中國跨國公司海外人力資源本土化戰(zhàn)略研究

葉貝 宗心泉

摘 要：隨著資本國際化的發(fā)展，越來越多的大型企業(yè)逐步走出國門，在世界范圍內(nèi)進行投資建廠，為了迎合當?shù)厥袌龅男枨螅娂妵L試在東道國進行人力資源本土化改革。但是由于政治經(jīng)濟差異等諸多障礙的存在，本土化道路實現(xiàn)效率極為低下。本文首先剖析了我國跨國公司和人力資源本土化的現(xiàn)狀，然后重點從人員配置和具體措施兩方面，對公司員工和本土員工的選派、培訓和績效薪酬等提出建議。

關鍵詞：跨國公司；人力資源；跨文化管理

一、我國跨國公司和海外投資的發(fā)展概況

隨著2001年加入世貿(mào)組織以及“走出去”總戰(zhàn)略的提出，我國跨國公司逐步進入新常態(tài)的發(fā)展方式。中國的對外開放體系朝著縱向和深向并行發(fā)展，跨國公司數(shù)量也是與日俱增。根據(jù)每年聯(lián)合國貿(mào)易與發(fā)展會議《世界投資報告》的統(tǒng)計，在1979年中國僅有4家境外非金融企業(yè)，2001年中國大陸的跨國經(jīng)營企業(yè)數(shù)量已經(jīng)達到379家，2014年以后便穩(wěn)定在6000多家左右；與此同時，中國大陸對境外直接投資量也達到1072億美元，位居世界第二。但是，跨國公司作為直接參與全球經(jīng)濟鏈的載體，我國融入全球價值鏈的程度還是偏低。

根據(jù)OECD的預測，在全球162個經(jīng)濟體中，中國的全球價值鏈參與度位列112名。并且在中國跨境投資企業(yè)中，有45%的海外企業(yè)是面臨零利潤或虧損狀態(tài)的。下面借助2018年我國十大跨國公司的相關參數(shù)，做具體說明。

數(shù)據(jù)來源：中國企業(yè)聯(lián)合會、中國企業(yè)家協(xié)會聯(lián)合推出的分析報告?？鐕笖?shù)按照（國外銷售額/總銷售額+海外資產(chǎn)/總資產(chǎn)+海外員工數(shù)量/員工總數(shù)）/3×100%計算得出。

從跨國指數(shù)來看，我國跨國公司在整體上還處于國際化經(jīng)營的中低段發(fā)展水平，相較于發(fā)達國家來說存在一定的差距。究其原因，還是因為我國跨國公司的對外投資方式單一，境外籌資能力弱，大部分境外企業(yè)依舊靠著母公司的運轉資本金存活，不善于在東道國金融中心進行融資活動。部分跨國公司對于投資動機過分短視，子公司間缺乏一致性配合，導致海外投資的整體效益較低。

二、我國跨國公司人力資源本土化的現(xiàn)狀分析

一般跨國公司會從五個方面進行本土化改革，即研發(fā)本土化、營銷本土化、生產(chǎn)本土化、文化本土化和人力資源本土化。企業(yè)的日常運作都離不開人的管理，因此人力資源本土化是企業(yè)管理的核心。本文的人力資源本土化是指子公司發(fā)展前期使外派員工不斷適應當?shù)厍闆r，后期逐步讓東道主國的員工代替上來的過程。我國現(xiàn)存大部分跨國公司在海外人力資源本土化水平不高，本土化過程中困難重重。

首先，跨國公司在實施跨國經(jīng)營時，大多企業(yè)對企業(yè)的文化建設沒有賦予一定的重視，本土化意識淡薄。盡管這些公司也會選擇外派人員對本土人員進行宣傳和培訓，但是由于外派人員缺乏專業(yè)性，培訓方式失當，不注重與本土員工的需求結合，使得當?shù)貑T工難以與公司達成情感上的共鳴，最終導致人員本土化管理的失敗。

其次，缺乏高素質人才也是跨國企業(yè)常常遇到的難題。當子公司的目標市場是一個相對落后的地區(qū)，該地區(qū)的人才質量將會大打折扣。決定人力資本最關鍵的因素在于勞動力的受教育程度，企業(yè)將難以招募到受到高等教育的建設性人才，這將制約跨國公司在此市場上的進一步拓展。

