親歷建行35年大變局(一)

許會(huì)斌

我很幸運(yùn)，在恢復(fù)高考的第二年也就是1978年考上了大學(xué)，1983年畢業(yè)后分配到總行工作，迄今整整35年。三十五年來，我見證了中國(guó)經(jīng)濟(jì)、金融改革的許多重要?dú)v史階段，更親歷了建設(shè)銀行由財(cái)政職能向銀行職能轉(zhuǎn)型發(fā)展的全部。歷經(jīng)總行、分行、子公司三個(gè)層次，零售、批發(fā)、中臺(tái)三大條線，部門老總、省行行長(zhǎng)、總行高管和子公司董事長(zhǎng)四大職務(wù)的變換。實(shí)踐使我深深體會(huì)到：是改革開放拯救了國(guó)家，是轉(zhuǎn)型發(fā)展改變了建行，是團(tuán)結(jié)拼搏贏得了個(gè)人的職業(yè)生涯發(fā)展。回顧幾十年的改革轉(zhuǎn)型和發(fā)展，不禁令人浮想聯(lián)翩！

對(duì)建行改革轉(zhuǎn)型發(fā)展的總評(píng)價(jià)

總的來看：四十年來特別是從1994年以后，改革轉(zhuǎn)型使建設(shè)銀行發(fā)生了“脫胎換骨”的轉(zhuǎn)變，主要體現(xiàn)在“五從五得”：

從無(wú)到有，市場(chǎng)機(jī)制得到逐步完善。從專業(yè)銀行到商業(yè)銀行，從商業(yè)銀行到上市銀行，從上市銀行到綜合化銀行，公司治理機(jī)制逐步建立健全，內(nèi)部控制機(jī)制建設(shè)邁出重大步伐，激勵(lì)約束和績(jī)效考核機(jī)制逐步完善，業(yè)務(wù)流程全面優(yōu)化，經(jīng)營(yíng)能力逐步釋放，市場(chǎng)化程度大幅提升。

從點(diǎn)到面，銀行網(wǎng)絡(luò)得到多元化發(fā)展。網(wǎng)點(diǎn)由少到多，恰似星羅棋布;海外分行、子公司從無(wú)到有;營(yíng)銷渠道和服務(wù)工具從柜臺(tái)到自助銀行、電話銀行、網(wǎng)上銀行、手機(jī)銀行、智慧銀行，向多樣化、全方位發(fā)展。

從簡(jiǎn)到繁，銀行服務(wù)理念和功能得到升華和全面拓展。明確了以客戶為中心、以市場(chǎng)為導(dǎo)向的理念;服務(wù)功能由簡(jiǎn)單的存貸功能發(fā)展到存、貸、匯、理等一體化、差異化、個(gè)性化和多樣化。

從弱到強(qiáng)，整體實(shí)力得到巨變。資產(chǎn)規(guī)模、經(jīng)營(yíng)利潤(rùn)、經(jīng)濟(jì)增加值、產(chǎn)品種類、客戶數(shù)量和資產(chǎn)質(zhì)量等發(fā)生顛覆性變化。

從后到前，國(guó)際地位得到空前提升。表現(xiàn)在綜合實(shí)力、服務(wù)水平、國(guó)際排名等都進(jìn)入世界500強(qiáng)前列。

1994年以來，建行改革轉(zhuǎn)型的歷程、顯著特點(diǎn)和主要變化

建行改革大致經(jīng)歷了三個(gè)階段，每個(gè)階段的市場(chǎng)發(fā)展和改革轉(zhuǎn)型、主要舉措和特點(diǎn)都有很大不同，可以總結(jié)為“五大”，即大跨越、大布局、大開拓、大創(chuàng)新、大發(fā)展。

第一階段：專業(yè)銀行向商業(yè)銀行轉(zhuǎn)軌，時(shí)間段大約是1994～2004年

這個(gè)時(shí)期市場(chǎng)發(fā)展的主要特點(diǎn)：①存款大戰(zhàn)強(qiáng)勁;②網(wǎng)點(diǎn)發(fā)展迅速;③業(yè)務(wù)領(lǐng)域拓展;④服務(wù)渠道走向多元化。

這個(gè)時(shí)期，建行出臺(tái)的重大舉措和引起社會(huì)較大反響的口號(hào)有：①一級(jí)法人體制建立;②“雙大”戰(zhàn)略提出（大行業(yè)、大企業(yè)）;③“搶市場(chǎng)、爭(zhēng)份額”口號(hào);④“死里逃生”“一心一意辦銀行”“兩個(gè)在所不惜”方針;⑤“四大支柱”（信貸、中收、國(guó)際、房地產(chǎn)）、“四重業(yè)務(wù)”（重點(diǎn)行業(yè)、重點(diǎn)產(chǎn)業(yè)、重點(diǎn)地區(qū)、重點(diǎn)客戶）和大中城市行優(yōu)先發(fā)展戰(zhàn)略。

