沒錢請減速

王妍

滴滴的裁員計劃還在繼續。當原本滿滿當當、倍感擁擠的辦公區出現大量空位時，滴滴員工李凱才意識到，不到兩個月，公司已經進行了兩輪裁員。因為N+2的補償，滴滴員工私下開玩笑要去爭搶名額，也有人擔心找不到工作，感覺惶恐。聽說第三輪裁員還在來的路上。

大環境不好、資本寒冬，這些本來不夠具象的詞語，在公司盈利的迫切中，李凱感受到這意味著什么。2019年“聚焦上岸”實現盈利的目標，在滴滴內部被反復強調，最近一次出現是在3月底的內部郵件中。業務線的負責人耳提面命，停止探索性的業務，嚴格控制人頭和預算，“不盈利就只能走人，超預算年終績效考核評級就打C”。

成立6年多以來，累計虧損超過390億元的滴滴不得不停下狂奔的步伐。過去幾年，數百億元資本涌入，超過50家VC/PE爭搶入局，這些圍繞著兩個和四個輪子轉起來的全新故事，一度被資本寄予厚望能夠成為百億美金的賽道。資本自有周期，隨著風起風落，瘋狂燒錢的時代正在走向落幕。

先行者被迫卷入風暴

“大家的路線不同，我們不需要跟他們打啊，而且沒必要拿股份換那么多錢。”周航喝了一口咖啡，“易到現在的資金很充足。”

2014年春天，紅杉資本的周逵找到周航，希望能投資易到，兩個人在樓下的咖啡館里足足談了3個小時，關于行業、資本、競爭，甚至還沒能談到股權，周航就拒絕了這筆意向投資。這并不讓人意外，要知道整個上半年，前后有六家投資機構希望能參與易到的下一輪融資，但都被周航強硬回絕。

他有拒絕的理由。2013年，易到二次調整方向，由時間計費改為時間/路程計費，直接面向C端，由此形成了完整的交易閉環。接著是先行者的好日子，順利引進戰略投資后，因為有穩定的獲客途徑，周航手里握著國內專車80%的份額。

這并不是說周航有十足的把握，自己就一定是跑贏到最后的那個人，但“完全原創”“高品質差異化”，堅持“小而美”的專車，讓他覺得這是對網約車市場最敏銳和準確的理解，自己和易到已經走得足夠靠前。

如果從時間來看，易到成立的節點絕對可以用“命好”來形容。簡單來說，它在被稱為中國互聯網元年的2010年成立，彼時國內網約車市場一片空白，是當之無愧的行業領跑者。兩年后，快的和滴滴才分別在杭州和北京誕生。

戴威也是最先入場的那個人。因為幾乎是全新模式的自行車租賃生意，即便誕生在人人忙著逃亡的資本寒冬里，他也沒有為拿錢和擴張這件事擔憂過。

似乎這是進入一個新行業的通用法則，因為資本押注帶來的聲量和速度，讓它很快變成頭部玩家。成立不到一年，ofo前后拿到三輪融資，最早出現在投資名單上的，有曾經投資過靠瘋狂擴張獲勝的滴滴的金沙江創投，還有投資過快的打車的經緯創投。這個高頻生意背后或許能賺錢的可能和即將到來的激烈競爭不言而喻。

短時間內，單車新玩家便紛紛入局。同一年，出身媒體、和汽車行業打了十年交道的胡瑋煒，喊出“騎行改變城市”的口號，在北京成立摩拜。彼時ofo在北京的校園里已經運營了一段時間，并獲得數百萬元天使輪投資。

入局足夠早也讓沒有汽車行業背景、一頭闖進二手車行業的李健有過一段好時光。2014 年 7 月，主打C2C模式的人人車正式上線，彼時楊浩涌的趕集網和58同城的戰爭打得難舍難分，雖然后來更名的瓜子二手車已經在內部孵化，但在雙方合并之前，楊浩涌根本無暇他顧。人人車乘機發展，剛成立就拿下紅點創投500萬美元A輪融資，8個月后又拿到2000萬美元的 B 輪融資。

