事業單位改革背景下公路行業績效管理存在的短板及提升途徑

趙凱華

摘 要 山東省事業單位改革工作已于2019年3月底前基本完成。在此背景下，事業單位在其內部的人力資源管理上也面臨著諸多新的短板和問題，而績效管理作為人力資源管理的重要環節，在當前的事業單位中的探索還未形成科學系統的體系。公路行業作為經濟發展的“先行官”，在績效管理上也當需先行，本文立足于筆者所在的山東為研究分析對象，對此進行簡要論述分析。

關鍵詞 事業單位改革 人力資源 績效管理 公路行業

以筆者所在的山東省為例，公路部門被劃分為公益一類事業單位，其原承擔的部分行政執法職能劃歸市交通運輸局，原公路所屬的生產經營性事業單位轉企改制。同時，原公路部門在整合港行、運管等部門職能的基礎上組建交通運輸事業服務中心，進一步理順政事關系，更加突出其面向社會提供公益服務的事業單位屬性，更好的助推地方經濟社會高質量新發展。在此背景下，如何提高公路行業履行公益服務的效能成為一個重要課題，這必然要求在提高行業績效管理工作這個重要環節上下功夫。

一、事業單位改革歷程及績效管理的現實意義

（一）事業單位改革歷程

通過查閱文獻史料和論文資料發現，事業單位改革大體上可以分為以下四個階段：一是十一屆三中全會至十四大（1978—1992），實現事業單位首長負責制，改革下放管理權。二是十四大期間（1992—1996），事業單位逐漸社會化，主要表現在經費來源上：自收自支、差額財政、全額財政。三是1996年至十六大（1996—2002），走向事業單位“政事分開、事企分開”，事業單位實行法人制，參與市場運行，走向市場化。四是十六大至今（2002年至今），推行事業單位分類改革。事業單位分為行政事業類、生產經營類、公益類，行政類又劃分出行政執法類，公益類劃分出公益一類、二類和三類事業單位。

（二）績效管理的現實意義

具體到公路行業來說，績效管理能夠根據干部職工的工作能力和業績開展干部提拔任用，符合公平公正的原則；績效管理工作還能幫助干部職工發現自身存在的問題，并針對問題進行改進，進而提高自身綜合素質；績效管理工作能夠將單位行業的整體目標和具體任務落實到每個崗位、人員，調動大家參與單位發展的主動性、積極性，從而促進整體公益服務效能的提升；績效管理也是一種領導與職工、部門與部門之間進行溝通交流的方式，可以針對發現的問題進行交流探索，從而提高單位整體凝聚力。

二、事業單位改革后公路行業績效管理工作存在的短板問題

（一）缺乏一套系統、科學的管理體系

績效管理包括績效計劃、過程管理、績效考核、結果反饋四個環節。公路部門作為事業單位，目前對人員的績效管理多表現為年度述職考核，從“德、能、績、勤、廉”等方面進行。一方面這些考核因素中，尤其是德、勤等方面存在較大的主觀性，很難進行公正客觀的評價；另一方面，績效管理僅僅是在績效考核這一個環節上更為突出，在涉及績效計劃、過程管理和結果反饋等方面比較薄弱。同時，大多數公路管理部門的考核指標對養護、路政等業務性工作關注多，對財務、后勤保障及人力資源等綜合指標的考核少，指示指標考核體系不健全，也讓干部職工產生績效考核多為生產性考核的錯覺。

（二）績效管理的形式簡單、觀念陳舊

當前，多數地方的公路部門也通過制定年度任務目標等措施進行績效計劃的制定，但制定的目標責任在細化分解到崗位、個人上還做得不夠到位，存在“一籠統”“大鍋飯”的問題，致使績效管理有時流于形式。比如，在制定年度重點工作規劃方面，管理者多數存在指令式的工作理念，參照上級下發文件制定的多、結合單位實際去主動創新的少，同時存在工作模式僵化、方法呆板、求穩怕變的觀念；在考核指標設置上，也礙于人情等因素影響，指標制定缺乏硬性指標，很難發揮績效考核在績效管理中的核心意義。

（三）績效管理考評人員缺乏專業素質

受歷史發展因素影響，公路行業現有職工原先多為養路工身份，尤其是基層一線隊伍中，文化水平、知識結構和綜合素質均無法滿足當前開展績效管理工作的需求。以筆者所在的淄博市為例，第一學歷為初高中文化程度的人員占據2/3之多，人員年齡結構在40歲以上的人員占據總人數的近2/3，并不同程度存在技術工人，他們多為80年代接班父母進入公路部門的，多為在實踐中積累了較多工程施工、養護管理等單一業務的人員，與績效考核所需的復合型專業人員不符。