第三，績效考核和薪酬配置不合理。由于跨國公司的特殊性，其外派員工和本土員工有雙重評定標準，這便導致兩者間平均薪酬差距過大，本地員工的晉升渠道被壓制等問題，造成人力資源本土化的障礙。

三、人力資源本土化的動因

跨國公司的核心在于全球范圍內(nèi)尋求資源最優(yōu)化和成本最小化。但是由于市場的差異性，公司必須對不同市場進行深入分析才能開發(fā)出最適宜的產(chǎn)品。只有本地人最了解當?shù)厥袌龅男星?，最能勝任此工作的必定是本地人，因此人力資源本土化是跨國公司的必然之舉。此外人力資源本土化的原因還在于：

1.降低跨國經(jīng)營成本

雖然外派的本國員工對公司的未來發(fā)展和運營方式更加熟悉，但是從經(jīng)濟角度打算，長期聘用外方人員并不是最佳方案。既需要劃撥出國的經(jīng)費補貼、報銷來往機票旅費，也需要在人員選聘和培訓時投入大量人力財力。在實行人力資源本土化的過程中，雇傭的當?shù)貑T工也會大幅度增長。這樣一方面可以減少公司財務支出，另一方面可以解決子公司人才緊缺的問題。

2.提高國際化形象

境外子公司的本土化、特色化、透明化戰(zhàn)略，不單單能取得當?shù)卣腿嗣竦男湃魏椭С?，同時也樹立了良好的外來企業(yè)形象，使得當?shù)叵M者更容易接受本公司的服務和產(chǎn)品。東道國員工的增多會給企業(yè)帶來更多當?shù)刭Y源和發(fā)展機遇，子公司也會對當?shù)叵M者偏好、風俗人情、辦事習慣有更明確的認知，利于把握市場的風向標。

四、實施戰(zhàn)略

1.戰(zhàn)略理論的選擇

（1）國際人力資源配置理論

①早期——民族中心法

在本土化早期階段，母公司需要不斷向東道國子公司輸送人才、轉移資金和制定管理機制，母國員工對于這些事最熟悉的，因此在前期國際公司會派本國員工任職東道國企業(yè)的所有樞紐部門，以便與總部可以保持良好的溝通協(xié)作能力，幫助子公司在陌生環(huán)境站穩(wěn)腳跟。但是隨著公司發(fā)展，長期大量使用外派員工不利于成本降低。因此，這種理論不適合長期使用。

②中期——多中心法

多中心法是一種相對折中、適用范圍普遍的戰(zhàn)略理論，總部要職由本國員工擔任，子公司關鍵崗位從當?shù)貑T工中選聘。這樣一來，外派人員開始回調，公司內(nèi)部的當?shù)貑T工人數(shù)增多，子公司基本獨立于總部運營，能更好地適應當?shù)貭顩r因地制宜，采取合適的營銷、物流和人力資源管理等政策。

③后期——全球中心法

全球中心法應該是最高效、最理想化的一種戰(zhàn)略，它完全淡化了國別、種族對于人力資源的影響，采用“唯才是用”的核心理念。如果此戰(zhàn)略能夠有效執(zhí)行，必定會給企業(yè)培養(yǎng)出一支具有全球化思維的團隊。但是該戰(zhàn)略對于企業(yè)、東道國和人員自身的要求是極高的，企業(yè)必須擁有足夠的經(jīng)濟實力和跨國管理經(jīng)驗作為基礎，東道國的國際政策必須包容開放，允許企業(yè)接受外派高層的管理，因此這種方式適合于后期發(fā)展成熟的跨國企業(yè)。

（2）跨文化管理理論

該理論研究的是如何避免不同文化間的沖突和碰撞，目的在于找出可行的組織結構和管理機制，實現(xiàn)有效經(jīng)營?？缥幕芾砝碚摪ū就粱呗?、文化移植策略、文化嫁接策略、文化融合策略和文化規(guī)避策略五種，其核心思想是尊重人的需求和價值觀。除了本土化策略，文化嫁接策略可以看作高層次的本土化方式，其人力資源政策是基于母公司的框架基礎，海外公司根據(jù)本地具體情況制定詳細措施。

