企業戰略質量成本管理問題及解決對策

■邢 風

（廣州質量監督檢測研究院）

引 言

質量會改變顧客對產品需求和產品認可，對企業經濟效益有著直接影響。所以，在企業管理中質量管理屬于一項重要內容，需要以企業戰略層面制定管理策略。企業雖然對質量管理有著較大的認可度，然而一些企業在開展相關工作時，僅僅停留于表面階段，或是局限于質量控制以及生產等部門，并未進行全面實施，同時未對戰略目標和質量成本管理進行有機結合。因此，對戰略質量管理加以研究具有較大的意義。

1 質量成本具體構成

1.1 構成分析

對于質量成本，其主要由外部損失、內部損失、預防成本以及鑒定成本構成。①預防成本，主要是為了提高產品質量與服務質量等，保證質量穩定性而投入的成本費用，涵蓋質量優化策略、培訓以及質量管理員工薪酬等內容。②鑒定成本，主要對成品、材料以及半成品等進行質量檢測，防止質量未達標產品流入市場中，在鑒定過程中會產生檢驗費用以及鑒定費用等[1]。③內部損失，主要為沒有滿足質量標準的產品，使企業內部產生損失，涵蓋產品質量處理費以及報廢損失等。④外部損失，主要是指在產品實用中，由于客戶對產品質量不滿意，對企業進行退貨、投訴以及索賠等，在這一過程中對企業造成的損失。

1.2 最優模型分析

上述四個部分對質量成本有著直接影響，彼此之間屬于相互關聯與影響的關系。保證預防成本與鑒定成本投入的數量與質量，就會提高產品質量，減少外部損失和內部損失發生概率，總質量成本也會隨著鑒定成本與預防成本的增加而增加[2]。由此能夠發現，質量成本管控首先需要保持四要素結構平衡。對于需要進行質量優化的部分，在鑒定成本與質量成本方面進行強化，保證服務質量以及產品質量得到提升，保證質量問題得到有效控制。對于功能過剩以及質量過剩部分，需要在鑒定與預防成本方面進行適當控制，保證總質量成本在合理范圍內。

在產品質量提高過程中，鑒定成本和預防成本也會隨之增加，與質量屬于同向變化關系，而外部損失與內部損失則會隨之減少。如圖1所示，為產品質量和單位質量成本的關系。

圖1 質量成本最優模型

其中，橫軸為質量成本，縱軸為質量水平，C1是外部損失和內部損失，C2是鑒定成本和預防成本，q為質量水平，q0是在質量成本達到最低狀態質量情況。通過觀察圖1能夠發現，質量成本主要受到質量水平的影響，在q＜q0時，C1會在質量水平提高過程中不斷下降，而總成本質量則會下降。在q＞q0時，C2會在質量水平提高過程中不斷增加；在q=q0時，質量成本實現最小化[3]。因此，質量標準并非是越高或是越低實現最佳狀態，而是需要企業幾何自身實際以及資源條件等，合理確定質量水平，進而保證總質量成本在合理范圍內。

2 問題分析

2.1 戰略質量在提升中缺少明確的主次性

當前，一些企業的戰略質量提高措施，主要是對所有產品開展統一的質量管理工作，而未對產品類型加以明確區分。在戰略質量成本管理中，應該以戰略視角進行分析，結合企業長遠發展目標，借助戰略工具，對各個類型產品開展戰略定位，之后對各個產品開展單獨的質量成本核算以及管理工作。在產品在完成質量優化后，對企業利潤影響進行充分考察，進而使企業經濟效益得到充分改善，實現戰略目標[4]。

2.2 管控重點缺少明確性

在一些企業中，基本上以價值鏈角度選尋找質量成本的因素，并對各個影響因素展開核算，然而在分析這一因素以及重點控制方面存在一定問題。另外，很少有企業會借鑒、參考此方面的研究成果，并且僅僅有少數學者會借助相關理論，在企業中開展實地考察工作。

2.3 缺少在質量成本要素間定量管理的重視

當前，戰略質量成本在控制區間以及核算方面，與傳統質量成本并未形成區別，均是將年度或是月度作為單位開展核算、記錄工作。然而基于相關實踐以及理論，表明質量成本在前期投入中存在時滯效應，若是僅僅通過對應年度相關數據開展成本分析工作，會使結論準確性受到一定影響，而將該結論作為基礎開展成本控制，其效果無法達到預期目標，同時會使管理層在質量改進方面的積極性受到打擊，不利于企業長期發展，更無法實現戰略目標。另外，國內外學者均在質量成本要素最佳比例方面進行研究，并提出合理的比例關系，然而現階段的研究只是提出四要素最佳比例關系范圍。在社會發展中，企業經營模式以及性質均存在較大差異，此種比例管理并不能在所有企業中均取得良好的應用效果，對于如何質量符合企業自身的比例關系，還需要進行深入研究。