很快暗戰從新玩家入局并快速走向市場開始。2015年6月6日，2000臺完全定制標準化的ofo小黃車也在北京大學投入使用。不同于以往，這次的投放，從車輛到運營模式都得到了迭代更新。2016年4月22日，世界地球日，摩拜在上海投放了第一批車輛，正式走向商業化運營。干著同樣一件事的摩拜和ofo相隔幾千公里，摸索著各自的運營模式。

對于這些重線下、重資產，卻在很長一段時間都無法看到盈利的項目來說，能跑多快更大程度上取決于資本的支持力度。說服投資人的第一步，是在正式大范圍進入城市公共交通運營之前，能先于對手搶占多少地盤。這變成了一個借助資本和對手硬碰硬的游戲。

說服投資人的第一步，是在正式進入城市公共交通運營之前，能先于對手搶占多少地盤。

周航卻不緊不慢。他曾回憶，“2014年前，整個中國叫車領域都是我們的，其他人都是跟在我們后面才做起來的。”這個坐在院子里，會盯著落葉看的文藝青年，并沒有意識到自己加入的是一場燒錢游戲。

換句話說，在易到的上半場，相比能跑多快和多遠，周航更看重怎么跑，姿態是否完美。在他的理想藍圖里，這個面向商務人士的高端專車服務，不僅服務體驗要完美，商業模式要完美，支付還得順暢，算法得匹配完美。

很長一段時間，周航的許多想法始終受限于不自覺的完美主義傾向。他在自己所創建的理想王國里，不斷提醒自己，主打專車的易到要做得和別人不一樣。敵人擺出一副寧愿自損八百也要傷敵一千的架勢，周航安慰自己，心中無敵便是真的自在。

但實際情況是，在他所形容的“夢幻般的創業公司”背后，總是理想先行，戰略卻很難跟上。易到曾設計過一個理想化的模型，讓司機每張訂單之間的空駛距離近乎為0，但在一年半后卻發現，現有的訂單和車輛根本無法與之匹配。犧牲了時間，卻沒有換來效率，有時候，是“人”和“戰略”都出現了問題。

相當長一段時間，做產品出身的李健也陷入類似的困境。2014年到2015年的絕大部分時間里，比起占領市場和用戶心智，李健更多的精力都用在打磨產品和如何改變二手車交易不透明的現狀。

好景不長。在完美體驗和高端品質面前，理想固然高蹈，但無情的資本游戲和殘酷的行業競爭，顯然不在他們的應對計劃內。2014年，移動支付把打車當作前沿陣地，巨頭的加入將這個原本看起來穩步發展的行業一把推向了快車道。

借此機會，門外的“野蠻人”—滴滴和快的，就這樣突然揮舞著大棒沖殺進來。2013年4月，僅上線半年多的滴滴就獲得騰訊1500萬美元的B輪融資，幾乎在同一時間，快的也宣布獲得阿里巴巴、經緯創投1000萬美元的A輪融資。接入移動支付后，巨大的流量傾斜讓后來者如虎添翼。

增速放緩即是倒退，蒙眼狂奔的路上，前仆后繼的小玩家哀鴻遍野。

兇猛的進攻也讓李健措手不及。趕集和58合并完成后，年底瓜子二手車宣布獨立，為了推動市場占有率，楊浩涌在兩個月內向市場投放超過兩億元，通過不斷的市場“轟炸”，立志爭搶國內二手車C2C老大的位置。就在瓜子宣布獨立的前一個月，人人車也才剛剛完成一輪由騰訊領投的 8500 萬美元的 C 輪融資。

