技術脫媒對銀行負債業務的挑戰及對策

謝欣

脫媒是指隨著經濟金融化、金融市場化進程的加快，商業銀行作為金融中介地位的重要性相對降低，儲蓄資產在社會金融資產中占比重不斷下降，致使社會融資方式由以間接融資為主向直接融資、間接融資并重轉變的過程。而技術脫媒則是指由技術進步引致的脫媒。隨著電子商務和金融科技的不斷發展以及物聯網、支付的逐漸虛擬化，需求端變化正在挑戰銀行的傳統業務模式和服務邊界，一些非金融機構進入銀行的支付結算領域，迫使銀行讓渡一部分支付平臺功能。最明顯的例子是近年來第三方支付崛起帶來的技術脫媒。

在轉型期，政府面對國企旺盛的融資需求，依托國有銀行的信用壟斷地位，通過利率管制、規模計劃、信貸干預等諸多金融管制政策，以低成本調動居民部門的金融剩余，為國有企業提供了龐大的融資支持，直接融資占據了90%的比重，商業銀行作為資金中介的地位難以撼動。隨著技術脫媒和資本市場的完善，銀行的強勢地位正在削弱。技術進步帶來的傳統型業態改變，尤其是金融科技的發展，必將近一步加速金融脫媒過程，使商業銀行的資金中介功能不斷弱化和邊緣化。融資去中介化和技術脫媒的挑戰將嚴重削弱商業銀行的市場地位，尤其是依靠渠道優勢積累的負債成本優勢。

三大趨勢

商業銀行之所以會在結算產品上投入大量資源，并不只是為了賺取結算手續費，更重要原因是結算業務帶動的流量可以有效轉化為負債存量，是活期存款和低成本存款的主要源頭，是保障息差穩定的核心，也是商業銀行負債經營的根基。利率市場化推進的過程中，我國銀行業的息差從超過3%收窄至2.3%左右，極個別銀行甚至跌破2%，利率市場化一定程度上重構了商業銀行的負債結構。目前，市場化存款的利率在持續攀升后穩定下來。然而，伴隨著技術脫媒的深化，支付結算業務的脫媒使得商業銀行負債出現了存量上的“搬家”，總量與規模的擴張明顯放緩，負債業務的來源正在被分食，銀行的渠道優勢紅利在消退。

一是結算優勢的通道化。商業銀行以往通過代發工資、繳稅、現金管理等結算產品服務客戶以獲取結算類低成本負債的優勢在悄然發生變化。銀行雖然通過結算產品獲得了流量，提高了動戶率，但是沉淀負債的能力并沒有同步提升。同時，客戶正在變得“精明”。比如，代發工資業務的客戶粘性取決于客戶對利率價格的敏感程度，代發工資的留存率在持續下降，繳稅客戶很可能在網銀端自動繳稅當日入賬，日終清算后可沉淀的資金趨于下降，慢慢轉變為同業存款。

二是線下渠道的弱化。一方面，ATM的使用頻率越來越低，客戶前往銀行物理網點辦理業務的頻率正在下降。另一方面，隨著金融科技的發展，線下渠道的營銷推介和獲客正在被線上渠道快速分流，銀行客戶的粘性大大下降，客戶的遷移成本越來越低。

三是支付技術的顛覆變革。支付結算是銀行最基礎的業務之一，近年來，支付的介質、渠道、技術均發生了顛覆性變革，支付的應用場景不斷豐富。央行數據顯示，在過去的五年里，移動支付筆數在網絡支付業務中的占比從6.5%升至43.9%，銀行業網上支付（PC端）筆數占比由92.2%降至55.9%。金額較小的高頻交易已經徹底被微信、支付寶等非銀支付機構壟斷，隨著應用場景的不斷豐富與拓展，這一趨勢將延續。銀行的小額支付結算功能被分流，對于負債業務的沖擊正在慢慢顯現。

四大挑戰

以上三方面的趨勢性變化正在逐漸重構銀行業的負債管理。一般來說，負債端的重定價能力要弱于資產端，單靠負債類產品的創新將會抬升負債端利率中樞。負債管理本質上是對利率風險的管理，短期內市場化高成本負債的占比將持續攀升，對利潤構成壓力。在資產端需求充裕的情況下，商業銀行面對技術脫媒的最大挑戰在于負債端管理。