2.4 戰略質量成本管理和經營績效不符

企業在發展過程中主要的戰略目標就是不斷促進經濟效益，管理層只有基于預期財務效益獲取的基礎上，才會主動將創新管理手段與工具應用于管理工作中。但是，當前我國在戰略質量管理方面的研究，并未對企業目標和質量成本進行有機結合，對于一些未通過實證得出方法，無法確定其能否有效幫助企業實現戰略目標，因此，無法充分將管理層積極性充分調動起來。借助相關調研數據能夠發現，企業管理層對質量成本管控在企業發展中的促進作用均有著較高的認識，然而，借助質量成本管控是否能夠有效促進企業績效，還是企業管理者非常關注卻難以進行衡量的問題。

3 策略分析

3.1 以戰略視角強化管理

（1）結合自身戰略發展情況，合理制定管理策略。以自身服務宗旨和戰略發展情況為切入點，借助平衡計分卡以及五力模型等工具，根據自身實際情況，對產品研制戰略進行合理制定，保證消費者需要得到充分滿足。企業需要對自身產品具體生命周期進行深入分析，生命周期不同，則管理方式應該有所差異，通常，若是企業處于成長階段，缺少競爭力，會制定高價高質競爭戰略，借助優質服務于高質產品獲得消費者信賴，并獲取較高的服務于產品價格，保證自身生產成本得到彌補[5]。若是企業處于成熟階段，基于競爭日益激烈的情況，會將服務價格與產品價格下調，并且制定優質競爭策略，對產品質量持續優化，對內部管理不斷強化，控制成本，提高自身競爭優勢。若是企業處于衰退階段，市場競爭非常激烈，會制定低價優質競爭策略，并根據實際情況推出價格低、質量較為穩定的產品，并將管理重點轉向風險防范、成本控制以及現金回收等方面。

（2）進行價值鏈梳理，關注管理關鍵環節。在管理運營中的各個環節均與質量成本管理進行結合，根據研發、生產、銷售以及售后服務等環節，合理進行價值鏈管理形式劃分。在信息技術快速發展的推動下，一些跨國企業會轉變戰略部署，在企業總部開展產品研發以及營銷，在拉美以及地州等地區開展產品制造。同時，管理重心也發生一些變化，總部開展研發與售后方面的質量成本管控，產品制造環節主要開展加工方面的質量成本管控[6]。而產品性能與質量情況和研發環節有著直接關系，基本上會在此階段確定產品成本，在研發環節中開展質量成本管控工作，能夠提高控制效果。

3.2 強化基礎管理

（1）構建健全管理流程即規章制度。企業在開展質量成本管控工作時，需要結合其體系框架，對管理制度進行優化，對采購、技術、制造、銷售、財務以及質量等部門的任務分工和具體職責進行明確，對質量成本的數據收集模板和報送流程加以細化，對統籌協調進行強化，認真執行成本質量管控工作。

（2）明晰質量管理處主管職責。對于質量管理，質量部門是主責部門，對企業質量考核標準、方針以及目標等制定、質量數據統計分析、質量機制運行以及材料、成品之間、售后質量管控、質量問題等方面全面負責。質量部門應該安排專業人員深入消費者生活，了解其對服務質量和產品質量的滿意程度，進而確定可以促進質量的產品加工、服務環節。在企業的質量成本管控工作中，質量部門具有重要地位，需要保證質量成本統計以及報告等工作質量。一般，生產車間編制內部損失報告，銷售部門編制外部損失報告，管理部門編制預防成本報告，鑒定部門制定鑒定成本報告。

質量部門需要將其他部門的報告進行整理，并提供給財務部門，在其完成質量成本金額登記之后，反饋給質量部門，而質量部門則根據具體質量實現，編制本期管理報告，制定成本與質量管控策略，并進行有效落實[7]。

（3）將財務部門在成本質量管控中的作用發揮出來。財務部門開展質量成本的分析工作與統計工作時，需要根據企業具體情況，設置兼職崗位或是專職崗位，并進行統計臺賬設置，保證不會重復或是漏掉本期質量成本記錄工作，將質量成本情況準確、及時地反映給企業。對于重要損失項目，則需要借助管理會計手段，開展環比、同比等分析工作，并完整統計可計量隱性數據，與質量部門保持有效的溝通，對統計分析中的問題進行及時處理。

3.3 構建符合戰略質量成本管理的質量文化

對于質量文化，其能夠充分促進質量管理工作。為了對管理水平進行有效評價，可以借鑒六西格瑪關鍵成功因素模型，對管理績效進行劃分，一部分基于戰術影響，而另一部分基于戰略影響，如公式（1）所示。

