從店到人 深化轉型

連曉衛

網絡空間和物理空間進行互動，借助于智能技術形成了新的零售形態，在這種零售形態之下，對于品牌商來講，最重要的是能夠有市場的毛細血管下沉下去，能夠到最后一公里和用戶進行最深切的接觸。而從近兩年主流品牌專賣店體系的發展來看，變革的趨勢已經非常明顯，走到用戶身邊，關注用戶的體驗，提供服務于用戶的各種方案，采用各種方式去跟用戶溝通交互等。

也正因為如此，專賣店也成為企業在新零售時代的巨大資產，深化專賣店渠道的轉型，也成為企業未來發展的巨大支撐。

走在新零售之前的專賣店

專賣店會成為品牌商在新零售來臨之前的重要轉型，在一定程度上也可以說是無意當中形成。如同今天的亞馬遜會成為世界互聯網云服務的第一大巨頭，位居微軟、谷歌和阿里巴巴之前一樣。亞馬遜最初所做的事情是希望提高用戶的購買體驗，所以，用戶買了一本書就積累用戶的數據，向用戶推薦買這本書的人，同時還買了其他哪幾本書，有時候亞馬遜給你推薦的書比你想要的書還要適合于你。由于要做到擁有對用戶深度洞察的能力，亞馬遜就不斷加強對技術的挖掘與技術輸出，也就是今天的智能技術。最初只是圍繞核心業務在這樣做，但做了十幾年以后，發現這個技術不僅可以自己用，還可以為很多的企業所用，才有了今天亞馬遜在智能云服務領域的市場地位。

所以，很多企業是在做一件事的同時又悄悄的不動聲色的再做另外一件事。比如海爾專賣店體系最早誕生時，也只是有基本的形象，專賣店與海爾更多的是買賣關系，靠自身能力開拓市場，由店主自主經營。進入本世紀后，海爾專賣店才開始進入體系化發展期，海爾四網合一的專賣店運營體系也在此時形成。

而近期3年來，海爾專賣店又發生了極為明顯的變化，首先是2016年～2017年間的整體產品結構升級，通過在體系內建立的大順逛平臺，強化與經銷商之間的溝通，自上而下推動產品的迭代。近兩三年，海爾新產品的推出速度及上市成功率也讓行業刮目相看。同時， 還在專賣店中推進銷售及服務一體化。比如，提供基于戶型提供全屋采暖用水、凈水、軟水等方面的最佳智能體驗，形成水生態設計和整體解決方案，提供成套設計、安裝、調試的全流程服務。這種轉型，使海爾自身實現了從價格到價值的轉變，經銷商實現從返利到盈利的變化。經銷商能賺到錢，整體專賣店渠道的面貌煥然一新。海爾自身也實現連續七個季度增長超過20%。2018年在記者采訪山東某海爾的經銷商時，該經銷商就感嘆說，現在是自己做海爾快30年來最賺錢的時期。

2018年海爾自建專賣店渠道再次發生重大改變，體現在以觸點為核心的變化。對內通過云店和一系列數字化工具的使用，構建信息化的互聯網絡服務平臺。對外是全網的切入，以區縣為基本單元，以當地的GDP產出為目標，建立層層的觸點網絡。2018年上半年，海爾將上年度劃分的558個網格進一步拆分到1000多個網格，并對網格內空白區域進行了布局，做到拆分細致，控制到鄉鎮級市場。同時，不斷發力渠道下沉，建設縣級觸點2899家，鎮級觸點5107家，全國縣級觸點達到16836家，鎮級觸點30983家。通過海爾專賣店、商圈店、智慧家庭集成店、智慧云店等多種店鋪形式獲取用戶。

這其中，海爾借助信息系統整合線下的庫存系統，以交互屏幕的形式開設智慧云店，在人流密集或租金成本高昂的地區拓展智能終端。至2018年上半年時，已經在全國范圍內安裝了超過24萬個智慧云店終端，極大地節省了實體店出樣成本，用戶可通過終端鎖定自己的需求，在線繳費完成購買，并通過實體店送貨上門服務收到貨物，提升了銷售效率。2019年，海爾智慧云店還會進一步覆蓋核心商圈及村鎮空白區域。

所以，當現在要和用戶做強連接時，突然發現海爾專賣店早已經深入至各級市場當中，并且不斷做得更有序和更有效，使之變成了一種新的業務模式。

從搶占市場份額到搶占錢包份額

今天我們所面對的新零售，本質上是極強的抓取用戶的身份，積累用戶的資料，根據用戶是誰干過什么？所有過去的閱歷，所作所為，經過日月的積累，就知道你需要什么。類似于最早起源于美國的社區商務，當你到商店中買東西時，發現想買的東西沒有，但因為店主記著你，過幾天他會給你帶過來，買賣雙方之間變成知根知底，大家都是熟人。

其實，人類最早的市場都是這樣的直接市場，現在的互聯網正在回歸，只要你一上網，就知道你是誰，就會有猜你喜歡，在揣摩你的需求，知道你要什么？而這種商務特質，除了能夠形成穩定的客戶以外，還在于它不再強調市場份額而是強調錢包份額。

