積極推進業財融合助力公司價值創造

吳興蓮

摘要：文中首先分析了企業發展過程中推進業財融合策略的重要性，其次，指出了現階段業財融合工作開展過程中存在的問題，包括事業部門與財務部門的管理的目標存在差異、財務不夠了解業務、財務部門短時間內實現業務活動情況掌控能力較弱等，最后，圍繞存在的問題，就不同的業財融合環節進行了建議提出，包括戰略規劃環節、物資采購環節、產品銷售、績效評價等環節，旨在提升公司價值創造效率。

關鍵詞：業財融合;事業部門;業務財務

在經濟全球化的時代發展進程中，各個企業想要在激烈的市場競爭中獲得一席之地，首先需要做好的就是積極對自身的現階段的經營模式進行有效的轉變和優化，積極探索更具創新性，同時也更適宜企業自身發展的可持續發展模式。在這一基礎上，業財融合模式的應用優勢，逐漸進入到各個企業管理者的視線中，對于公司的經營績效發展具有很好的促進效果。但是，在此種模式的實際運用中，仍舊存在較多的問題有待解決。基于此，本文針對積極推進業財融合助力公司價值創造這一課題進行深入研究具有重要現實意義。

一、企業發展過程中推進業財融合策略的重要性

首先，現階段我國正處于一個轉型的時代，十九大精神也強調我國的經濟正由高速增長向高質量發展轉型。因此，在激烈的市場競爭中，企業要生存要發展，也必須順應時代潮流，做出經營管理轉型的舉措，以提高經營管理水平，而業財融合就是企業管理轉型的措施之一。其次，在企業經營發展過程中，業財融合經營模式的應用，使得企業中的財務部門需要與各個業務進行有效配合，將企業的各項業務與財務進行更好的銜接和融合[1]，從而為企業的效益增長起到促進作用。最后，對于企業而言，最根本的目標就是盈利，而只有積極推動業財融合，才能為企業創設良好的經濟運營管理平臺，確保企業能將財務管理中價值管理作為關鍵，整合企業運營規劃，為企業經濟效益和經濟管理模式的全面轉型奠定基礎，并為提升企業經濟水平和后續動力創設良好的平臺。

二、業財融合工作開展過程中存在的問題

業財融合模式要求財務管理人員融入研發、生產、采購、供應鏈和銷售等業務單元，幫助業務單元事先算贏，滿足用戶需求，這是財務管理體系承接企業戰略的具體體現。以深圳市貝特瑞公司開展的業財融合為例，公司經營業務主要集中于新能源材料的開發利用上，是一家國家級別的高新技術性企業，是石墨類負極材料以及磷酸鐵鋁正極材料等多個國家標準的制定者。2015年12月份，公司在新三板正式上市，當前在全國范圍內共擁有11家子公司。為了提高公司的經營管理水平，公司管理層決定對公司的經營模式進行事業部改革，在事業部中設立了財經管理部，主要負責參與事業部經營，根據公司戰略目標，組織編制事業部年度經營目標、預算和考核標準，為事業部決策提供及時有效的財務分析，保證有效地監督檢查財務制度、預算的執行情況。但在執行過程中，出現了下列問題：

（一）事業部門與財務部門的管理目標存在差異

資源配置上，財務部門管理目標往往比較注重穩健性，對于事業部門的認知往往停留在量力而行，應該按照資源配置情況執行具體業務工作[2]。而事業部門對于財務部門的認知則體現于其必須貼合公司經營目標，滿足業務需求同時根據業務需求配置資源。

（二）財務不夠了解業務，工作被動

業務財務與專業財務不同，他們必須要足夠了解業務，才能嵌入業務中開展工作。而在實際工作中，業務財務往往不夠深入了解業務，比如產品工藝流程、客戶、產品等，致使質詢業務人員時會遭到抵制。

（三）財務部門短時間內實現業務活動情況掌控能力較弱

從公司經營的主觀角度進行分析，財務部門比較注重對事業部門的管理和監督，而對事業部門的服務指導工作開展并未重視起來，致使事業部門對財務部門下達的指令內涵理解有所偏差[3]。并且部分財務管理人員對于實際的事業部門工作內容了解有限，相應的知識儲備也存在不足。