第二階段：商業(yè)銀行向上市銀行轉(zhuǎn)型，時(shí)間段大約是2005～2013年

這個(gè)時(shí)期市場(chǎng)變化的主要特點(diǎn)是：①客戶需求多樣化;②業(yè)務(wù)國(guó)際化;③手段渠道網(wǎng)絡(luò)化;④金融服務(wù)差異化。

這個(gè)時(shí)期建行的重大舉措和成果主要有：①為我行上市做準(zhǔn)備（引進(jìn)戰(zhàn)投、協(xié)解人員、剝離不良資產(chǎn)、財(cái)務(wù)重組、盡職調(diào)查等）;②抓零售網(wǎng)點(diǎn)“五崗一角色”轉(zhuǎn)型（五崗：網(wǎng)點(diǎn)經(jīng)理崗、柜員主管崗、個(gè)人業(yè)務(wù)顧問崗、高級(jí)柜員崗、一般柜員崗。一角色：大堂經(jīng)理），以及其他戰(zhàn)投項(xiàng)目對(duì)接;③抓中收、抓等級(jí)行考核;④抓風(fēng)險(xiǎn)案件治理。

這個(gè)時(shí)期，強(qiáng)調(diào)“以客戶為中心”的理念，明確了建行的發(fā)展使命和愿景（使命：為客戶提供更好服務(wù)，為股東創(chuàng)造更大價(jià)值，為員工搭建廣闊的發(fā)展平臺(tái)，為社會(huì)承擔(dān)全面的企業(yè)公民責(zé)任。愿景：始終走在中國(guó)經(jīng)濟(jì)現(xiàn)代化的最前列，成為世界一流銀行），塑造了建行在同業(yè)和國(guó)際上的領(lǐng)先地位。主要體現(xiàn)在：第一個(gè)在境外上市;網(wǎng)點(diǎn)轉(zhuǎn)型成為行業(yè)標(biāo)桿;市值一直位居世界1000家大銀行前五位;ROA、ROE等財(cái)務(wù)指標(biāo)一直位居國(guó)際國(guó)內(nèi)同業(yè)前列。

第三階段：上市銀行向全能銀行或銀行集團(tuán)轉(zhuǎn)型，時(shí)間段大約是2014年到現(xiàn)在

其主要依據(jù)是：2014年總行制定了新的轉(zhuǎn)型發(fā)展規(guī)劃，主要內(nèi)容是：①向綜合化銀行集團(tuán)轉(zhuǎn);②向多功能服務(wù)轉(zhuǎn);③向集約化、專業(yè)化方向轉(zhuǎn);④向創(chuàng)新型銀行轉(zhuǎn);⑤向智慧型銀行轉(zhuǎn)。

這個(gè)時(shí)期市場(chǎng)變化的主要特點(diǎn)是：客戶需求多元化，產(chǎn)品包裝復(fù)雜化，銀行服務(wù)綜合化和智能化，監(jiān)管審計(jì)精細(xì)化。

這個(gè)時(shí)期建行重新進(jìn)行了戰(zhàn)略定位：綜合性、多功能、集約化、智能型、創(chuàng)新型，打造綜合化的銀行集團(tuán)。

這個(gè)時(shí)期提出的業(yè)務(wù)發(fā)展方針主要有：①抓“三大一高”， 即大行業(yè)、大系統(tǒng)、大城市和高端客戶;②抓網(wǎng)點(diǎn)“三綜合”即公私業(yè)務(wù)綜合化、柜員服務(wù)綜合化、營(yíng)銷團(tuán)隊(duì)綜合化;③抓創(chuàng)新和智慧型銀行落地;④抓海外業(yè)務(wù)布局和拓展;⑤抓子公司的建立健全。

這個(gè)時(shí)期，建行一直保持著綜合實(shí)力在同業(yè)的領(lǐng)先地位。

在不同崗位親歷并參與改革轉(zhuǎn)型印象較深的事項(xiàng)和重大成果

在籌資儲(chǔ)蓄部、零售業(yè)務(wù)部、個(gè)人銀行部擔(dān)任副總經(jīng)理期間（1994～2001年初）

這期間印象最深的有五項(xiàng)大事：

搶占市場(chǎng)制高點(diǎn)

①推進(jìn)“籌資立行”“籌資興行”戰(zhàn)略。實(shí)施“四個(gè)輪子” 一起轉(zhuǎn)，使籌資業(yè)務(wù)做得有聲有色;提出“爭(zhēng)金奪銀”的口號(hào)， 為實(shí)現(xiàn)“搶市場(chǎng)、爭(zhēng)份額”贏得許多機(jī)遇。

