從觸龍說太后看開會效率

吳捕快

《戰國策·趙策》講述了觸龍說服趙太后（即趙威后）用小兒子長安君去做人質以換取齊國救兵的故事。那時，趙威后剛剛執政，秦國加緊進攻趙國。趙國向齊國求救，齊國說：“一定要把長安君作為人質，我們的軍隊才會出兵?！?/p>

在趙國“董事會”會議上，各位“董事”圍繞是否把長安君作為人質送往齊國展開了激烈的討論。長安君是趙威后最寵愛的小兒子，無論“董事”們如何極力勸說，時任“董事長”的趙威后始終不肯答應。會議最后，趙威后明白無誤地對眾人說：“有人再說要長安君去做人質的，本老太太就要把唾沫吐在他的臉上?！?/p>

“董事長”把話說到這份上，這會也就無法繼續開下去了，自是不歡而散。

然而，趙國危在旦夕，向齊國求救的事情必須解決。在公開的會議上解決不了問題，只好退而求其次，看看能不能私下里解決了。至于解決的過程，無非是觸龍順著趙太后溺愛長安君的心理，因勢利導，層層進逼，最后點出利害，申明主旨。通過層層深入的引導，情寓于理，理表于情，終于打動說服了趙太后，同意長安君入齊。如是，本次的會議議題達成，皆大歡喜。

會議是一個很常規、很重要的工作方法，幫助傳達思想、集思廣益、最終解決問題。但國人身在職場，最大的感慨估計就是會多。盡管會多，但很多公司普遍不會開會，而且沒有效率。會議中，要么是權勢人物壟斷會議，大搞一言堂，要么是與會各方爭吵不休，議而不決。這些問題，在現代公司的董事會上也屢見不鮮。那么如何提高會議效率？

一千個讀者，就有一千個哈姆雷特。一千個公司，就有一千個開會方式，各家公司八仙過海，各顯神通。阿里巴巴的會議，是“捅刀子”會議。用馬云的話說，自從張勇來了以后，阿里巴巴連開會的方式都不一樣了。開會之前，張勇讓所有的人把PPT發過來，在會議前獲得足夠的信息，用來討論、爭論、做決定。張勇稱之為“捅刀子”——先隨機問幾個問題，先隨便捅一刀，看看這個人有沒有想法。三一重工的會議不“捅刀子”，動筷子，早上邊吃邊談，稱之為早餐會，分為集團早餐會和部門早餐會，已堅持20多年。萬科把樓盤策劃中非常復雜的一種會議——“綜合可行性分析會議”，簡化成為“七對眼睛”，針對每個項目，標準化地開七個關鍵決策會。平安集團有個百萬人集體參加的晨會，全國各類子公司、近百萬名員工集體觀看晨會視頻。

為了限制開會時間，有的公司要求站著開會。微軟則嚴格控制時間在1小時之內;谷歌則是見縫插針，利用間隙時間開小會，半小時內解決問題。南京有一家公司向他們學習，用沙漏計時，一次會議就是一沙漏的時間（半小時），如果時間到了會議開不完，那就把沙漏翻轉過來，繼續開會。如果還是開不完，那就繼續翻轉。對于這種可以隨意、持續翻轉沙漏的所謂限時的會議，頗有自欺欺人之嫌。該公司近期陷入了債務違約風波，二者雖無直接關聯，但是背后所反映的公司治理的效率和模式還是值得我們反思的。

上述公司的會議效果如何，如人飲水，冷暖自知。但無論如何，會議效率是重點，這方面，三星公司高效的“會議文化”已成體系，值得我們學習。

1993年，三星總裁李健熙通過歷時4個月的洛杉磯-法蘭克-尾崎-東京-倫敦的長征式的會議，將1800多名高級職員召集到海外，進行了500多個小時的漫長討論，確立了名為“三星新經營”的戰略轉型。自那時起，三星的會議朝著一旦開始，就不是徒費時間，而是向目標指向性會議轉變。

關于三星會議的解讀也是各式各樣的，有一本書就叫《開會就要學三星》。從書中可以看出三星開會的關鍵點：按照5W1H的原則來準備會議、會議的思想與行動指南遵照337原則、會議必須按WWW原則聯系工作、會議求同存異、會議也會因工作不同而多樣化。也有人將三星的會議高度歸納為“有準備、有主題、有紀律、有議程、有結果、有訓練、須守時、有記錄、事后追蹤”的九條原則，大家不妨認真領會以下。

谷歌CEO拉里·佩奇曾說過，“每次開會都必須有做出一個明確的決定，如果沒做出任何決定，那一定說明這場會壓根就不該開?！币虼?，對于當場不能做出決定的會議，不妨像觸龍那樣，私下里接觸趙太后，也是一種提高會議效率的方式，總好過一屋子十來號人，你來我往，唾沫橫飛，三兩個小時過去，結論是——待定。

美國人崇尚自由，但美國人對待開會卻是嚴肅認真的。而且美國人是會少規矩多，早在1876年，他們就出版了厚厚的開會規則——《羅伯特議事規則》。據說孫中山先生當年十分推崇，還親自翻譯編輯，希望能凝聚民心，推崇民主，可見會議規則的重要性。

因此，無論公司如何開會，都必須遵守自己的開會規則。高效率地運用有限的時間資源，交流信息從而快速做出正確的決定，這才是會議的最終目的。