藍色光標國際業務總裁鄭泓：品牌出海除了聲量，還需要充分考量效果

繆琦

一年當中在國內外往返出差十多次的工作狀態，讓正常作息變得奢侈。但對藍色光標國際業務總裁鄭泓而言，因為時差而整晚的難以入眠極少會影響到第二天的效率。

作為布局全球的營銷傳播集團藍色光標旗下的全資子公司，總部位于硅谷的藍色光標國際為北美、西歐等眾多財富500強品牌以及“出?！钡闹袊放铺峁┤蚍秶臓I銷傳播服務。與此同時，藍色光標本身也是中國品牌出海的樣本。

4月中旬，從硅谷飛回國內的鄭泓接受了第一財經專訪。負責集團國際化戰略的她對于中國品牌“走出去”的變化和挑戰頗有感受。從原先以大品牌、大企業出海為主，到現在連初創企業也開始早早布局國際化，中企“走出去”變得越來越普遍，步伐也走得越來越穩健。

“剛開始，大家還只是狹義地理解品牌出海，認為品牌出海就是在海外做公關。但現在不同了，品牌要觸達的人群以及受眾接受信息的渠道都發生了巨大的變化，公關并不能幫助品牌達成所有的目的?！编嶃硎荆诤Ｍ馐袌鲎銎放撇恢皇菃渭兊臓I銷和傳播，還需要充分考慮當地的政經、民生和工會組織環境等多種因素，才可能有效觸達當地市場和目標人群。

在鄭泓看來，藍色光標的優勢在于出海相對較早，并借助資本的力量，讓國際化的團隊迅速壯大起來。目前，藍色光標在全球共有5000多名員工，其中2000多名都在海外，是通過并購引入的外國員工，可以說藍色光標本身已經成為了真正意義上的國際公司。

“要在全球市場上打造優秀的品牌，并不是任何時候都把聲量調到最大?！编嶃岢觯煌钠髽I具有不同的需求和評估標準，對于“最好”的定義也不盡相同。作為一家為品牌提供營銷傳播服務的企業，藍色光標本身的品牌價值也需要通過客戶的成功來體現。

中國品牌出海需要考量效果

當前的國際形勢仍然存在較大的不確定性。鄭泓認為，主要經濟體之間的摩擦在短期內有可能不會發生變化，但從長遠來看，共謀發展依然是不可逆轉的局面，各經濟體間的關系也將往積極的方向發展。這也意味著，中企出海的挑戰將長期存在，但整體是樂觀的。

她以中國手機品牌的崛起為例講述中企出海的變化：2008年，全球前十大手機品牌里沒有一個中國品牌。到了2018年，全球前十大手機品牌出貨量的排名里，有6到7家是中國品牌。

鄭泓說，一方面，要看到中國的品牌正在變得越來越強大，另一方面，也要去反思，中國品牌是否成為了真正意義上具有影響力的全球化品牌，還是僅僅具備了數量上的規模？

對藍標國際來說，幫助出海的中國品牌解決痛點、直面挑戰，正是機遇所在。

和以往狹義地理解“品牌出?！奔础叭ズＭ庾龉P”不同，品牌的國際化需要更加智能和全面的營銷傳播方案。從最初的公關公司到現在公關業務僅占藍色光標集團整體營收的不到20%，這種轉型也正好迎合了市場的需求。

在過去的20多年里，藍色光標集團服務的客戶類型越來越豐富：從以前以跨國企業為主，到后來越來越多業內領先的中國品牌，再到現在已成為主力的中國互聯網品牌。與此同時，客戶本身的業態也在不斷改變。以車企為例，以往的外資汽車品牌也更多地變成了合資品牌，這就要求藍色光標在不同的國家或市場為同一品牌提供差異化的服務。