發展戰略層面，銀行業重新需要思考犧牲利潤保住規模是否值得。過去的高速增長時期，銀行的資產規模擴張速度極快，做大規模實現“大而不倒”是一種普遍的思路。隨著貨幣政策的轉向和信用的收縮，以規模論英雄的時代已經過去，盈利能力逐漸成為商業銀行競爭力評價的根本標尺。商業銀行的考核機制和配套改革需要進行相應調整，不帶來利潤增長的規模擴張會使銀行面臨負債瓶頸，需要高價購買存款保住規模，從而侵蝕利潤。

客戶結構層面，需要在大戶和中小客戶之間尋求平衡。過去十年，商業銀行的發展模式是“壘大戶”，依靠規模擴張實現效益的增長。一方面，大客戶抵押擔保充足，發生損失概率較低，且授信業務模式較為成熟。另一方面，銀行實行粗放管理，花同樣精力批一筆大額授信是其在貸款稀缺條件下的最優選擇。但是，大客戶的議價能力較強，資產端利率低，負債端利率高，兩頭擠壓導致息差收窄，有的甚至不賺錢也得做，畢竟客戶關系仍需要維系。鑒于銀行利潤指標的壓力，未來發展需要重視小微戰略，尋找平衡點，兼顧規模和效益的同時，以利潤為中心。同時，要選擇合適的經營模式介入違約風險較高的中小微客戶，形成雙輪驅動。近年來，為了貫徹落實金融服務小微發展，商業銀行需要滿足“兩個不低于”的監管要求，但是很少有商業銀行會真的大規模進入小微領域。究其原因，小微企業大都以輕資產模式運作，缺乏抵押擔保物，與銀行傳統的授信模式（抵押擔保作為第一還款來源）不相符，加之信息高度不對稱，違約風險確實較大。銀行首先需要考慮安全性，偏好低風險資產。但隨著市場環境的變化，若不向服務中小企業轉型，很難獲得合意的資產端收益，利潤增長承壓。服務中小企業可以帶來較理想的資產端收益，但是風險防控是難點，當務之急是找到適合中小企業發展模式的風控路徑，設計標準化的線上產品，尋找風險和收益的平衡點。

經營理念層面，需要從產品端植入以客戶需求為中心的理念。過去，銀行處于強勢地位，以產品為中心而忽略了客戶的需求。如今，過去因收益無法覆蓋成本而被忽略的“長尾客戶”正成為互聯網企業截取流量的源頭，通過小額高頻交易形成了生態閉環，價值客戶的根基正變得不再牢靠。隨著客戶需求的不斷變化，產品作為核心競爭力的抓手應該更多從客戶需求出發，真正滿足潛在需求和增量需求。產品的迭代將持續加速，產品部門的供給側改革會深遠影響客戶基礎和客戶管理的發展。

資源配置層面，需要通過利益再分配實現激勵相容。任何改革與經營策略的調整都會涉及資源配置的配套聯動。產品設計、戰略轉型需要相關人、財、物的支持與調整，如系統的開發與優化、機構的改革撤并、新產品的研發等，需要在資源配置層面進行結構調整。

應對之策

一是依托線上APP打造內容端門戶，加快線上渠道建設與創新，穩固對公結算留存優勢。零售業務的負債競爭力依托于渠道，未來經營的重心應從物理網點驅動轉變為以APP平臺搭建為核心。客戶行為的進化速度正在加快，銀行卡時代即將落幕，移動端流量的迅速提升使得APP不再簡單充當交易工具，銀行需要從戰略高度打造客戶服務平臺，以適應客戶需求的變化。

二是增強價值嵌入，以客戶需求為中心推動產品端發展，挖掘負債業務的潛在增長動能。隨著客戶的選擇越來越多、客戶遷移成本越來越低、產品生命周期越來越短，客戶體驗成為更為關鍵的要素。通過加強產品線的專業化、扁平化管理推動產品創新，提升產品響應速度，從客戶需求和體驗出發，持續創新負債類產品，通過提升銀企直聯、現金管理、產業鏈金融產品的嵌入能力和服務外延來打造戰略品牌，同時加強公私聯動，在智能投顧、撮合服務等領域實現服務增值，強化客戶資源的導流和引流。

三是發揮金融科技的引領作用，提升客戶服務能力和風險控制能力，提升資產利潤率和客戶綜合貢獻，為抵御負債規模大幅波動預留空間。一方面將大數據、云計算先進技術注入業務流程，實現客戶精準畫像和數據挖掘分析，打造線上線下協同、場景生態豐富的數字化銀行，進而整合集團內外的金融與非金融應用，并利用大數據提升小微企業融資效率，實現標準化的批量授信。另一方面，完善考核激勵機制，加強科技人才隊伍建設，確保產品創新有效落地。

（作者單位：交通銀行北京市分行）