對于這些先行者來說，巨頭與新玩家入局，也意味著“燒錢大戰”的開始。

始料不及的燒錢大戰

這變成了一個想要存活就必須燒錢才能玩下去的游戲。

下場之前，評判標準只有兩個選項，誰更有錢和誰持續拿錢的能力更強。更殘酷的現實是，即便使出渾身解數去拼殺，也無法保證自己最終不會成為戰爭中的支流，逃離被整合或干脆默默消失的結局。只能賭一把。

一切都要讓位于生存本能，包括對商業本質的追求。在當時周航的理解里，互聯網行業燒錢是為了培養用戶的消費習慣，長期的補貼既不合邏輯也不合常識，早期他堅持絕不加入補貼大戰。直到2015年，易到內部討論得出的結果仍是網約車行業不會出現一家獨大的局面，因為沒有足夠強的網絡效應。

變局的速度遠超出他的想象。他沒有意識到，對于用腳投票的市場來說，巨額補貼之下，沒有任何忠誠度和壁壘可言，也無人能幸免。就像電影里演的那樣，當競爭和殺戮來臨，最終只有最強的那個才可以存活。

這個道理在多年后再一次得到驗證。車輪戰過后，網約車市場一家獨大，滴滴以超過90%的市場份額占據絕對優勢。因為對現有業務的補充和協同，美團也曾嘗試進入這個市場。但幾個城市的上線試驗，仍是運力和單量完全依賴于補貼，一旦停止就出現斷崖式下跌。

事后周航回憶，“那個時候，我們不喜抄襲，不好價格戰，對手做我們就不做。”他寄希望于政策叫停的那一天，但事情的發展卻完全朝著另一個方向愈演愈烈。

進入2014年，滴滴和快的的支付大戰一度達到癲狂狀態，在接下來的4個月里，前后有20億元投入其中。這是背靠互聯網巨頭，自出生就習以為常的砸錢游戲，周航卻覺得怎么都看不懂。在他最擔心的投入與回報難以平衡的這筆賬里，競爭對手巨額補貼背后的窟窿，被一輪接一輪的融資填補。

單車戰場如出一轍。半年30億元，數十家頭部VC和PE，十幾種單車品牌。如果好好琢磨一下這些數字，多少能體會到在2016年，資本為共享單車而瘋狂的程度。也是借助這股力量，從投放總量到覆蓋的城市，這些玩家近乎以一種非常規的速度野蠻生長。

一個數字足夠說明ofo令人目眩的擴張速度：2016年10月，ofo只有6萬多輛單車，8個月后，這個數字擴大了100倍。這是巨額資本堆積出的速度。增速放緩即是倒退，蒙眼狂奔的路上，前仆后繼的小玩家哀鴻遍野，絕大部分人甚至都沒能踏進過核心戰場。

相比之下，曾與58同城連續5年大打燒錢戰爭的楊浩涌顯然有備而來。過去幾年，僅是廣告投入，瓜子、優信和人人車三家就累計超過25億元。優信二手車創始人戴琨曾在接受采訪時表示，“如果沒有瓜子二手車這樣一個對手，優信的廣告費用可能會少投一半。”也因為瓜子掀起的廣告大戰，讓它在短時間內就實現后來者居上，并與其他幾家拉開距離。

2015年ofo轉型前的兩個月，為了融資，戴威把北京所有能聯系到的基金都聯系了一遍，但是沒有拿到一分錢。之后的兩年，ofo平均兩個多月就完成一輪融資。

時機顯得格外重要。表面上資本一頭扎進這個風口，一輪接一輪押注看似不求回報，實際上大家都等著，要么自己足夠幸運，最終以絕對優勢吞并另一方，要么對手足夠愚蠢，根本活不到天亮的時候。共享單車遍地開花的時候，胡瑋煒也感覺無奈，技術和產品的提升并沒有帶來絕對的優勢，“你最終還是應該跑得比別人快才行”。

