酒店業成本管控問題及對策

姜雅利

[摘要]隨著我國市場經濟的快速發展，我國酒店業得到了長足發展。近年來，由于全球經濟發展速度放緩，我國經濟下行壓力增大，酒店業競爭越發激烈。在復雜嚴峻的國內外經濟形勢下，如何獲得較高收益、實現酒店利潤最大化成為亟待解決的問題。我國酒店企業除應積極拓展銷售渠道，努力增加營業額外，實施科學有效的成本管控也成為提升酒店核心競爭力的關鍵。文章分析了當前酒店業成本管控中存在的問題，并提出完善建議。

[關鍵詞]酒店業；預算管理；成本管控

[DOI]1013939/jcnkizgsc201918066

1酒店業成本管控中存在的不足和誤區

11將成本管控等同于成本降低

酒店的設備設施、物品配備、提供的產品和服務要與酒店的星級以及銷售價格相匹配。在消費者的消費理念日臻成熟的今天，劣質的產品和服務會導致客源的流失。部分酒店認為成本越低越好，將影響酒店發展的必要支出節省掉，比如：①不進行廣告宣傳和促銷活動。②設備設施長期得不到不維護、保養。③酒店不進行正常的維修改造，酒店設備設施陳舊、落后。④將過期的備品繼續提供給客人使用等。這些成本管控方式雖然降低了成本，但卻直接影響了酒店的整體利益和長遠發展。

12預算未設定合理的成本管控目標

酒店在編制年度預算時，銷售計劃通常較為詳盡，但卻未設定成本管控目標，或者是成本管控目標設定的比較籠統模糊，沒有進一步量化分解。這些做法會導致各部門盲目追求營業額，未考慮成本費用，造成年終決算時，利潤達不到預期甚至出現虧損。

13忽視能耗成本和人工成本管控

酒店成本是指酒店在經營管理過程中的各項成本和費用支出，包括原材料、物料消耗、能源消耗、人工成本等。目前，酒店往往只重視原材料、物料消耗成本的管控，而忽視了能耗成本和人工成本的管控。近年來，能源價格不斷上升，人工成本高漲、基層員工流失比率較高，員工招聘困難。能耗成本和人工成本占酒店總成本的一半以上，能耗成本和人工成本的管控如果得不到足夠重視，將會對酒店整體成本管控造成直接影響，會進一步縮減酒店的利潤空間。

14財務人員在成本管控過程中的作用被忽視

企業的財務活動貫穿其經營管理的全過程。目前，酒店財務人員僅為成本管控決策的執行者而不是成本管控決策的參與者，只能被動地進行會計核算、向管理層提供財務數據，在制定發展戰略、分析評估風險和決策等環節都未能發揮監督成本管控的職能。

15未實施相應的績效評價、獎懲制度

酒店未依據成本管控結果定期實施績效評價；或者雖然實施了定期績效評價，但未根據評價結果實施相應的激勵措施。成本管控的執行結果未與酒店制定的獎懲制度掛鉤，未綜合運用績效薪酬激勵、能力開發激勵、職業發展激勵等多種方式，逐級兌現激勵承諾，無法提高成本管控環節主要人員的責任感及積極性。

16未建立嚴格的成本管控管理制度

建立嚴格的成本管控制度是酒店成本管控的重點和關鍵，但企業未在成本管控過程中的關鍵環節，即：采購、庫存、領用、盤點環節建立嚴格的管理制度；或者是在以上環節雖制定了管理制度，但由于種種原因無法貫徹執行；或在執行過程中未進行嚴格的監督、敷衍了事。

（1）采購環節：①采購計劃安排不合理，對市場變化趨勢預測不準確，易造成庫存短缺或積壓；②供應商選擇不當，采購方式不合理，招投標或定價機制不科學，授權審批不規范，易導致質次價高，出現舞弊或欺詐；③采購驗收不規范，付款審核不嚴，可能導致采購物資、資金損失或信用受損。

（2）庫存環節：①存貨未按入庫時間先后順序分別擺放、未標明進貨日期、存貨未合理有序分類擺放，不利于貨物的進出和盤存。②出庫時未遵循先進先出原則，造成某些存貨過期或變質變味無法使用，給酒店帶來損失。③未嚴格監督存貨庫存量，庫管不清楚存貨消耗情況，未定期及時做出庫存量預警報表。

（3）領用環節：①存貨的領用沒有嚴格的審批手續；②各部門領用而未用完的剩余原材料或剩余邊角料無人管理，未制定嚴格的剩余原材料、邊角料返還入庫管理制度。③能交回的舊物，未實行以舊換新的領用制度；④交回的舊物銷毀時，未履行審批手續。

（4）盤點環節：①未建立嚴格的存貨盤點清查制度，沒有月度盤點及抽查盤點，部分酒店甚至在每年年度終了，也未進行全面清查盤點。②年度終了，未組織專門的盤點小組進行實地盤點清查，只依據庫管人員自行盤點報表進行賬務處理，盤點清查工作流于形式。③對于盤點損失情況未進行責任追究、未進行獎懲處理。④存貨毀損報廢未執行嚴格的審批制度。

2成本管控中存在問題的改進措施

21樹立正確的成本管控理念

將成本管控理念作為一種企業文化滲透到酒店的每位員工的意識里，使每位員工都有成本管控意識。在提倡勤儉節約、進行嚴格成本管控的同時，每年都要抽出一部分結余資金，合理地安排酒店的維修改造，進一步提升酒店整體環境和配套設施，以維護酒店的可持續發展。

22建立健全成本預算管理體系

酒店要編制年度預算，維護預算的嚴肅性。①要制定明確的成本管控指標。成本管控指標的制定要講求科學性，要根據以前年度的成本數據，結合酒店自身的發展戰略定位、當前的經濟形勢、政策變化和季節性因素等，采取上下結合式的編制方式，由各業務部門和財務部門共同擬定，經與酒店領導層反復研究，領導層最終審批后，落實到各個部門，各部門再進一步分解落實，最終將成本管控指標落實到每個崗位和個人。②預算執行時，財務部門要定期對成本控制指標進行分析，找出實際數據與預算指標之間產生差異的動因，以指導下一階段成本管控工作。③年度終了，要對成本管控完成情況進行績效評價。酒店要本著公開、公平、公正的原則，綜合運用關鍵績效指標法、經濟增加值法、平衡計分卡等工具方法，結合多種評價指標進行績效評價。④績效評價結果公布后，要逐級兌現績效激勵承諾。