財務共享模式下集團績效管理體系研究

楊鋮鋮

摘 要：在集團企業中財務共享服務模式被廣泛應用，然而在實際運行中，其績效管理體系問題最為嚴重。本文通過集中分析當前我國企業財務共享模式下的集團績效管理體系運行現狀，深入剖析造成集團績效管理體系問題的根本原因，并結合實際情況提出相應的對策，給企業財務共享模式下的集團績效管理體系建設提出一些建議。

關鍵詞：財務共享模式；績效管理體系

大型集團企業建立財務共享服務中心的根本意義在于提升企業會計處理及相關業務的質量和效率，以降低企業財務運行成本為根本目標，增強企業的盈利水平。在財務共享模式下建立的集團績效管理體系能優化企業內部工作流程，明確企業員工自身的崗位職責，在根本上提升企業財務管理的效率以及財務共享服務中心的效率。因此，在大型集團企業中開展財務共享模式下的績效管理體系是十分必要的，但同時也在實際應用開展過程中注意相應產生的問題，及時找到解決問題的辦法，切實實現企業自身能力的提升。

一、財務共享模式下企業管理相關理論

1.財務共享服務模式下扁平化管理理論

現代企業組織結構理論由傳統的科層化組織結構理論和扁平化組織結構理論兩個階段組成。扁平化管理是一種新型管理模式，其管理方式極具彈性，其執行管理的主要特點就是將企業執行層和決策層之間的管理層抽減，通過壓縮各個組織機構和職能部門，減少管理環節，來增加企業生產和銷售的執行效率，進而實現企業績效管理高效低成本的根本目的。企業的財務共享模式將原本企業財務相關的各個業務部門進行整合，將原本的業務模塊進行重新的梳理，以共享服務為中心，以來現代信息網絡技術，集中處理財務相關業務，精簡了管理部分，是企業績效管理扁平化的集中體現。

2.財務共享服務模式下流程再造理論

財務共享模式下的流程再造理論簡而言之就是企業財務流程的再造過程。企業的財務功效服務中心與企業各個部門及員工間的業務關系就猶如一個價值鏈，給這個關系創建全新的價值鏈體系就是流程再造過程。集團企業實施的財務共享服務中心將整個財務業務流程按照節點進行系統劃分，如：線上部門領導審批流程、單據上傳流程、財務共享服務審核及復核流程、財務憑證歸檔存放流程以及相關業務咨詢等，將工作設立成為標準化生產線，每一個崗位對應相應的業務流程及崗位職責，創建了一種一崗對應多個會計主體的單一環節。

二、企業績效管理理論概述

企業的績效管理建立在企業的戰略目標基礎之上，將企業的戰略目標細化至每一個部門，分解制定出各個部門的績效目標及崗位績效目標，依照不同的崗位工作特性和績效目標來制定相應的績效考核標準，進而參照考核標準制定激勵體系。

企業的績效管理活動是一種以實現企業戰略發展計劃為根本目標，以提升員工工作業績和工作能力為管理制定手段的一種企業管理活動，其主要具備以下三個方面特點：首先，影響員工工作效率和自身積極性的影響因素較多，進而影響員工整體的績效水平；其次，績效考核要結合員工的綜合素質進行考量，考核的方式和評價結果要在全面的分析和客觀的角度下進行，績效考核具備多樣性；第三，績效管理是企業在一定的生產周期過程中對員工的工作進行一個持續性的、動態性的考核過程，員工的各方面考核內容都會隨著時間的變化而產生波動，績效管理工作具備動態性。

三、財務共享模式下集團績效管理的優勢分析

在大型的集團企業當中，共享模式應運而生，首先其是被運用到績效工作當中的一些重復性、可標準化的工作當中，它可以有效提升工作的整體效率，同時有助于降低運營成本，財務共享模式目前已成為各大企業財務管理工作當中常用的一種模式，并得到了廣大企業管理層的認可，這與其自身較低的成本以及優越的服務質量都有著直接的關系。