對資本的理解，戴威體會過天上地下的感覺。2015年ofo轉型前的兩個月，為了融資，戴威把北京所有能聯系到的基金都聯系了一遍，但是沒有拿到一分錢，到了4月，ofo賬面只剩下400元。之后的兩年，ofo平均兩個多月就要完成一輪融資。

市場格局總在短時間內就能大相徑庭。2013年10月，艾瑞咨詢關于打車行業報告顯示，滴滴打車市場占有率第一，達到59.4%，超過了其他所有打車軟件占有率之和。快的則聲稱：在上海、廣州兩個一線城市的市場份額超過80%，全國市場份額超過50%。

幾乎是橫掃的姿態，雙方新一輪較量的難度隨之上升，戰場也從快車轉向專車。2014年7月，快的推出“一號專車”，一個月后，滴滴也推出了“滴滴專車”。在拿到C輪融資后，程維曾稱，滴滴打車如果要從出租車這樣大用戶量的市場切入中高端專車租賃細分市場，一舉搶占掉小公司的市場份額只是分分鐘的事情。

直到想通并決心下場參與補貼，周航才意識到，在一時的商業利潤面前，競爭執掌了生死大權，比起怎么跑，如何讓自己先跑起來才更為關鍵。但他原本所想的，先打造完美再提速奔跑的齒輪，在被競爭對手遠超之后已經逐漸缺失瓦解，資本和市場份額也不允許他繼續打下去。

幾個月后，滴滴宣布完成D輪7億元融資。值得注意的是，在完成D輪融資僅僅兩個多月后，滴滴和快的宣布合并，這也意味著出行戰爭的第一回合其實已經走向尾聲。

錯過了比賽，被允許留在賽場內的空間也愈發狹小。事實上，合并完成后，雙方一舉占據了80%以上的市場份額，這家公司也已經吸干了中國90%以上能拿出5000萬美元以上的VC和PE的錢。

最終易到難以存活，也無法主導自己的命運，而是把自己交給了樂視。直到在經歷過改組等一系列事情之后，這位充滿理想主義色彩的創始人也變成了局外人，易到的下文，也已經與他關系不大。

對于共享單車來說，這個遲遲無法造血，一直躺在資本上的行業打到最后，雙方糟糕的局面也都顯而易見。技術和模式的大體趨同，讓各家都疲于高成本的鋪車大戰，受限于速度和資本，中途不斷有人倒下。根據當時的各種報道，ofo、摩拜幾乎拿遍了所有能拿的投資，沒有新的資金，雙方包括押金在內，可動用的現金并不足以支撐太多時日。

事實上，資本喪失耐心后，足夠幸運的早已套現離場。當風口走到那個時候，大部分的玩家也只能是炮灰和陪練，但如果合并無望，打得難分難解，最終恐怕也是兩敗俱傷。莊家總是希望能贏。直到摩拜選擇被美團收購，ofo也走向另一個結局。

生存下的主動求變

多年后，對于當年的時機與戰爭，楊浩涌在接受媒體采訪時曾換位總結，“如果我在做人人車，先打廣告一定是我，我不會給瓜子機會，畢竟那是瓜子最慢最弱的時候，如果是我，融來的錢，一到賬，轉身廣告就已經出去了，會打得你措手不及。”

實際上，經歷過廣告大戰和城市擴張，二手車行業的爭奪仍是明槍暗箭，多次在戰略上踩空失誤的人人車已然措手不及。因為失去先行優勢，人人車一度到了幾乎沒有投資人愿意冒險入股。最近一次融資，仍然是2017年9月來自滴滴的兩億美元救急款。

