華人家族企業(yè)的發(fā)展特質(zhì)與前進(jìn)歷程

鄭宏泰 高皓

中國作為世界歷史悠久的文明古國，擁有數(shù)千年的獨(dú)特傳統(tǒng)與文化，家族更成為社會(huì)結(jié)構(gòu)和社會(huì)生活的核心單位。但進(jìn)入現(xiàn)代以來，中國人反而不太能接受“家族企業(yè)”這個(gè)名稱，認(rèn)為含有迂腐、落后、保守等色彩，認(rèn)為家族企業(yè)是落后的代名詞，視之為企業(yè)走向現(xiàn)代化的窒礙，所以要千方百計(jì)地“去家族化”，由此帶來的問題，值得深思細(xì)味。

為什么中國人對(duì)家族企業(yè)會(huì)有如此負(fù)面的看法呢？這樣的認(rèn)知到底反映了怎樣的歷史與社會(huì)進(jìn)程？中國的家族企業(yè)到底有何獨(dú)特的發(fā)展軌跡與規(guī)律？割裂中國家族自身的歷史、文化和社會(huì)背景進(jìn)行西化，是傳承和發(fā)展的可行出路嗎？

雖然我們的財(cái)富觀念與西方（甚至一海之隔的日本）不同，但在經(jīng)歷無數(shù)苦難之后，卻又能憑借以家為本、重視血脈的文化，使家族企業(yè)發(fā)揮出巨大的力量，與西方“救贖至上”的企業(yè)家精神及日本“家業(yè)至上”的企業(yè)家精神分庭抗禮。中華民族這種與眾不同的企業(yè)家精神，近年引起了國際社會(huì)的高度重視。具體來說，中國家族企業(yè)由于受到“血脈至上”文化的主導(dǎo)，采取了“諸子均分”制度，一方面，呈現(xiàn)出團(tuán)結(jié)與分裂并存交織的局面;另一方面卻又產(chǎn)生了兄弟姐妹間競爭激烈、充滿動(dòng)力的現(xiàn)象，令人難以理解，充滿矛盾與變量。

對(duì)于華人家族企業(yè)的發(fā)展特質(zhì)與前進(jìn)軌跡，多是泛泛而談、人云亦云，鮮有科學(xué)的研究分析，更缺乏從中國歷史、文化、地理及社會(huì)變遷等多個(gè)角度進(jìn)行深入思考。借助9家非常具有代表性的華人家族企業(yè)案例，抽絲剝繭，梳理興衰起落和喜樂辛酸，可以透視家族企業(yè)的發(fā)展特質(zhì)和家族成員的多重互動(dòng)。

以馮國經(jīng)家族掌控的利豐集團(tuán)為例，其反映出傳承三代的華人百年家族企業(yè)的發(fā)展之道。雖然利豐集團(tuán)從企業(yè)名字Li& Fung上可看出，該企業(yè)是由李氏（Li）與馮氏（Fung）兩大家族共同創(chuàng)辦的。本來是兩大家族的合伙企業(yè)，但最后卻落入馮氏家族手中，而馮國經(jīng)父親一房又在20世紀(jì)90年代獨(dú)占鰲頭，主導(dǎo)了企業(yè)的發(fā)展。這家已經(jīng)走過了一個(gè)多世紀(jì)的企業(yè)，究竟如何保持家族對(duì)企業(yè)的強(qiáng)力控制，順利完成世代之間的領(lǐng)導(dǎo)權(quán)交替呢？經(jīng)過深入的案例考察，我們找到了利豐集團(tuán)的發(fā)展延續(xù)之道： 1.不斷修剪家族樹，以集中治理權(quán);2.運(yùn)用上市或私有化的機(jī)制，重新分配股權(quán)。利豐的延續(xù)發(fā)展之道，可為其他華人家族企業(yè)提供重要的參考和選擇。

再以香港飲食巨擘鏞記的爭產(chǎn)官司為例，其反映了近年華人家族企業(yè)常常爆發(fā)的兄弟反目、爭奪家產(chǎn)、對(duì)簿公堂等問題，深入分析華人家族為何總是難以擺脫內(nèi)部分裂的宿命，進(jìn)而剖析家族文化與企業(yè)形態(tài)反映的商業(yè)和經(jīng)濟(jì)發(fā)展力量，我們的重要論點(diǎn)是，受到中國文化影響的家族，存在著如太極陰陽般的兩股“分”與“合”的力量，互相制衡，互相依存。當(dāng)“合”的力量大于“分”的力量時(shí)，便會(huì)激發(fā)出巨大的前進(jìn)動(dòng)力，團(tuán)結(jié)一致、光宗耀祖;當(dāng)“分”的力量大于“合”的力量時(shí)，則會(huì)產(chǎn)生或明或暗的彼此較勁，分家析產(chǎn)、各起爐灶，促進(jìn)各方各展所長。無論是“分”與“合”的哪股力量主導(dǎo)，華人家族企業(yè)都具有不斷發(fā)展的強(qiáng)大動(dòng)力。