2.具體實際措施

（1）設置公司內(nèi)部國際化培訓機構

不論如何進行人員配置，國際企業(yè)必須采取全球戰(zhàn)略和企業(yè)文化相輔的人才開發(fā)與培訓計劃。培訓的目的不僅僅是為員工提供必要的工作技能，也是為了讓外派員工更加適應當?shù)氐纳鐣L俗和法律道德。針對子公司人員的培訓和開發(fā)計劃可以從三個方面入手：

①語言培訓

熟練地使用東道國的語言，與客戶進行交流和商務談判時都會更加順利，也容易獲知當?shù)氐氖袌龊驼咝畔ⅲ蟠筇岣吖ぷ餍?。如果外派員沒有東道國語言基礎，企業(yè)可以事先進行專門的語言入門培訓，幫助員工掌握一些日常交際用語，保證他們可以達到自學的地步。因此，企業(yè)在進行人員外派之前，要求員工參加為期六個月的語言培訓工作，聘請專業(yè)的培訓老師或者去周邊知名語言類大學進行學習。

②工作任務及工作環(huán)境培訓

在赴任前，母公司要將子公司詳細的薪酬和晉升策略、工作安排和任務等也進行闡明，使得員工明確自己在新公司的職能定位。同時也要借助跨文化培訓，也被稱作“文化意識培訓”，向企業(yè)員工提供解決文化沖突的辦法，提高外派員工與當?shù)貑T工合作共事的能力。有實力的跨國公司還會給員工提供短期的當?shù)乜疾斓臋C會，有利于員工進行更加真切合理地判斷。

（2）打造企業(yè)的國際性團隊

想要在海外迅速占領市場，需要有一支具備全球化思維的國際團隊，他們來自不同文化，精通多國語言，愿意接受頻繁的工作變遷，使企業(yè)真正做到“全球化思考，本地化行動”。小米公司，正是憑借其強大的國際營銷團隊和技能，迅速打開了海外市場，使得海外銷量不斷攀升。為了打造這樣一支核心隊伍，企業(yè)必須給予不同階層的經(jīng)理更多的海外任職經(jīng)歷，實行充分的靈活性管理和開放性任務，使不同文化背景的成員們不斷磨合。

（3）績效薪酬體系合理化

一般來說，外派員工的薪酬結構包括四方面：基本工資、艱苦補貼、海外任職津貼和福利?，F(xiàn)行基本工資可通過現(xiàn)行費率法和資金平衡法計算，資金平衡法是從購買力平價的角度出發(fā)，給予外派人員與國內(nèi)同職位的人具有相同的購買力；現(xiàn)行費率法是將外派人員與東道國的工資體系掛鉤，以當?shù)厥袌鲑M率為基礎，以調查結果為基準，使得外派人員和當?shù)厝藛T待遇相等。東道國員工工資的制定政策要和當?shù)貏趧恿κ袌龅墓べY和法律法規(guī)相符，這就要求子公司必須對當?shù)氐幕竟べY和薪酬體系做初步調查，工資水平不能過分低于或高于平均薪酬水平。其他的額外補貼，企業(yè)要在保證公平、合法的基礎上，根據(jù)外派人員的業(yè)績和地區(qū)政策而定。

五、結語

在中國企業(yè)走向海外的過程中，存在著文化差異等諸多障礙，人力資源本土化過程充滿挑戰(zhàn)?？鐕臼紫仍谶x擇目標市場時，就要從企業(yè)的整體利益出發(fā)，對東道國當?shù)氐沫h(huán)境進行初步調查，選擇是否進行擴展。只有該市場是開放的，人力資源管理才是可行的。人力資源本土化的關鍵便在于如何確保外派人員和東道國員工的利益都能得到保障，減少員工流失。

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作者簡介：葉貝（1997- ），女，漢族，江蘇泰興人，安徽財經(jīng)大學國際經(jīng)濟貿(mào)易學院，2016級本科生，國際商務專業(yè)