但隨著滴滴的自顧不暇，從去年年底開始，受困于資金的人人車從業務收縮到裁員，不得不開始一系列的自救。最近突然的轉型合伙人制度，更像是一場不得已的“病急亂投醫”。

不僅是人人車，流血上市后的優信也在二級市場遇冷，半年時間就跌去三分之二的市值。2019年開年，瓜子二手車、毛豆新車網母公司車好多集團就宣布完成15億美元新一輪融資，但融資過程中不斷被爆出的限制條件，透露出支撐行業燒錢的最大倚仗——投資人的風向也在發生變化。大周期的資本寒冬里，整個賽道都出現了行業性的融資困難。

單車也開始嘗試自我造血。在收購摩拜之后，原本被視為錦上添花的業務，不僅沒能給美團帶來驚喜，反而以虧損45.5億元的財報表現成為美團盈利路上的拖累。接手后，美團先是裁員，之后又關停了多個不符合運營效率的國際業務。

近期摩拜、小藍單車則相繼選擇提價，連同哈啰單車、ofo，四家均推出單車月卡。新的計費規則之下，1個小時騎行費用為2.5元的小藍單車，成為計價最高的共享單車。用戶紛紛感慨“一個時代過去了”。業內人士表示，月卡對于提升DAU（日活躍用戶數量）有較大幫助。困境中的ofo仍在繼續尋找新的續命方法。從“重資產”轉向“輕資產”，將業務整體外包，推出“代理運營商”模式。

某種程度上，這與當時結束戰爭的網約車相似。但比起共享單車，進入精細化運營的網約車面臨著更多的不確定風險和營收壓力。2018 年在獨立車后服務平臺、試水外賣等一系列新動作后，因為順風車業務的下線以及政策合規的要求，滴滴也放慢了狂奔步伐。2018 年年底，滴滴曝光的財務數據顯示：2018 年公司持續巨額虧損，全年虧損高達 109 億元，與2017 年定下的“整體微盈利”目標相距甚遠。

變化來臨的時候，差異化的競爭給行業打開了新的機會窗口。在滴滴順風車業務停擺180多天后，哈啰出行在全國300個城市上線順風車業務。首汽約車CEO魏東則覺得一個充分競爭的市場，不可能一家獨大。行業過了爆發式增長的階段，“接下來不是培養用戶，而是通過服務讓他再選擇我”。與之相對應的是，精細化運營將取代網約車行業的野蠻生長，各家的競爭將從價格戰轉為差異化。

在渴望糧草的年代，這似乎還遠遠不夠。最近，自成立后就選擇B2C模式的首汽約車也首次嘗試由“重”轉“輕”，將自營改為承包，試圖減輕運營負擔走向盈利。但合作關系的突然轉變讓司機感覺并不輕松。幾位首汽約車的自營司機表示，在新的改革方案下，每月需要上交的高額車費，不算多的訂單量，和要求的工作時長相比，賺的錢不僅沒有漲，反而會有千元以上的損失。

沒有人已經真正上岸，為了應戰更加復雜的局勢，各家都在試圖改變，尋求可持續的盈利模式。原本以輕取勝的汽車電商從純電商模式，開始走向線下，砸重金開賣場。油門再次被踩下，汽車新零售成為第一塊試驗田。

2015年8月22日，姚軍紅把大搜車位于北京世紀金源地下停車場的門店關閉，因為一直靠提供寄賣二手車服務賺取傭金，二手車的供給和需求無法精準匹配，占地兩萬平方米的店和銷量很快摸到天花板。之后通過推出“車牛”“大風車”等二手車商SaaS服務系統，在完成新車、二手車交易環節數字化后，大搜車在2017年宣布開始汽車新零售，目標在下沉市場，用門對門的社區店把整個汽車服務社區網絡養活起來。

2018年，瓜子圍繞二手車交易、金融、延保、保養維修等業務，宣布推出線下嚴選店。按照每家新零售體驗店1000～5000平方米的面積計算，一年內，全國幾十個城市的線下店已經達到100萬平方米。從面積上說，已經超過沃爾瑪、家樂福。楊浩涌也曾表示2019年的發展重點仍是線下新零售。優信的招股書顯示，截至2018年3月31日，優信二手車線下布局門店超670家，覆蓋全國270多個城市。

