。那些平臺可以把直播當作一個變現方式，而我們作為一個純垂直的平臺，用戶的目的是不一樣的，有可能是奔著我們直播的屬性來的。因此，我們現在也在用不同的產品來組成布局，不斷有新產品起來，用戶之間能形成需求的遷移。

這兩年，人們開始說直播風口已經過了，其實我們更早就做出了判斷。一個行業起來得那么快，有幾千家在里面搞，這是不正常的現象。當這個勢能不存在的時候，沒有必要把自己所有的子彈都拿出去做市場投放，要留著子彈和現金來做創新，去探索，去思考，到對的時候再把資源押上。有機會的時候就大力投放，沒有機會的時候就等待機會。

現在，直播行業增速放緩，我們業務的重心就在產品創新和精細化運營。

一個創新項目給500萬

很多人認為映客是一家直播公司，實際上我們沒有局限在這個方向。2018年我一直在看一些社交領域的東西，我覺得這可能是下一撥的機會。目前除了直播業務，我們主要的創新都集中在社交領域，有五六個團隊都在這方面進行嘗試，這些團隊做出來的產品并不會跟映客做疊加，而是獨立運營。

在創新這件事上，我始終都秉持著失敗是必然的、成功才是偶然的心態。包括我做多米、做映客，大家只看到成功的部分，其實背后也有很多失敗的嘗試。映客這幾年做了很多嘗試，比如“直播+”去試水電商、教育、公益等領域，還有短視頻、手游直播等。

這些嘗試有的可能方向對，但團隊和資源都不足以支撐，最終吃不下那塊市場：有的是團隊投入了，方向不對：也有方向對了，但錯過了時間點。最終都是以結果論成敗的，做成了就留，沒做成就扔，然后把團隊調出來做其他的方向。互聯網的魅力在于有一個好的團隊，不斷在這個過程中去嘗試，最終做出對整個用戶和行業有價值的產品。

現在映客成熟的業務我都放給合伙人去管，所有的創新項目都是我在管，因為創新是要承擔很多風險和責任的，普通人不敢也不愿意來承擔責任，那只能創始人來。

在內部創新方面，我們有兩套機制。一個是員工自己提出想法，我們如果覺得可以，就會幫他完善從產品到用戶到商業模式這一整套邏輯。完善了以后，他就可以組織團隊去干，一個關鍵的點是我們會看他能不能拉到自己的團隊。直播競答這個產品就是我們基層的一個小朋友提出來的，一周后就上線了。

另一套創新機制是從上到下的，我們會從管理層這邊從宏觀上來分析和判斷一個方向，然后成立一個人數不多的團隊去做。我們的策略是實行500萬一個啟動項目：一個創新項目給500萬的預算，在這個預算下，團隊有充分的決策權，我只是看大方向，真正細節的創新都是來自團隊自己。這個過程里，我會把自己當年做產品的強項和思路帶給他們。

我給做創新項目的員工灌輸的觀念是：早死早生是最好的。決定一個方向，快速試錯，驗證完了不行，那不如重新再選擇一個方向。我不會給他們設KPI的指標，他們只需要思考產品在行業里能不能活下來，活下來是唯一的指標。

2018年短視頻這一撥產品崛起，帶給我一些思考和啟發。這個市場已經打得很激烈了，我們就不會再深入參與到里面去打這場戰爭，因為這個時候領跑者已經跑到前面去了，你去追別人是沒意義的。但并不是說沒有新的機會了，可能2019年又出現一撥很火的東西，我們是不是能有機會再領跑那一撥？這些都是看未來，而不是看過去已經發生的。