論企業(yè)的規(guī)模與實(shí)力，由伍舜德家族掌控的美心集團(tuán)，當(dāng)然很難和新鴻基地產(chǎn)集團(tuán)相提并論，但是前者卻展示出創(chuàng)業(yè)或守業(yè)的不同模式。美心集團(tuán)雖同屬兄弟共同創(chuàng)業(yè)的案例，卻與利豐集團(tuán)由第三代兩兄弟共同主導(dǎo)的局面頗有差別。值得注意的是，美心集團(tuán)一方面引入了怡和洋行這樣的戰(zhàn)略股東，但伍氏家族卻能始終保持控制權(quán)，主導(dǎo)企業(yè)發(fā)展;另一方面則在傳承時(shí)突破了傳統(tǒng)框架，采取了較為罕見的“隔代繼承”方法。這兩方面反映出華人家族與歐美家族深入合作的包容性，又顯示出傳承制度并非一成不變，而是具備相當(dāng)?shù)膹椥浴?/p>

作為香港地產(chǎn)龍頭的新鴻基地產(chǎn)集團(tuán)，過去一直被視為家族企業(yè)發(fā)展的楷模——世代傳承暢順，兄弟同心協(xié)力，企業(yè)不斷壯大，家族內(nèi)部鮮有傳出矛盾。新鴻基地產(chǎn)的案例，不但凸顯了企業(yè)奠基人郭得勝創(chuàng)業(yè)精神旺盛的一面，也體現(xiàn)了強(qiáng)調(diào)做人做事敦厚老實(shí)、講究人情味等儒家思想，備受稱頌。可惜21世紀(jì)初卻爆出兄弟不和，甚至因?yàn)闋帄Z家產(chǎn)而對(duì)簿公堂的事情。激發(fā)家族矛盾的根源，據(jù)說是郭得勝生前在家族信托中定下了“新地股份不能分拆”的硬性規(guī)定。“永不分家”的初衷可謂立意至善，防止分家削弱家族力量，但將一眾兒孫強(qiáng)行捆綁在一起，欲分無從，卻人算不如天算地觸發(fā)了不可破解的家族爭斗。華人家族在借鑒西方制度時(shí)，如果低估了中西迥異的某些文化風(fēng)險(xiǎn)，則必然會(huì)帶來災(zāi)難性后果，付出不容低估的沉重代價(jià)。

包玉剛與董浩云這兩大“世界船王”，展示了兩種截然不同的發(fā)展際遇和應(yīng)對(duì)機(jī)制。包玉剛具備超卓的企業(yè)家精神，擁有高度靈活的經(jīng)營手腕，在創(chuàng)業(yè)運(yùn)營上可謂獨(dú)領(lǐng)風(fēng)騷，政局變幻也無損其創(chuàng)基立業(yè)、書寫傳奇。包氏的獨(dú)特之處，在于傳承的特殊安排。由于包玉剛沒有兒子，只育有4個(gè)女兒，這種傳承局面對(duì)重男輕女的中國文化而言，實(shí)屬挑戰(zhàn)，容易引發(fā)矛盾，而包玉剛卻能想出超越傳統(tǒng)的方法，借外孫改姓“包”的安排，轉(zhuǎn)外孫為內(nèi)孫，化解“無后”問題。同時(shí)，包玉剛把家產(chǎn)分給4名女兒及女婿，指定他們專注于不同的事業(yè)，一方面實(shí)現(xiàn)了企業(yè)的多元化，降低了風(fēng)險(xiǎn);另一方面也化解了不同家族分支之間的矛盾，展示了另一條頗為值得參考的家族傳承路徑。

與包玉剛不同，董浩云的航運(yùn)企業(yè)則展示了另一種營運(yùn)模式與傳承模式。婚姻聯(lián)盟，是董氏家族不斷壯大的最大特色。古今中外，利用婚盟壯大家族力量，互補(bǔ)政治、經(jīng)濟(jì)和人力資本的長短，頗為普遍。董浩云家族憑借婚姻聯(lián)盟而崛起，充分運(yùn)用以擴(kuò)張、整固家族企業(yè)。各種各樣看不見、摸不到的政商關(guān)系及社會(huì)網(wǎng)絡(luò)，在強(qiáng)化實(shí)力、分散風(fēng)險(xiǎn)之余，也維持了家族的社會(huì)地位歷久不墜、不斷壯大，其所能發(fā)揮的作用不容低估。