式中，E2為戰術績效；E1為戰略績效；E為總績效。

E1主要被戰略因素和質量文化在戰略因素方面認同度的影響，如公式（2）所示。

其中，λ1為質量文化和質量成本管控之間戰略匹配程度；Q1為戰略因素；A為認同程度。

E2主要被戰術因素和質量文化在戰術方面的認同程度，如公式 （3）所示。

其中，λ2為質量文化和質量成本管控之間戰術匹配程度；Q2為戰術因素；A為認同程度。

A與Q可以在[1，10]內取值，λ1與λ2可以在[1，-1]內取值。

（1）E1受到λ1影響分析。在λ1=1時，結合式2，E1=Q1×A，說明Q1和A匹配程度較好，質量文化和管理戰略互相協同。員工會在管理活動中投入較高的熱情，促進各項措施的落實，能夠完全達到預期績效要求。在λ1=0時，結合式2，E1=Q1，說明Q1和A之間匹配程度較差，但是并不會產生較大沖突，管理者能夠遵循相關戰略部署，可以實現戰略目標。在λ1=-1時，結合式2，E1=Q1/A，則Q1和A之間的關系屬于商關系，說明兩者匹配程度為0，質量文化和戰略無法實現協同，彼此作用會被抵消，戰略措施無法得到充分落實[8]。

（2）E2受到λ2影響分析。在λ2=1時，結合式3，E2=Q2×A，，說明Q2和A匹配程度較好，質量文化和管理戰術互相協同。員工會在管理活動中投入較高的熱情，促進各項措施的落實，能夠完全達到預期績效要求。在λ2=0時，結合式3，E2=Q2，說明Q2和A之間匹配程度較差，但是并不會產生較大沖突，管理者能夠遵循相關戰術部署，可以實現戰術目標。在λ2=-1的情況下，結合式3，E2=Q2/A，則Q2和A之間的關系屬于商關系，說明兩者匹配程度為0，而質量文化和戰術無法實現協同，會使員工產生抵觸情緒，戰術措施無法得到充分落實。

因此，要想在質量成本管控方面獲得成功，不僅需要對戰術安排與戰略構想進行合理制定，還需要保證質量文化在管理理念方面的認同程度。合理構建質量文化，進而保證各級管理人員與其他人員積極、自覺地遵守指令，認真執行戰術安排和戰略措施，促進質量成本管控效果。

3.4 積極進行隱性統計與分析

對于企業管理者，需要對隱性質量成本進行深入了解，開展隱性統計分析工作，能夠促進戰略質量管控效果。為了保證隱性信息能夠得到有效、充分保障，質量與財務部門需要將管理會計作用完全發揮出來，設置隱性信息統計臺賬進行隱性質量成本記錄，把隱性信息轉化為顯性信息，進而為企業強化質量成本管控提供信息保障。

（1）對于可記錄隱性信息，根據季度與月度進行統計。在出現由于質量因素使產品折價、降級以及造成停工損失等情況，需要由財務和質量部門共同分析其是否為隱性損失。若為隱性損失，則由質量部門將隱性損失通知單開據給財務部門，之后由財務部門進行降級損失、折價損失以及停工損失等方面的記錄工作，同時分項目將隱性信息記錄到統計臺賬中。

（2）對于無法記錄隱性信息，借助估算加以計量。比如，由于服務、產品質量而使消費者偏好發生轉變，使企業聲譽價值以及品牌價值受到影響等，可以借助歷史數據收集，結合企業發展地區、行業等情況開展實證分析工作，根據項目構建市政模型，或是借助乘數優化模型，估算隱性損失，如下所示。

式中，γ為本行業在隱性成本方面的影響；β為乘數效應，是隱性成本對顯性成本的倍數，結合經驗值確定該值；α為個性隱性的質量特征，主要反映企業銷售市場、產品、文化、戰略等在質量成本方面的影響。在乘數法中，三者均通過經驗積累與實踐總結取值，三者大小會對隱性成本造成直接影響，并且在數據統計有效性與完整性等影響的影響下，會使乘數法在隱性成本計算中存在主觀性。

3.5 科學處理經濟效益和質量成本的關系

對于質量成本，需要保證其和經濟效益達到平衡狀態，對總質量成本進行合理控制，促進企業銷售額以及利潤增長，對質量凈收益波動加以關注。

質量凈收益=質量收入-質量成本，其中，質量收入主要為和基礎質量進行比較，調整質量水平過程中，對銷售收入的影響。若是凈收益隨著質量提高而增加，說明質量增加收入高于成本增加，需要提高質量水平，反之則需要對質量目標進行合理控制。可以借助回歸分析法和邊際分析法對質量凈收益、質量優化成本以及質量收入的關系進行測算，保證決策的科學性。

結 語

綜上所述，企業在開展戰略質量成本方面存在戰略質量在提升中缺少明確的主次性、管控重點缺少明確性、缺少在質量成本要素間定量管理的重視、戰略質量成本管理和經營績效不符等問題，企業應該通過以戰略視角強化管理、強化基礎管理、積極進行隱性統計與分析等策略，提高自身質量成本管控效果，提高消費者滿意度，爭取能夠留住5%以上的客戶，促進自身穩定發展。