② 提出“ 鬧市區(qū)、大門面、電腦化、多功能、柜員制、高產(chǎn)量”18字建點(diǎn)方針。調(diào)整撤并低產(chǎn)所，迅速培育一批起點(diǎn)高、競(jìng)爭(zhēng)強(qiáng)、增存快的大中型骨干儲(chǔ)蓄網(wǎng)點(diǎn)。

③提出建立“大中城市行優(yōu)先發(fā)展戰(zhàn)略”。1995年首次召開30個(gè)大中城市行儲(chǔ)蓄工作座談會(huì)，部署100個(gè)大中城市行儲(chǔ)蓄業(yè)務(wù)發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)和基本對(duì)策， 確立大中城市行在業(yè)務(wù)發(fā)展中的戰(zhàn)略地位，使籌資業(yè)務(wù)發(fā)展很快。這個(gè)戰(zhàn)略的確立，意義重大。

抓業(yè)務(wù)拓展和創(chuàng)新，完善商業(yè)銀行功能，強(qiáng)化市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)

許多新業(yè)務(wù)、新產(chǎn)品在這個(gè)時(shí)期得到大力發(fā)展，比如：①電子匯款業(yè)務(wù)（速匯通）;②龍卡異地交易聯(lián)網(wǎng)和通存通取業(yè)務(wù);③個(gè)貸業(yè)務(wù);④外幣業(yè)務(wù);⑤柜臺(tái)電算化水平;⑥儲(chǔ)蓄柜員制;⑦電話銀行業(yè)務(wù);⑧網(wǎng)上銀行業(yè)務(wù);⑨代收代付業(yè)務(wù)，包括代發(fā)憑證式國(guó)債等。

抓優(yōu)質(zhì)服務(wù)，塑造建行良好形象

①制定并推進(jìn)《儲(chǔ)蓄員工崗位條例》《儲(chǔ)蓄業(yè)務(wù)操作手冊(cè)》，規(guī)范員工服務(wù)行為;②推出《三項(xiàng)承諾業(yè)務(wù)》《限時(shí)服務(wù)》《一米線服務(wù)》，提升服務(wù)效率和質(zhì)量;③設(shè)立導(dǎo)儲(chǔ)臺(tái)，安放偽鈔鑒定儀，為客戶提供統(tǒng)一、有序的服務(wù)氛圍;④舉辦儲(chǔ)蓄業(yè)務(wù)技術(shù)大賽（翻打憑條、計(jì)算機(jī)操作、業(yè)務(wù)知識(shí)、點(diǎn)鈔等）， 促進(jìn)全行員工技術(shù)水平提高;⑤每年都評(píng)選全國(guó)建行儲(chǔ)蓄業(yè)務(wù)“雙十佳”，塑造優(yōu)良服務(wù)品牌。

抓建章健制，強(qiáng)化基礎(chǔ)建設(shè)

①制定了《儲(chǔ)蓄柜員制管理辦法和操作規(guī)程》《儲(chǔ)蓄卡業(yè)務(wù)管理辦法》《儲(chǔ)蓄會(huì)計(jì)電算化核算制度》《外幣儲(chǔ)蓄規(guī)程》等20多項(xiàng)制度，確保有章可循;②統(tǒng)一規(guī)范全行儲(chǔ)蓄存折、存單式樣，嚴(yán)密印制、運(yùn)送、入庫(kù)保管、領(lǐng)取、使用、作廢、銷毀等各環(huán)節(jié)的操作手續(xù);③建立健全了檢查輔導(dǎo)員制度;④在同業(yè)率先將儲(chǔ)蓄存單分為“普通存單”和“特種存單”，得到人行認(rèn)可; ⑤強(qiáng)化事后監(jiān)督，每年開展一次儲(chǔ)蓄會(huì)計(jì)大檢查。

抓管理體制改革

根據(jù)銀行職能和市場(chǎng)發(fā)生的重大變化，1995年總行決定將外幣儲(chǔ)蓄由國(guó)際部移交給籌資部;1998年又將籌資儲(chǔ)蓄部更名為零售業(yè)務(wù)部，增加了個(gè)人信貸功能;2000年6月又將總行“三部合一”為個(gè)人銀行部（三部為：零售業(yè)務(wù)部、信用卡部、網(wǎng)上銀行部），全面拓展個(gè)人業(yè)務(wù)發(fā)展平臺(tái)，分行也比照進(jìn)行。

在營(yíng)業(yè)部擔(dān)任總經(jīng)理期間（2001年5月～2003年3月）

這期間印象較深的也是最大的一件事，就是如何做好職能轉(zhuǎn)換。

2001年初，總行黨委對(duì)營(yíng)業(yè)部職能做出重大調(diào)整，主要職責(zé)是全行各項(xiàng)業(yè)務(wù)的結(jié)算、核算，取消了營(yíng)銷和貸款職責(zé);增加了全系統(tǒng)的結(jié)算、核算和總行本部的財(cái)務(wù)報(bào)銷。其意義和作用：① 有利于避免與北京分行爭(zhēng)客戶、搶市場(chǎng);②有利于統(tǒng)一全行的核算系統(tǒng)，規(guī)范業(yè)務(wù)管理;③有利于支持當(dāng)時(shí)總行本部體制機(jī)制改革。為此，我們立即組織制定了《營(yíng)業(yè)部業(yè)務(wù)指引》;同時(shí)強(qiáng)化運(yùn)行中的操作和監(jiān)管，確保穩(wěn)健運(yùn)行。