雖然為大量的出海中企提供營銷傳播服務，但鄭泓認為，現在還遠遠沒到可以分享成功案例的時候。“我們正在努力嘗試幫助中國品牌在海外成長壯大，而中企在出海中，需要考量的是，在當地市場希望達到怎么樣的效果。我們要做的，就是通過專業的營銷傳播服務為企業出海賦能?！彼@樣說。

藍色光標談并購：找專業的人做專業的事

自2013年以來，藍色光標集團就把國際化確立為了未來公司發展的重點戰略之一。

目前，集團已經在國際市場并購了9家營銷行業的領軍企業，包括總部位于英國的社交媒體數字營銷公司We Are Social（2013年12月并購），加拿大的獨立營銷傳播集團Vision 7（2014年12月并購），美國硅谷的工業設計公司fuseproject（2014年7月并購），中國香港的獨立廣告公司METTA（2014年3月并購），以及總部位于新加坡的亞洲知名投資者關系顧問公司Financial PR集團（2011年6月并購）。

鄭泓表示，藍色光標很少去強調自己的品牌。因為公司設立的初衷，就是為客戶創造價值、幫助客戶講好故事。同時，作為并購了多家海外品牌的全球化傳播集團，也需要保存并購品牌本身的優勢，并充分利用好這些品牌資產。

“做投資關系的團隊，可能有時候會需要打出藍色光標自己的品牌。但假如我們要在海外幫客戶去規劃和落地一場營銷活動，就應當充分發揮旗下海外品牌的優勢，沒有理由用藍色光標的品牌去替代已經在海外市場建立起廣泛影響和認可的子品牌。”

這也就是鄭泓所說的平衡—要把品牌的價值發揮到最大或做到最好，并不意味著任何時候都把聲量調到最大，而是在不同的場合或場景中，敏銳地用好不同的品牌資產，并通過客戶和并購品牌的成功來體現藍色光標自身的價值。

在海外并購和國際化的過程中，鄭泓認為，藍色光標始終堅持長期的戰略目標，并謹慎地做了全盤考慮。更重要的是，始終堅持讓專業的人做專業的事。

“一旦做并購，我們就會用最好的團隊，不管是律師事務所還是會計事務所，我們還會在商業盡調方面派真正懂行的團隊去考察?！钡鹊酱_認“事情都對了”之后，鄭泓還會親自去確認“人是不是對”—“即使事都對，但人不對，就要懂得放棄?！?/p>

鄭泓說，在并購這件事上，藍色光標拒絕和不做的事，遠遠多于最終做了的事。拒絕并不意味著不介入，而是在知道為什么不適合之后果斷拒絕。正因為如此，藍標過去10年的并購步伐相對來說有些激進，但并沒有做短期逐利的并購，也沒有偏離核心的價值觀。

據鄭泓透露，在競標的過程中，有比藍色光標規模大十倍的營銷公司給出了更高的報價，但最終并購方依然選擇了藍色光標，正是因為藍色光標的理念和文化打動了對方。對成熟的企業來說，尋求的永遠是對自己發展有利的長期合作伙伴。

此外，鄭泓說道，就并購行為而言，確實有相當一部分的概率是并不成功的。但藍色光標目前并購的9家企業，“沒有一家發生滑鐵盧事件，而且每一家的管理團隊都在”，在以人才為最關鍵要素的服務行業，藍色光標的每次并購都能留住原先的人才團隊，可以說實現了一定意義上的成功。

成功的并購從來都需要并購雙方做出共同和持續的努力。好比跳一段探戈，需要雙方一致配合和投入。

通過頻繁并購國內外同行業優質企業，從而迅速做大業績與市值的方式，亦被市場稱為“藍色光標模式”。在鄭泓看來，藍色光標目前取得的成績與此前一系列的并購密不可分。未來，海外并購和在此基礎上的業務整合與良性協同仍將是藍色光標集團重要的增長引擎，與此同時，如同飛機的兩翼，集團的長遠發展也離不開健康穩定的內生增長，“這個戰略不會改變”。

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