毫無疑問，線下賣場能夠讓依賴線下的用戶得到更好的體驗，提高行業效率，但各家線下爭奪的關鍵在于金融。數據顯示，貸款分期、保險業務能給經銷商帶來高達90%的凈利潤。按照姚軍紅的理解，在汽車流通環節里，最上層的是金融，也離錢最近。多年底層數據的搭建，就是為了一步步走向最上層。

他告訴《財經天下》周刊，大家對汽車新零售的理解不同，“當然這個沒有正確的答案，去年大家還處在摸索階段，2019年會更加實際一些，可能會有人真的跑出來，明確到底是個什么樣的東西，當然也會有人失敗。”

跑出來并不容易。一方面，從輕模式到重資產，這對所有出身互聯網的團隊運營能力提出了極大的考驗。另一方面，線下布局無法從本質上解決二手車利潤偏低的問題，新車業務也面臨傳統行業等諸多壁壘。姚軍紅認為，2019年的競爭依然很激烈，而且趨勢是逐漸聚集在頭部公司。

更重要的是，大量流動資金的投入，意味著又是一輪新的資本比拼。楊浩涌曾表示，為了線下店瓜子投入超過10億元，盡管他同時也強調費用為3年均攤，且超過一半的店在他的測算中半年時間就可以實現盈利。但這樣的預設，在寒冬中可能需要更高的效率來驗證。姚軍紅透露，公司已經實現季度盈利，而且現金儲備充分。

有趣的是，在新的嘗試和趨勢下，巨頭并不會做選擇，而是全部押注。3月28日，淘寶二手車在同一天分別和瓜子二手車、大搜車達成合作，目的都是為了布局二手車新零售。

落幕之后的反思

2018年，彼時ofo狀況尚好，戴威和ofo的早期投資人經緯中國創始合伙人張穎有一場對話，他總結ofo活下來的原因，“碾壓式融資，確實是能走到今天非常重要的一點”。

作為ofo的早期投資人，最終押注ofo，張穎打破了一些規則。經歷過曾讓投資人血本無歸的90后投資風潮，歷史數據告訴他，要押注在有大公司背景和相關經驗的人身上。在見過摩拜和ofo兩個團隊之后，他認定這個從北大學生會出來的年輕創始人，他的經歷遠大于一個四十多歲的職業經理人。

也有投資人對兩家都不看好。GGV紀源資本管理合伙人符績勛曾介紹，早期他們也看過摩拜和ofo，但最終都沒有出手。“先跑馬圈地后升級換代”的邏輯在投資過滴滴打車的符績勛看來行不通。他曾解釋，在出行領域，滴滴是通過App連接乘客與司機，管的是人，共享單車管的則是車，對產品和技術要求更高。“當時大的邏輯好像是對的，但我覺得大家忽略了整個運營成本、運營效率的問題。”

最后他選擇“賭一把”哈啰。因為早期融資難，為了存活，哈啰幾乎從未參與過補貼大戰，聲量并不大。而且一開始選擇的“農村包圍城市”的路線，讓哈啰長期扎根在二、三線城市。事后回過頭看，避開了當時一線城市的白熱化競爭，為哈啰贏得了一些空間。

資本的容錯空間在不斷縮小，原本允許企業犯各種錯誤、效率低下、先入場再修正的機會也不再輕易存在。

2019年1月，哈啰宣布完成40億元的新一輪融資，并升級為出行平臺，進入打車領域。13次融資過后，哈啰歷次融資總額超過200億元。這也變成了一個跳出互聯網魔咒，老三把老大和老二熬“死”的故事。