（四）績效管理工作過程缺乏有效的溝通

筆者認為，溝通是人力資源績效管理工作的核心。而作為事業單位的公路部門，一直來執行的是機關管理的形式，受傳統的“一言堂”、指令式工作模式的多年影響，習慣了被動參與和執行落實式的工作，單位領導者也認為自己是領導，應該保持絕對的領導權、話語權，很少與單位職工進行溝通交流，而績效管理必須是一種通過“識人”“用人”來提高效益的過程，必然需要充分了解職工、調動職工，只有“人盡其才”“人盡其用”才能實現最大效益。

三、對完善公路行業績效管理工作的幾點對策建議

（一）結合行業特色，制定有針對性的績效管理體系

就公路管理部門的養護這一業務來說，具有點多、面廣、線長的特點，在制定績效計劃時，就要結合該崗位特點制定，可以以國省干線為主線，分段分任務，實行包片制，或者劃分時節，制定出各個季節的養護重點、要點并落實到每個人等一系列措施。而針對人力資源、后勤保障等管理人員，就要突出管理崗位特點，以人事運行情況、機關安全穩定等情況進行綜合評價。同時，還應該引導干部職工參與到績效管理體系的設計和建設中來，將職工的個人發展與單位發展結合起來，在推動績效管理效能最大化的同時，體現出個人價值。

（二）重視文化引領，轉變績效管理理念

文化建設對一個行業來說具有引導性、塑造性，起到凝聚合力、激發效能的作用。公路部門也應該積極結合行業文化建設，引導職工樹立積極健康、活力向上、創新發展的績效管理氛圍。近年來，山東公路在充分發揮齊魯歷史文化底蘊優勢上，開展的“山東公路與時代同步、與文明同行”活動，挖掘出了山東公路系統一批蘊含地域和歷史文化特色的公路品牌，比如青島公路的“路暢益公”，既順應了時代發展要求，也體現出了為公共利益服務的理念；煙臺公路的“大道為公、路暢膠東”，在強調行業職工、社會功能的同時，凸顯道德力量，賦予厚德載物、內外兼求的文化內涵，一心為“公”；淄博公路的“專業、精細、創新”更將其公路管理工作經驗推向了全省，起到了很好的示范引領作用。

（三）注重專業人員培養，科學應用績效考核結果

由于現階段我國的事業單位改革后的考核工作仍處于探索階段，制度指標還不夠完善，這一方面就要求在績效管理人員的選擇上更加傾向于那些有著較高的口碑、威信的人員進行參與，以增強管理工作的權威性；另一方面，還應在加強績效管理人員的培養上下功夫。同時，績效考核結果也應納入單位評選樹優、職務晉級、工資調整的依據，在分配過程中，體現“多勞多得、優績優酬”，制定重點向骨干一線工作人員和有突出貢獻人員傾斜的獎勵機制，最大限度地調動工作人員的積極性。

（四）實施過程控制與溝通輔導，推進績效管理工作

過程控制與溝通輔導是績效管理工作的兩個重要環節。一是要加強日常工作的督促和檢查，對發現的問題進行及時糾正反饋，并向干部職工進行意見征求，以民主、公開的形式促進績效管理工作。二是實行“關鍵業績指標”的管理。“關鍵業績指標”具有系統性、價值性和導向性等特征，在探討研究公路部門“關鍵業績指標”的同時，也是把握住公路戰略重點目標的過程，在這個過程中，明確各部門人員的業績衡量標準，不但是一種理念和方法的更新，也是深入交流、溝通的過程。

四、結語

隨著十九大“交通強國”戰略目標的提出，公路行業的作用性愈發凸顯，為了適應當前高質量發展要求，必然需要強化人力資源績效管理工作，以便提高效能，更好的服務社會經濟發展需要。所謂“人才興國、人才強國”，人力資源管理質量決定人才管理質量，必須立足于績效管理這一人力資源管理的關鍵環節，正確評估、選拔、任用人才，科學考核、評價人才，積極調動、激發人才的積極性，從而提升公路行業公益服務效能，更好的發揮好公路服務國民經濟和社會發展的大局，更好的服務全面建成小康社會的總體目標的要求。

（作者單位為臨淄公路事業服務中心）

參考文獻

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