在個(gè)人銀行部、個(gè)人金融部擔(dān)任總經(jīng)理和個(gè)人委擔(dān)任副主任期間（2003年3月～2006年4月）

印象深刻的有五項(xiàng)大事，并在行內(nèi)行外產(chǎn)生一定影響：

抓戰(zhàn)略謀劃和布局。組織研究編寫“一主六輔”報(bào)告，形成《個(gè)人銀行業(yè)務(wù)發(fā)展總體規(guī)劃》和負(fù)債、個(gè)貸、理財(cái)、中收、外幣、證券等六個(gè)單元報(bào)告，經(jīng)總行黨委和行長(zhǎng)辦公會(huì)研究批準(zhǔn)實(shí)施。報(bào)告明確了個(gè)人業(yè)務(wù)發(fā)展的總體布局、目標(biāo)、方針、思路等，提出了“打造精品銀行”，全面開拓個(gè)人銀行業(yè)務(wù)新局面的藍(lán)圖，為個(gè)人業(yè)務(wù)全面布局贏得市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)奠定了基礎(chǔ)。

全力以赴開拓理財(cái)業(yè)務(wù)和進(jìn)軍各種新業(yè)務(wù)領(lǐng)域。①組織研發(fā)了“樂當(dāng)家理財(cái)卡”，在境內(nèi)境外都可使用，成為同業(yè)獨(dú)一無(wú)二的產(chǎn)品;②研發(fā)個(gè)貸系統(tǒng);③拓展證券登記系統(tǒng)，率先開辦了紙黃金業(yè)務(wù);④建立100多家理財(cái)中心，在北京、上海、廣州等地機(jī)場(chǎng)率先設(shè)立建行VIP休息室，使這項(xiàng)增值服務(wù)領(lǐng)先同業(yè);⑤研發(fā)定活一本通;⑥推廣“匯得盈”外匯結(jié)構(gòu)性產(chǎn)品。

完善和組建客戶經(jīng)理隊(duì)伍，制定有關(guān)業(yè)務(wù)管理辦法和考核機(jī)制。建立了上萬(wàn)人的客戶經(jīng)理隊(duì)伍;組織編寫了200多萬(wàn)字的《個(gè)人客戶經(jīng)理培訓(xùn)教材》;首次組織培訓(xùn)CFP和AFP專業(yè)理財(cái)師隊(duì)伍，為建立專業(yè)專注的專家隊(duì)伍，搶占市場(chǎng)先機(jī)做了準(zhǔn)備。

組織上市前的盡職調(diào)查，全力以赴為上市做準(zhǔn)備。當(dāng)時(shí)，總行主要領(lǐng)導(dǎo)把零售業(yè)務(wù)作為主戰(zhàn)場(chǎng)，與戰(zhàn)投合作伙伴美國(guó)銀行搞了“五項(xiàng)服務(wù)對(duì)接”（網(wǎng)點(diǎn)轉(zhuǎn)型、境外匯款、電話銀行集中分散式管理、個(gè)貸風(fēng)險(xiǎn)防控、私人銀行和財(cái)富管理）。特別在境內(nèi)境外組織談判，推動(dòng)網(wǎng)點(diǎn)“五崗一角色”及與美國(guó)銀行的匯款業(yè)務(wù)對(duì)接成功，成為各大銀行學(xué)習(xí)的榜樣。

對(duì)管理體系進(jìn)行重大調(diào)整。2005年，按總行安排，研究擬定個(gè)人銀行業(yè)務(wù)體制機(jī)制改革方案，分離高端客戶業(yè)務(wù)，組建高端客戶部。同樣，要求分行也根據(jù)本行情況進(jìn)行調(diào)整，適應(yīng)了市場(chǎng)和客戶需求的重大變化。

在河南省分行擔(dān)任行長(zhǎng)、黨委書記期間（2006年5月～2011 年3月）

這期間印象深刻的有關(guān)工作及重大變化主要是：

2006年5月，組織上派我到河南省建行工作，直到2011年3月返京任總行批發(fā)業(yè)務(wù)總監(jiān)（高管），歷時(shí)近五年。走遍了河南省18個(gè)地市、80多個(gè)縣、200多個(gè)建設(shè)銀行的機(jī)構(gòu)網(wǎng)點(diǎn)。五年來， 在總行黨委的正確領(lǐng)導(dǎo)下，經(jīng)過全行上下團(tuán)結(jié)拼搏，同仇敵愾， 共克時(shí)艱，河南省建行實(shí)現(xiàn)了“五大突破”：從嚴(yán)治行大突破、轉(zhuǎn)型創(chuàng)新大突破、遺留問題處理大突破、業(yè)務(wù)發(fā)展大突破、社會(huì)影響大突破。具體有以下表現(xiàn)：