1.財務共享模式所創造的價值

財務共享模式對于一個企業來說也可以說是一個獨立的小部門，其提供的功能也主要是為集團內部提供相應的服務，另外，從集團層面角度來看，財務共享模式所創造的價值主要還是能夠為企業節約較大的成本，相比于傳統的財務工作模式，財務共享模式使用的成本價格仍占據相當的優勢。

2.財務共享模式下集團績效管理變得更加及時、精準

財務共享模式所能提供的財務價值信息更及時，財務信息也更能夠彰顯出企業的財務狀況，便于管理層的掌握，管理層的管理視野與格局都變得更寬，便于管理層更加及時地發現市場行情變化，優化企業資源配置。

四、當前我國企業基于財務共享模式下的績效管理體系存在的問題

1.管理目標不夠明確

國外的大型企業在財務共享模式下的績效管理工作擁有豐富的經驗，而我國由于起步較晚，試行企業更是鳳毛麟角，多數企業都是秉承“摸著石頭過河”的傳統模式，能夠直接應用的實踐經驗是少之又少，使得我國大型企業在缺乏共享財務模式理論基礎和經驗的條件下，不能夠明確績效管理的直接目標，進而造成績效管理工作的混亂。

2.績效管理指標與財務共享模式難以匹配

雖然我國部分企業已經逐步開展了財務共享服務模式，但是績效考評管理辦法依然沿用傳統的方式，這種停留在原有的考核指標上的績效管理辦法并不能夠對考核的相關指標進行科學的量化，不能夠對業務單元及客戶滿意度進行一個綜合的反饋，難以匹配財務共享服務模式的績效真實性。

3.績效管理綜合信息性較低

財務共享模式下的具體工作會產生大量的數據，這些數據是企業進行績效管理考核的標準條件，企業的財務系統要想進行成熟的變革就需要具備信息性能強大的績效管理系統，為企業的財務共享工作提供完善的、高效的、準確的數據支持。

五、財務共享模式下企業績效管理體系優化措施

1.強化業務培訓，提升主觀意識

加強對企業績效管理部門關于財務共享模式的理論知識培訓，將財務共享服務的理念以及該模式下績效管理的基本工作灌輸至每一名員工的腦海中，幫助大家樹立正確的財務共享服務理念，提升管理者工作的戰略高度。

2.明確企業財務共享的績效管理目標

企業要對自身的戰略發展目標有一個清晰的定位，以便于企業財務共享服務的績效管理工作能夠對自身的管理目標有一個清晰的認識和正確的方向。企業的績效管理工作要緊緊圍繞企業的戰略發展方向來制定相應的管理目標，以財務共享服務中心作為企業內部各部門之間的紐帶，實現各部門項目與績效管理目標的高度一致。

3.建立科學化的績效考評管理體系

基于財務共享模式下的企業績效管理考評體制可以依賴于“平衡記分卡”的理論基礎，對企業內部的客戶管理、財務組織、內部經營、學習和成長等四個方面進行指標間平衡計分，以保障企業績效管理考評體系的考評目標與企業的戰略發展相吻合，科學的績效考評管理體系能夠幫助企業提升內部學習和發展的水平，增進客戶對企業服務和產品的認可度，保障企業的績效管理向著正確的方向邁進。

綜上所述：財務共享模式對于我國大多數企業還屬于一個全新的發展模式，多數企業在此項范疇內還處于摸索階段。相比較而言，財務共享服務中心的建立并不難，建立起一套與企業戰略發展目標契合的績效管理體系才是難上加難。隨著經濟全球化的不斷推進，我國大型企業要著眼于財務共享模式下的績效管理體系建設，提升企業財務服務中心的可控性，提高績效管理工作水平，實現企業擴大生產、降低運營成本的戰略發展目標。

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