市場份額就是在一個市場的總盤子中自己占多大的份額。錢包份額是一個人每年買東西花了多少錢，其中在你這里的消費在他每年消費中占比是多少。也就是說，是要爭取10個人每個人花100元到你這里消費，還是爭取一個人花1000元在你這里消費。而一個社區的人數有限，要想讓消費者在你的店里消費的多，就要提高歸屬感，做生意的模式必然會發生根本性的改變。

所以，智能商務+社群商務成為專賣店的核心業務模式，這對于廠商來講都是一個重大的挑戰，需要有對應的組織，找到對的人去管理。也意味著，品牌方所有的營銷思維都必須要改變，真正從傳統的產品思維進入到用戶思維。

比如，產品思維模式下，在企業的銷售體系中就是簽約、履約、回款、發貨、降價、促銷等等，工廠要完成什么指標，再分解到各層業務人員有什么職責？到終端時怎么搞活動。所以，盡管在傳統產品思維里也談轉化率、sku數、坪效、品類等，但基于這種思維下的一套營銷理論在當今的時代會失靈。

而現在要轉為用戶思維，就是要考慮用戶在哪里，他喜歡什么？是要靠連接，把產品的特點跟用戶的痛點做連接，把專賣店的溫度和用戶需要的關愛做連接，把產品及體驗和用戶的參與來做連接，包括通過用戶數據的分析，通過連接來獲得商業價值，把好的產品，好的服務，好的體驗告訴給用戶，把產品應該有的價值告訴用戶有來獲得用戶的認可。所以，現在做生意要通過社區、通過社群，也就是通過連接，獲得用戶的信任，真正實現與用戶的黏性，讓專賣店成為一個社群的水井，形成強大的吸引力，實現從搶占市場份額到搶占錢包份額的轉型。

從店到人持續深化轉型

不可否認，新零售時代是專賣店發展的機會，但也要深化轉型，要把既有的能力與新的資源技術、智能技術、互聯網技術接通。而專賣店轉型主要體現在兩點：走出去和賣方案，通俗講就是改變來客的方式和改變成交的方式。

首先是從引客上門到走出去，用戶在哪里專賣店的人就去哪里。比如，2018年，海爾推動專賣店針對老小區做愛到家和新小區做一站筑家，以此為切入點讓專賣店走出去，走進小區、鎮、區，通過服務用戶創造感動，創造用戶需求。2018年，海爾專賣店走出去的觸點深度覆蓋全國30萬社區，4萬多鄉鎮，60萬村。而活動的核心就是把很多好東西告訴用戶。因為，很多消費者并不知道現在的家電產品與以前有了根本性的變化。比如，以前冰箱的責任是不壞，現在冰箱的責任是營養保鮮，把這些給用戶講清楚之后，用戶自然會有選擇。而如果企業不到用戶的身邊去，不通過體驗告訴用戶，用戶的需求就不可能有效激發不出來。所以專賣店走出去是關鍵。

比如，海爾酒泉的某經銷商，老板自己領隊帶著員工走出去，建立了21個愛到家的社群，總結出一套相應的辦法，標準化黏住用戶，由用戶相互傳播，這位經銷商的銷售有很大一部分是來自于走出去做愛到家，在市場開始如此艱難的環境下，一直都保持增長。

第二是賣方案。走出去是找用戶的方式改變，而賣方案則是改變成交的方式，把專賣店升級為具備成套方案設計、銷售、服務能力的一站式服務體驗店。比如，松下在日本的一個體驗店，在市中心的位置，面積達到5000～6000平米，其門店有各種各樣的解決方案，體現的是更加舒適、安全、健康、愉快的生活環境，門店完全是站在用戶角度的一個方案提供商。店內每個直銷員都派有一個PAD拿在手中，可以隨時查所有的產品方案。每個人都帶有一個夾子，上面夾的紙上印有戶結構，基本可以囊括所有的戶型。一個家庭用戶到店之后，都可以找到相應的戶型，店員就可以在紙上給用戶劃方案跟用戶討論，什么地方放個什么樣產品。店員不給用戶講產品的賣點和價值，與用戶交流時談的都是方案。每個人都背著一個工具包，里面有各種的筆、紙、標盡等工具，一看店員的裝備和用戶的溝通方式，就與傳統的家電專賣店完全不同，與賣產品完全不是一個概念。在這種情況下客戶不可能跟店員談價格，更不會去跟其他店比價格，只是會想選哪個方案更好的問題。

目前，國內一些品牌的專賣店已經在向此方向轉型，也具備一定的條件，比如，海爾為專賣店配有設計軟件、智慧云店、云設計等，涵蓋幾乎全國所有小區的戶型圖，在5分鐘之內就可以給用戶把一個家匹配起來。當然，關鍵是要教會直銷員使用這些工具。