等級(jí)行排名大幅前移。由2005年的三類行末位跨進(jìn)了一類行序列，三年邁了三大步;

各項(xiàng)業(yè)務(wù)指標(biāo)實(shí)現(xiàn)了“系統(tǒng)跨越、同業(yè)領(lǐng)先”。包括經(jīng)營(yíng)利潤(rùn)、存款新增、貸款新增、中間業(yè)務(wù)收入、信用卡、電子銀行客戶數(shù)和交易量、資產(chǎn)質(zhì)量等，連年創(chuàng)歷史記錄，大部分指標(biāo)位居同業(yè)首位，在系統(tǒng)中的位次也逐年前移。

各項(xiàng)改革和經(jīng)營(yíng)轉(zhuǎn)型大刀闊斧。在全國(guó)建行系統(tǒng)率先進(jìn)行了對(duì)私對(duì)公業(yè)務(wù)的事業(yè)部制改革;完成了風(fēng)險(xiǎn)管理體制、會(huì)計(jì)運(yùn)營(yíng)體制和審計(jì)體制的改革;組建成立了經(jīng)費(fèi)共享中心、大中型項(xiàng)目評(píng)估中心，推行了IT集中管理;完成了全行600多個(gè)網(wǎng)點(diǎn)的轉(zhuǎn)型，建成了每個(gè)地市都有的大約10余家財(cái)富管理中心、100多個(gè)理財(cái)中心、30多個(gè)個(gè)貸中心，實(shí)施了流程化的貸款審批。

“五大歷史遺留問題”妥善解決。包括：①組織對(duì)中建投委托的遺留房產(chǎn)的處置;②圓滿對(duì)掛賬數(shù)億元的住房分配貨幣化進(jìn)行改革;③對(duì)514名自辦實(shí)體人員進(jìn)行妥善安置;④積極向省有關(guān)部門反映，對(duì)不良貸款剝離后反訴建行的上百起案件進(jìn)行妥善處理;⑤解決了1500名老干部統(tǒng)籌外補(bǔ)貼事宜。

從嚴(yán)治行深入推進(jìn)。提出了“出重拳、下重藥、除重疾” 的治理方針;建立了每季度召開一次“從嚴(yán)治行萬(wàn)人電視電話會(huì)”，對(duì)當(dāng)季出現(xiàn)的重大違規(guī)違紀(jì)問題進(jìn)行責(zé)任追究和通報(bào)，警示教育全行員工;出臺(tái)了“從嚴(yán)治行通報(bào)制度”“科技監(jiān)控制度”“重點(diǎn)業(yè)務(wù)稽查制度”“檢查責(zé)任追究制度”“引咎辭職制度”等;在全國(guó)建行系統(tǒng)首個(gè)建立“領(lǐng)導(dǎo)班子及其成員制度化考核制度”、首個(gè)試行“巡視制度”等。畢馬威評(píng)定的內(nèi)控風(fēng)險(xiǎn)等級(jí)逐年上升，而且穩(wěn)居全國(guó)建行系統(tǒng)前列。

客戶的忠誠(chéng)度、滿意度大幅提升。2007年以后，總行每年在系統(tǒng)內(nèi)組織神秘人檢查，河南建行優(yōu)良率一直名列前茅;河南省政府每年組織政風(fēng)行風(fēng)評(píng)議，連年獲得“先進(jìn)單位”稱號(hào)，受到省政府表?yè)P(yáng);每年在省企業(yè)家協(xié)會(huì)組織的評(píng)比中獲“百?gòu)?qiáng)企業(yè)”稱號(hào);被中國(guó)主流媒體聯(lián)盟及省內(nèi)有關(guān)單位多次評(píng)為“十佳好分行”“最佳理財(cái)分行”“用戶最滿意的銀行”“河南人民最喜愛的銀行”稱號(hào);新華社《國(guó)內(nèi)動(dòng)態(tài)清樣》曾對(duì)河南省建行抓創(chuàng)新、求發(fā)展做專門報(bào)道，這在全國(guó)建行系統(tǒng)和同業(yè)尚屬首例。

注意關(guān)心員工生活。從2006年以來，每年都確定十件大事實(shí)事組織落實(shí)，包括建立補(bǔ)充醫(yī)療保險(xiǎn)和彈性福利機(jī)制、建設(shè)綜合業(yè)務(wù)樓和“職工之家”等一系列事關(guān)員工切實(shí)利益的政策措施和大事難事;建立專業(yè)技術(shù)人員和核心人才備用庫(kù);注重待遇“向一線、向前臺(tái)、向基層、向經(jīng)營(yíng)部門”四傾斜機(jī)制;員工收入逐年增長(zhǎng);努力解決員工反映的熱點(diǎn)難點(diǎn)問題，信訪、群訪和維穩(wěn)工作受到省里和總行表?yè)P(yáng)。