南轅北轍的觀點還指向另一件事情：在一個充滿變量和不確定的市場里，要判斷未來變得更加困難，考驗CEO思考力的時候到了。

如果沒有公司命運和財務數據，單單把戴威和胡瑋煒兩個人放在一起比較，不論是性情、愛好還是經歷，都不甚公平。走到現在，如果說是文藝青年對商業規則的完全妥協，未免太膚淺。如果說是一個理想主義者終將被現實戰勝，也未免太片面。但是，要抹去人性因素對這場戰爭的影響，也是不能想象的。

簡單的觀點是，創始人的存在是為了抗擊對手和困境，這當然是他們最基本的任務。但是如果資本擁有優勢力量，注定是最后的贏家，那么在這場可能創始人無法完全獲勝的戰爭中，大家期望出現的是，一個既懂得怎樣攻取贏得領土，也知道無法制勝時如何投降的人，他能明白如果全部所為就是苦戰到底。

“沒有瘋狂的市場，只有瘋狂的投資人。原本可以盈利合規發展的共享單車市場，最后變成了一場軍備賽，以至于大家寸草不生。”蔚來資本合伙人張君毅如是說。

離開易到之后，很長一段時間，周航都把自己的退出看作是一種失敗。在他一年之后寫的《重新理解創業》一書里，他花了大篇幅去復盤競爭和資本。在他看來，正是對這些最關鍵的因素判斷決策失誤，才最終影響并左右了易到的命運。

這樣的反思同樣發生在韜蘊資本董事長溫曉東身上。因為接手易到，這個原本低調的投資人被推向了臺前。3月26日，根據36氪的報道，易到已陸續通知員工們辦理解除勞動合同的手續，原本500人的團隊，此次裁員涉及的人員達三四百人。同時，易到發內部信，宣布將以盈利為目的全面轉型。

因為拿不到新的投資，也無人接盤，易到的自我造血顯得格外緊迫。不出意外，除了易到投資人的身份，溫曉東還將出任易到新一任的CEO。但說起接下來易到的發展，言語間感覺他并不輕松。在《中國企業家》此前的采訪報道中，溫曉東覺得現在考慮最多的一個問題是，如何把易到變成一個賺錢的公司。“中國網約車的現狀有點吃力不討好，抽傭高，但又吐回去（用來補貼）了，問題變成怎么把補貼的錢賺回來。”

毫無疑問，這和大背景也緊密相關。資本的容錯空間在不斷縮小，原本允許企業犯各種錯誤、效率低下、先入場再修正的機會也不再輕易存在。“以前比較躁動的時候，大家都只顧著奔跑的速度，不太注意跑的姿態，自身的動作還沒有練好就提前發力，現在都得坐下修煉內功，但現在這個階段危險和機會并存。”姚軍紅告訴《財經天下》周刊。

在張君毅看來，被投企業要量入為出，不要隨隨便便進行補貼戰。“資本寒冬里，很少有不慎重的資本方愿意在這方面進行大規模的投入，尤其是短期內看不到收益或者盈利的狀態下，大家會非常謹慎。在這樣的環境下，反而給了許多企業打磨商業模式、推進業務發展的機會。”

實現正向現金流，或者哪怕是證明有盈利能力，成為一種技能和能繼續跑下去的保證。一位行業內的投資人表示，“現在大家更關心的是現金流是不是很好，對于燒錢項目和盈利模式暫時得不到驗證的項目會更加慎重。”

3月29日，大洋彼岸的Lyft按下納斯達克的那個按鈕，作為同樣走過這樣一條漫長且行之有效的燒錢路，卻最終成功IPO的獨角獸，依然無法擺脫可能無法實現盈利的危險。Instagram早期投資人Roalof Botha曾這么評價資本推動下燒錢成功的公司，“市場上有那么多錢，這就像考試的日期被推遲了一樣，你根本不需要更努力地學習。”

那么接下來的問題變成，被資本催熟的出行市場走到這兒，尚未成功上岸之前，要如何繼續講述一個誘人的高增長故事，或許還需要時間來證明。