（四）業績考核指標的設置無法直接反應事業部經營狀況

有的績效指標未建立面向戰略的驅動機制，指標的責任不明晰，甚至未考慮剔除不可控因素，從而會降低指標完成的積極性。

（五）信息系統化的限制

業務財務要支持事業部門的決策，需要獲取及時正確的經營信息，但是由于系統不支持等原因無法獲取或是準確獲取相應的信息，從而使得支持工作非常被動。比如事業部門想了解某款產品全產業鏈的成本，但由于目前公司的使用的ERP系統不支持供應鏈的全流程跟蹤和監控，加上產品工藝流程復雜性，因而無法準確地提供。

三、積極推進業財融合助力公司實現價值創造的幾點策略

（一）戰略規劃環節

首先需要做好的就是制定戰略規劃，針對公司現有的資源進行全局性的評估和分析，同時，建立更具實用價值的財務模型，協助管理者根據歷史依據以及未來市場發展趨勢進行預測，提升戰略規劃的實用價值[4]。其次，采用最適宜公司市場經營的財務測算方法，協助事業部門對具體的戰略規劃方案進行分析，對于不同的方案應用，需要配置不同的資金來源、成本投入以及經營結果預測備選方案。最后，公司的年度經營目標分解到事業部中，為其制定本年的業務計劃提供編制基礎，尤其是在財務預算方面，應該實時跟進業務部門計劃推進狀況。

（二）物資采購環節

應用業財融合進行公司物資采購管理時，應該從以下三個方面著手處理：首先是在資金支持上，詳細將該公司項目推進計劃與事業部門提供的采購計劃進度進行比對，正確甄別公司現金流的合理調整要求，同時協助項目管理部門對項目成本的標準性進行綜合評估。其次，在事業部門進行流程變更時，嚴格就預算調整、現金流預測等工作流程推進，做好每一步調整工作的審批和授權工作，以便于為后期資金和預算財務管理工作開展保留詳細數據信息。最后，識別潛在的物質處理風險，確保物資處理方法和流程與公司物資管理要求相一致。

（三）產品銷售環節

在產品銷售環節中，做好業財融合管理工作需要從不同的層面著手進行處理：其一，為公司市場經營空間拓展提供量化支持。為業務部門潛在市場開發的財務投入以及產品銷售進行量化分析，協助其制定更為可靠的產品銷售方案。其二，可以充分與業務部門進行聯合運作，建設更適宜的財務定價模型，幫助其開展基本的成本效益分析工作，確保公司的年度經營目標有效達成。

（四）績效評價指標環節

在業財融合經營管理模式應用下，進行績效考核時，公司財經管理部門應該全面協助事業部門細化各個維度下的財務信息評價指標，同時有效識別出績效評價中存在的評價指標異常問題。績效評價指標的制定需注意：（1）建立綜合的、立體的、多角度考核體系。（2）財務指標和業務指標相結合。（3）績效指標的制定要重視過程、關注長遠，具有引導性。

（五）增強公司業務財務的軟實力

要實現財務和業務的有效融合，推進公司價值的創造，就必須要增強公司業務財務的軟實力，最大限度地發揮業務財務的職能。具體表現為：（1）加強業務財務培訓，提高綜合素質和職業技能，引導思維方式從事務型向目標管理和創造價值轉變，主要目標是協助業務單元完成目標，發展企業競爭力。（2）要求業務財務了解足夠多的業務，寬廣的人際關系網，了解決策背景，準確發現問題和提出合理化建議，起到財務和業務之間良好的橋梁作用。（3）積極推動開發一套比較適合公司業務類型的系統，實現信息系統化，更好地為業務單元服務。

四、總結

綜上所述，要充分推進業財融合這一公司經營管理模式的應用，使得財務管理能夠更好的與事業部門實現融合性管理，業務財務的正確定位非常重要。業務財務是業務單元的資源配置者、成本管控者、風險預警者、業績評價者，在業務和財務之間起著橋梁的作用。只有業務財務真正嵌入到供應鏈、市場營銷、基建項目、研發等價值鏈的各個環節，實現業務和財務有效融合，才能實現業財融合助力公司價值的創造。

參考文獻：

[1]于貞.淺談推進業財融合與企業價值創造[J].財經界（學術版），2017，16 （17）：125-126.

[2]李盧.積極推進業財融合在企業內部控制中的運用[J].財會學習，2018，21 （12）：134-135.