社會(huì)網(wǎng)絡(luò)中所蘊(yùn)含的巨大力量，中外社會(huì)雖然一致肯定，卻很難進(jìn)行實(shí)證數(shù)據(jù)分析。東亞銀行創(chuàng)辦近百年以來，股權(quán)爭奪過程中社會(huì)資本所發(fā)揮的力量，提供了一個(gè)極佳的案例。為何李氏家族可以長期“以小控大”，利用手上掌握的較少股權(quán)控制龐大的金融機(jī)構(gòu)？其核心原因所在，正是因?yàn)槔钍霞易逭瓶亓松鐣?huì)資本這個(gè)制高點(diǎn)。

羅鷹石家族和羅進(jìn)興家族，則是極具中國文化特色的“榕樹式家族企業(yè)”的代表案例——這兩個(gè)家族都是子孫眾多、家大業(yè)大，而子孫們在經(jīng)營家族的“主干企業(yè)”（即家族最核心的企業(yè)）之外，又會(huì)選擇自立門戶，另起爐灶，發(fā)展各自的“分支企業(yè)”，從而呈現(xiàn)出同一家族擁有眾多企業(yè)，子孫后代各領(lǐng)風(fēng)騷、萬馬奔騰的局面。羅鷹石家族在香港擁有10家上市公司，羅進(jìn)興家族擁有4家上市公司。這兩個(gè)家族的案例充分說明，華人家族的家大業(yè)大、枝葉繁茂所言非虛，這種家族發(fā)展模式與榕樹的生長形態(tài)并無二致。

進(jìn)一步來看，羅鷹石家族和羅進(jìn)興家族的案例，反映出中國文化的獨(dú)特性質(zhì)——“血脈至上”和“諸子均分”。一方面，正因?yàn)椤把}至上”，家族成員在維護(hù)自身及家族的利益時(shí)，往往會(huì)由于同屬一個(gè)命運(yùn)共同體而努力打拼，激發(fā)出巨大的力量。另一方面，由于強(qiáng)調(diào)“諸子均分”，家族內(nèi)部因此會(huì)出現(xiàn)各種或明或暗的競爭和較勁，也必然會(huì)出現(xiàn)家族分裂、各立門戶。盡管如此，家族成員各自創(chuàng)立的企業(yè)之間，往往是既存在千絲萬縷的聯(lián)系，同時(shí)又會(huì)互相競爭——這種糾纏復(fù)雜的關(guān)系，正是“榕樹式家族企業(yè)”的重要特質(zhì)。

從以上各有特色的家族企業(yè)案例中，我們能夠十分清晰地看到，中國文化深深地烙印在個(gè)人、家族和社會(huì)的不同層面上，深刻地影響了家族的行為、觀念及關(guān)系，左右著家族企業(yè)的運(yùn)作與發(fā)展軌跡。雖然傳統(tǒng)文化中殘存著某些迂腐陋習(xí)，不利于中國家族企業(yè)的現(xiàn)代化發(fā)展，但某些華人文化特質(zhì)，有助于家族企業(yè)提升獨(dú)特的競爭力。正因如此，在探討華人家族企業(yè)的發(fā)展時(shí)，我們應(yīng)從全方位、多面向的角度進(jìn)行思考，做到知己知彼。一方面，中國家族要明白本身的強(qiáng)弱優(yōu)劣，不應(yīng)驕傲自滿，也不應(yīng)妄自菲薄;另一方面，不應(yīng)照搬照抄西方制度，而要結(jié)合中國實(shí)情和每個(gè)家族的自身特點(diǎn)進(jìn)行量身設(shè)計(jì)。

家族是社會(huì)最基本的單位，家族企業(yè)是由家族創(chuàng)辦及掌控，在世界各國經(jīng)濟(jì)發(fā)展中發(fā)揮著支柱性作用。家族在社會(huì)、經(jīng)濟(jì)及商業(yè)等領(lǐng)域，無孔不入，地位重要。家族既受到文化及社會(huì)核心價(jià)值的制約，也是延續(xù)文化、孕育社會(huì)核心價(jià)值的重要媒介。要讓家族企業(yè)在推動(dòng)社會(huì)與經(jīng)濟(jì)發(fā)展方面發(fā)揮更大力量，我們就更應(yīng)該全面、深刻地理解家族的基因、特質(zhì)與內(nèi)涵，從而探索出一條切合自身發(fā)展的道路。

鄭宏泰系香港中文大學(xué)全球中國研究項(xiàng)目聯(lián)合召集人、社會(huì)及政治發(fā)展研究中心聯(lián)席主任;高皓系清華大學(xué)五道口金融學(xué)院全球家族企業(yè)研究中心主任、戰(zhàn)略合作與發(fā)展辦公室主任。本文源于兩位作者所著《富代三代：華人家族企業(yè)傳承研究》