據了解，2019年海爾專賣店全國所有的直銷員都要配備標準的工具和服裝，盡管這些還只是外在形式，但可以看到，專賣店從銷售產品向銷售方案轉型的步伐會進一步加快。同時賣方案的能力也將成為所有專賣店店員都需要具備的基本能力，這也包括安裝和服務能力，這樣專賣店在新零售時代才能發揮出最大的優勢。

第三是人轉型。首先是直銷員要轉型，轉型的核心是從價格到價值，從談產品到談價值，只要解決了這一步，后續的問題都好解決，如果跳不出來講產品，轉型無從談起。因為，當員工對價格敏感的時候，用戶就會對價格敏感，店員不會去關心用戶想要什么，不會關心產品對用戶帶來的價值和體驗，再好的東西都賣不出去。所以，只有直銷員邁出這一步才能夠實現從買產品到賣方案，從等客上門到走進用戶家，從不認識用戶，到經營用戶社群。

其次是經銷商老板要轉型，核心是從做生意到做事業，從單品經營到成套經營轉變。比如，海爾一方面是推動專賣店老板建立前置店，前置店的銷售方法、人員的能力以及給用戶帶來的體驗都有相應要求，所以得到的回報也不同。另一方面是轉變針對鄉鎮市場做生意的模式，從賺差價到服務鄉鎮。2019年，海爾自建渠道強調把所有的鄉鎮關愛服務做好，要求經銷商要深化渠道下沉，在自己所服務區域內的空白市場多樣化建店，并且推出相應激勵手段。采用鄉鎮級商戶管理系統易理貨—巨商匯平臺下的庫存管理模塊，進一步實現鄉鎮店從縣級店下單的全程可視化，讓所有的鄉鎮能夠得到相應的服務。比如，鄉鎮老板可以在平臺上迅速的學到產品知識，知道都有什么活動，該怎么做活動，產品賣什么樣的價格，自己應該掙多少錢，也增強了對鄉鎮店的精細化管控。

再次是業務員轉型，從壓貨轉向服務，從盯老客戶，到盯空白市場，從和客戶博弈轉變成同客戶共同服務鄉鎮、服務社區，業務人員成為客戶和用戶的服務人員。而業務體系的改造是一個難題，會非常難，但時代的變化會驅動企業的轉型，這已經不是愿意或是不愿意的問題，而是必須的問題。

現在，不論是品牌商或是代理商、經銷商都遇到流量多元化的問題，但廠商都是基于門店管理建立的組織，而不是基于獲取流量建立的組織，沒有相應的組織體系來對接支撐這樣的多流量體系。

因為，企業多年來所形成一套成熟的業務體系，使很多業務人員就是填表、考核、監督，到經銷商處就是下達任務指標，催款。而當前的流量入口已經多元化，傳統的門店散客、促銷活動、小區推廣、聯盟推廣、線上推廣、傳統電商、拎包入住、家裝公司合作、社群、二手房改造等等，在所有這些用戶流量入口當中，傳統的流量入口如何做，經銷商比業務員更拿手，新的流量入口怎么做，很多經銷商不懂如何進社區，服務用戶。而廠家的業務員也不會做，如果再不愿意學，就會成為企業新零售轉型中最大的障礙。而下一步的生意靠的就是連接，必須要走出去，用戶在哪里，企業的營銷組織就要建在哪里。

在傳統營銷管理模式下，企業和客戶和用戶都是博弈關系，采用的是狩獵式的和打獵式，即想盡各種辦法把用戶搞進來，再把用戶解決掉，所以，過去的生意模式是沒有溫度的?，F在要改變的是粉絲共享，把用戶培養成終身用戶，讓用戶成為自己的粉絲，是抓魚養魚，粉絲是要靠養的，需要用心去服務。

比如，海爾在2018年推動專賣店做“愛到家”，讓經銷商去跟用戶交互、收集用戶信息、建起用戶群，把用戶的習慣培養好，讓用戶記住海爾。為此，將做“愛到家”的人員整合在一個平臺上，統一來推動“愛到家”，成立了特戰隊，分成多個小組，相當于渠道專員，專門去推動和引導經銷商做“ 愛到家” 的活動，培養經銷商的人具備做活動的能力。對這些渠道專員的考核包括活動開展場次、入戶服務戶數、清洗的戶數、產品銷售的目標完成、用戶信息的獲得情況等。

并且對于網格主的工資考核中有15%掛著“愛到家”，涵蓋新小區、老小區和入戶三方面，有周、月度、季度考核，如果月度考核差的下警示函進行警示，季度考核差的作為網格主退出的主項指標。也就是說，其組織建設及相應的考核機制都是要讓“愛到家”成為必須要干的工作，如果業務人員不干，就只能退出。據記者了解，2019年，海爾的組織架構將圍繞用戶想要什么，客戶想要什么還會發生變化。

當然，這所有的一切都要基于企業自身的轉型，對所有的廠商也都是極大的挑戰。這種挑戰就是企業的模式要轉型、機制要轉型，要把產品、營銷、服務、物流、渠道整合到一個平臺，讓專賣店要做成套、做方案，成為解決方案的提供商，從模式和業態發展上去構建專賣店的核心能力。