積極履行社會(huì)責(zé)任。2007年7月，向遭受嚴(yán)重洪澇、風(fēng)暴的信陽(yáng)、駐馬店捐款45.2萬(wàn)元，2008年2月向遭受嚴(yán)重雪災(zāi)的信陽(yáng)、南陽(yáng)、駐馬店三市捐款80萬(wàn)元，在全省金融系統(tǒng)起了很好的帶頭作用;2008年“5.12”汶川特大地震發(fā)生后，省分行黨委高度重視，組織全行員工多次捐款和繳納特殊黨費(fèi)共計(jì)792萬(wàn)元， 居當(dāng)?shù)赝瑯I(yè)首位，在全國(guó)建行系統(tǒng)也名列前茅;2009年向旱災(zāi)嚴(yán)重的駐馬店上蔡縣捐款80萬(wàn)元，等等。這些善舉，充分展現(xiàn)了建設(shè)銀行作為大型商業(yè)銀行的社會(huì)責(zé)任感和精神風(fēng)貌，受到社會(huì)廣泛好評(píng)。

這些成績(jī)的取得，得益于總行黨委的正確領(lǐng)導(dǎo)，得益于全行上下的齊心協(xié)力，得益于團(tuán)結(jié)拼搏的管理團(tuán)隊(duì)和集體智慧！

在總行擔(dān)任批發(fā)業(yè)務(wù)總監(jiān)（高管）期間（2011年3月～2015 年4月）

這個(gè)時(shí)期，主要是協(xié)助幾位行領(lǐng)導(dǎo)負(fù)責(zé)公司機(jī)構(gòu)業(yè)務(wù)（大約七個(gè)部門）的工作，主要任務(wù)是與各大央企和各級(jí)政府、大企業(yè)的營(yíng)銷推介工作，做得最多的事項(xiàng)是會(huì)見、談判、調(diào)研、營(yíng)銷、簽約，內(nèi)部主要是協(xié)調(diào)各部門的工作關(guān)系。印象深刻且在社會(huì)及同業(yè)中有影響的有四件大事：

第一，抓工程造價(jià)咨詢業(yè)務(wù)。這是建設(shè)銀行的一項(xiàng)傳統(tǒng)優(yōu)勢(shì)特色業(yè)務(wù)，主要是接受客戶委托，從建設(shè)項(xiàng)目決策到項(xiàng)目建成各個(gè)階段，對(duì)工程建設(shè)投資標(biāo)的進(jìn)行確定和控制，提供專業(yè)咨詢服務(wù)。建行上市后，將此項(xiàng)業(yè)務(wù)交由建銀投管理，但在管理體系上非常不順，由于建銀投在各省沒有機(jī)構(gòu)，又委托各地建行代管，所以從2012 年起，經(jīng)建行與建銀投商量，重新由建行負(fù)責(zé)管理。建行之所以要接手，主要是每年能給我們帶來幾十億元的中間業(yè)務(wù)收入，且發(fā)展?jié)摿ξ纯上蘖俊ｈb于此，總行每年都召開一次全國(guó)性的專題會(huì)議，交流經(jīng)驗(yàn)，提出目標(biāo)，加強(qiáng)考核，推動(dòng)了這項(xiàng)特色優(yōu)勢(shì)業(yè)務(wù)的健康發(fā)展。據(jù)統(tǒng)計(jì)，這項(xiàng)業(yè)務(wù)接手后的第二年，帶來中收80多億元，這幾年每年都有100多億元。所以說，抓與不抓，大不一樣。

第二，推進(jìn)小微企業(yè)業(yè)務(wù)。從2011年以來，中央和國(guó)家有關(guān)部門對(duì)此項(xiàng)業(yè)務(wù)高度重視，建設(shè)銀行積極響應(yīng)。作為主抓這項(xiàng)業(yè)務(wù)的分管領(lǐng)導(dǎo)和有關(guān)部門，我們積極建言獻(xiàn)策，在考核政策上采取“兩個(gè)不低于”和目標(biāo)監(jiān)管的措施;在產(chǎn)品上，積極與工信部等部門，推廣各分行與地方政府和企業(yè)聯(lián)動(dòng)的一些好做法， 先后推出“助保貸”“速貸通”等產(chǎn)品，解決小微企業(yè)“融資難”“融資貴”問題，受到工信部、監(jiān)管部門和地方政府及企業(yè)主的歡迎，使這項(xiàng)工作搞得既轟轟烈烈，又扎扎實(shí)實(shí)。

第三，研究制定綜合金融服務(wù)方案。主要是針對(duì)集團(tuán)客戶進(jìn)行。它是一項(xiàng)系統(tǒng)工程，非常復(fù)雜，非常細(xì)致，也非常嚴(yán)密。隨著直接融資的擴(kuò)大和客戶結(jié)構(gòu)的變化，集團(tuán)客戶業(yè)務(wù)面臨著激烈競(jìng)爭(zhēng)，客戶的綜合金融服務(wù)需求層次高、營(yíng)銷難度大。一些管理水平高的重要戰(zhàn)略客戶甚至開發(fā)出模型，通過分析金融機(jī)構(gòu)，用綜合貢獻(xiàn)度來統(tǒng)籌分配業(yè)務(wù)份額。面對(duì)新的形勢(shì)、新的挑戰(zhàn)，我組織總行集團(tuán)客戶部和公司部等部門，反復(fù)研究論證，采取有針對(duì)性的產(chǎn)品組合和提高全方位的金融解決方案，滿足客戶需求。主要做法是，按照“以客戶為中心，以市場(chǎng)為導(dǎo)向”的理念，重新規(guī)劃和設(shè)計(jì)營(yíng)銷策略，來推動(dòng)銀行服務(wù)從傳統(tǒng)的存、貸、匯為主，向融資、融智并重轉(zhuǎn)變，向快速影響客戶需求、提供綜合業(yè)務(wù)的模式轉(zhuǎn)變。

綜合金融服務(wù)方案的主要內(nèi)容：根據(jù)客戶的經(jīng)營(yíng)模式與風(fēng)險(xiǎn)特征，研究制定涵蓋定價(jià)、產(chǎn)品、流程、授權(quán)等差別化管理政策在內(nèi)的綜合金融服務(wù)組合。這個(gè)方案突破了傳統(tǒng)經(jīng)營(yíng)理念和模式，在制度、產(chǎn)品、技術(shù)等方面進(jìn)行了全面革新，突出了綜合服務(wù)能力、綜合定價(jià)能力、價(jià)值創(chuàng)造能力及風(fēng)險(xiǎn)防范能力，實(shí)現(xiàn)了從單一客戶、單一產(chǎn)品、單一層次經(jīng)營(yíng)，到集團(tuán)客戶及上下游多個(gè)子公司、多種產(chǎn)品、多個(gè)幣種、多項(xiàng)業(yè)務(wù)綜合覆蓋的重要轉(zhuǎn)變。

綜合金融服務(wù)方案的建立，意義很大。它塑造了“一點(diǎn)營(yíng)銷、聯(lián)動(dòng)服務(wù)、綜合解決”的重要載體，適合總分行級(jí)戰(zhàn)略性客戶、總分行級(jí)重點(diǎn)客戶應(yīng)用。這個(gè)方案的實(shí)施，有利于商業(yè)銀行綜合性、多功能、集約化經(jīng)營(yíng)的快速推進(jìn)，有利于提升客戶的含金量和貢獻(xiàn)度，有利于響應(yīng)中央關(guān)于加快國(guó)有企業(yè)和小微企業(yè)轉(zhuǎn)型的方針和政策，有利于推動(dòng)國(guó)民經(jīng)濟(jì)的快速發(fā)展。

第四，推進(jìn)供應(yīng)鏈金融服務(wù)。主要是針對(duì)核心企業(yè)和上下游企業(yè)。它是一項(xiàng)系統(tǒng)工程，比綜合金融服務(wù)還要復(fù)雜，工作量更大。

所謂的供應(yīng)鏈金融服務(wù)，是指銀行向核心企業(yè)提供融資和其他結(jié)算、理財(cái)服務(wù)，同時(shí)向這些客戶的供應(yīng)商提供貸款及時(shí)收達(dá)的便利，或者向其分銷商提供預(yù)付款代付及存貸融資服務(wù)。簡(jiǎn)單說就是銀行將核心企業(yè)和上下游企業(yè)聯(lián)合在一起提供靈活適用的金融產(chǎn)品和服務(wù)的一種融資模式。

從內(nèi)涵上看，供應(yīng)鏈金融就是對(duì)信息流、物流、資金流的控制，從采購(gòu)原材料開始，制成中間產(chǎn)品以及最終產(chǎn)品，最后由銷售網(wǎng)絡(luò)把產(chǎn)品送到消費(fèi)者手中，將供應(yīng)商、制造商、分銷商、零售商、最終用戶連成一個(gè)整體的功能網(wǎng)鏈結(jié)構(gòu)。它不僅是一條連接供應(yīng)商到用戶的物流鏈、信息鏈、資金鏈，而且是一條增值鏈，物料在供應(yīng)鏈上因加工、包裝、運(yùn)輸?shù)冗^程而增加其價(jià)值， 給特定企業(yè)帶來收益。從意義上講：既能有效解決中小企業(yè)融資難題，又能延伸銀行的縱深服務(wù)，經(jīng)濟(jì)效益和社會(huì)效益顯著。我記得對(duì)國(guó)資委管轄的113家央企中有90%以上建行都與他們簽訂了全面戰(zhàn)略合作備忘錄，并對(duì)其70%以上提供了供應(yīng)鏈金融服務(wù)，受到了各大央企的歡迎。

在建信基金管理公司擔(dān)任董事長(zhǎng)、黨委書記期間（2015年4 月～2018年4月）

這三年期間是我職業(yè)生涯最后的三年，也是我認(rèn)為最有成就感的時(shí)期之一。

三年的建信基金工作，我感受最大的是搶機(jī)遇、抓布局、建機(jī)制、謀創(chuàng)新、促聯(lián)動(dòng)、塑文化、重風(fēng)控。所謂搶機(jī)遇，就是在2015年上半年資本市場(chǎng)最火爆的時(shí)候，緊緊抓住市場(chǎng)和客戶的變化需求，發(fā)產(chǎn)品、促營(yíng)銷，贏得市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的主動(dòng)。及時(shí)組織力量制定了“搶抓機(jī)遇，加大創(chuàng)新，推動(dòng)公司規(guī)模效應(yīng)盡快做大做強(qiáng)”的報(bào)告，引起總行黨委的重視，并給予有效指導(dǎo)。所謂抓布局，就是在2016年根據(jù)市場(chǎng)變化和公司實(shí)際，在調(diào)查研究的基礎(chǔ)上，組織專門力量制定了公司五年發(fā)展規(guī)劃，明確了“國(guó)際一流、國(guó)內(nèi)領(lǐng)先”的戰(zhàn)略愿景、核心價(jià)值觀、主要目標(biāo)和舉措等， 為公司發(fā)展做好了布局。所謂建機(jī)制，就是針對(duì)基金業(yè)市場(chǎng)化、專業(yè)化強(qiáng)的特點(diǎn)，招投標(biāo)咨詢公司，分別建立虛擬股權(quán)和MD職級(jí)體系，為員工職業(yè)生涯發(fā)展搭建平臺(tái)。所謂謀創(chuàng)新，就是建立創(chuàng)新激勵(lì)機(jī)制，每年在產(chǎn)品研發(fā)、營(yíng)銷推廣、技術(shù)實(shí)現(xiàn)等方面， 對(duì)有創(chuàng)新成果的團(tuán)隊(duì)和員工進(jìn)行激勵(lì)并大力表彰。所謂促聯(lián)動(dòng)， 就是對(duì)總行部門、省分行及有關(guān)個(gè)人和機(jī)構(gòu)投資者等，確定目標(biāo)，加強(qiáng)聯(lián)動(dòng)，實(shí)施突破。所謂塑文化，就是對(duì)原有的企業(yè)文化進(jìn)行重塑，經(jīng)過招投標(biāo)，選定正略鈞策為公司設(shè)計(jì)方案，經(jīng)過公司上下員工反復(fù)討論，終于形成了公司新的企業(yè)文化，即“梧桐文化”。所謂重風(fēng)控，就是建章立制，確保有章可依;針對(duì)重大風(fēng)險(xiǎn)，建立風(fēng)控流程和追償追查制度，確保不發(fā)生大的風(fēng)險(xiǎn)事件。

三年的建信基金工作令人難忘，也令人欣慰！難忘和欣慰的是：管理的總資產(chǎn)規(guī)模由2700億元達(dá)到1.5萬(wàn)億元，規(guī)模實(shí)現(xiàn)了大跨越，躋身110多家公司的前兩位;經(jīng)營(yíng)利潤(rùn)實(shí)現(xiàn)了大飛躍， 由成立到2014年每年都是1億多元，而2015年當(dāng)年就達(dá)到4.78億元，2016年達(dá)到9.13億元，2017年突破10億元大關(guān)，進(jìn)入行業(yè)前列;員工收入實(shí)現(xiàn)了大翻身，平均每個(gè)員工都翻了一番;公司品牌實(shí)現(xiàn)了大晉位，連續(xù)三年被評(píng)為行業(yè)“金牛基金公司”等大獎(jiǎng)！

（未完待續(xù)）

——根據(jù)2018年12月25日上午在接受《中國(guó)建設(shè)銀行“口述行史”紀(jì)錄片》采訪時(shí)的談話紀(jì)錄整理

（作者系中國(guó)建設(shè)銀行原批發(fā)業(yè)務(wù)總監(jiān)（總行高管）、建信基金管理公司原董事長(zhǎng)兼黨委書記、高級(jí)經(jīng)濟(jì)師、享受國(guó)務(wù)院特殊津貼，中國(guó)建設(shè)銀行突出貢獻(xiàn)獎(jiǎng)獲得者，河南省五一勞動(dòng)獎(jiǎng)?wù)芦@得者）