淺析縣域農信社獲取客戶的手段

趙明元

在中國經濟增長乏力的大環境中，貸款發放難、存款負債增加難、中間業務增加難、風險控制難、凈利潤增加難等難題困擾著大多數的縣域農信社。在本課題組調研的云南、四川共計20家縣域農信社中，有17家營業收入和凈利潤同比增幅下滑、且凈利潤增幅下滑的幅度大于營業收入下滑的幅度，15家不良貸款率同比增加，3家凈利潤為負值。經營形勢的變化迫使20家農信社都調低了2018年經營目標。要改變目前的形勢，獲取新客戶和保留老客成為縣域農信社發展最重的發展舉措之一。

縣域農信社吸引客戶的主要手段

為了解目前縣域農信社吸引客戶的主要手段，在調研的20家信用社中，我們首先通過訪談10家農信社的理事長或主任、客戶總經理各2人，讓他們介紹他們吸引客戶的手段。通過簡單編碼統計得出，其中10家農信社的前五種吸引客戶的手段為產品、實體網點、廣告、客戶經理推銷以及縣鄉公共關系。再將這五種吸引客戶的手段通過另外10家農信社進行驗證。具體驗證過程是：在后10家農信社中，向每家農信社中高層管理人員20人、柜面客戶20人發放“吸引客戶主要措施排序表”，共獲得400份調查表，加權統計得到結果如下表1（措施排序第一計5分、排序第二計4分、排序第三計3分、排序第四計2分、排序第五計1分）。

從表1可以看出，目前這10家信用社吸引客戶的主要措施排名第一的是依靠實體網點，排名第二的是產品，排名第三的是客戶經理營銷。

基于上述統計以及訪談記錄分析發現，被調研的農信社依托于實體網點和產品來吸引客戶，將客戶視為被動的需求者，很少與客戶進行互動合作，僅從供給者的角度向客戶傳遞價值，吸引客戶手段特征主要表現出3個共性：

吸引客戶的手段以客戶滿足基礎金融服務需要為主

當前，農信社通過提供基礎金融服務交易獲得的利潤，客戶從農信社提供的標準化金融產品或服務中所獲得的金融產品的使用價值。隨著數據庫完善，農信社嘗試依據數據庫資料對客戶資產、收入、偏好進行分類，為客戶提供不同的類型的貸款。但這種分類只用于貸款評級，難以對客戶群體中差異化的個體提供個性化金融服務。

農信社與客戶的聯結以促進交易為目的

對于潛在客戶，主要通過駐村客戶經理、媒體廣告、縣鄉村政府會議宣傳和實體網點宣傳等方式向客戶傳播農信社品牌、產品信息，吸引客戶關注金融服務和農信品牌，以促進交易。對于現有的客戶，主要通過電話銀行和客戶經理與客戶進行溝通，解答交易過程中客戶碰到的困難和問題，以促使交易完成。遺憾的是，一旦交易完成后，除柜臺有交易后及時評價終端外，很少有機會獲取客戶的反饋信息，基本沒有提供客戶對服務提供反饋意見的渠道。

實體網點和產品優勢正在受到新技術沖擊

首先，在線銀行、手機銀行等新興渠道的延展，正在削弱農信社在鄉鎮線下渠道的傳統優勢。除必須在鄉鎮辦理的現金業務外，客戶辦理業務不再只選擇農信社，而是可以依據業務的交易成本、自身偏好在多家銀行之間進行靈活選擇。這一背景下，實體網點位置不再是金融機構之間競爭的重點，如何為客戶提供性價比高的金融服務或產品成為取勝的關鍵。其次，隨著移動互聯網普及，其他金融機構已經開始應用人工智能、云計算、指紋識別、語音識別、紅膜識別等技術開發金融產品和服務，迫使縣域信用社依托省級聯社，對內部IT設備進行及時的更新換代。但由于高端金融人才人力資源儲備較少且縣域區位劣勢，很難留住優秀人才，導致很難利用大數據分析發現客戶的潛在需求并為客戶提供精準的金融產品或服務。

縣域農信社吸引和保留客戶的理念需要實現兩個轉變

由憑借資源取勝的經營理念向滿足客戶需求的經營理念轉變

表1 目前吸引客戶主要措施分布表

近年來，面對市場競爭加劇，為了實現縣域農信社凈利潤持續增長，大多數省信用聯社一直強調縣域農信社通過構建對客戶有價值的、不可模仿的、稀缺的和不可替代的資源來為客戶服務，在這種經營理念指導下，縣域農信社通行的做法是通過改進資源和資源組合的使用效率來提高競爭力，隨著資源使用效率挖掘幾乎接近“天花板”，盈利能力再進一步提升顯得很困難。如果還想進一步提升，下一步必須轉向滿足客戶多樣化需求的理念，為客戶創造更多的價值。客戶價值主要體現指標是客戶認知價值，客戶認知價值是留住老客戶和吸引新客戶的基礎。客戶認知價值由客戶總價值減去客戶總成本構成。其中，客戶總價值一般由金融產品、服務價值、人員價值和形象價值構成;客戶總成本由金融產品和服務價格、時間成本、精力成本和精神成本構成。要提升客戶認知價值，農信社要成為縣域客戶的朋友，實施關系營銷，深挖客戶各種各樣需求，利用扎根基層，熟悉鄉村人文、經濟情況的資源優勢，為滿足客戶需求提供一套完整的最佳解決方案，告訴客戶利用農信社的產品和服務，未來會有哪些方面的成本（顯性成本與隱性成本），解決方案從哪些方面降低了客戶獲得金融產品和服務顯性成本和隱性成本，讓客戶知曉這樣的方案能比其他金融機構帶來哪些更大的價值。

由過去市場無細分向細分市場的營銷理念轉變

細分市場的目的在于幫助農信社更好地應對由環境變化帶來的各種挑戰。客戶需求是多樣的，農信社的資源是有限的，有限的資源很難滿足所有層級客戶的需求。這決定了農信社只能依據客戶可能帶來的經濟利潤大小來選擇客戶群體，即增加貢獻價值大的零售客戶，減少價值貢獻不大的大中型企業和個人客戶。云南宣威農信社付理事長說：“過去農信社經營比較粗放，將自己定位于當地人的銀行，外加普惠金融考核的壓力，對客戶群基本沒有進行細分，個人客戶、大中小微企業都有，2017年，雖然實現了6.7億元的營業收入、同比增加22%，但資產利潤率只有0.29%、與招商銀行1.12%比較，差距很大。我們必須轉變經營理念，樹立STP策略（細分、目標、定位英文首字母）經營理念，否則我們沒有未來。實際上，在經濟下行周期，大中型企業對農信社的價值貢獻越來越少，比如煤礦的側供給改革，關閉了很多企業，讓貸款不良率增幅過大，形勢變化讓我們認識到，將客戶群定位于零售客戶群才是我們未來出路。宣威有戶籍人口155萬，目前農信社有個人賬戶62萬個，今后除政府規定的必須完成的普惠金融業務外，我們主要做62萬戶中價值貢獻基于頂部的30%客戶，以及鄉鎮中行政事業單位公職人員消費貸款等綜合業務，以此拓展農信社的新增長點。”

縣域信用社獲取客戶的策略

利用農信社數據平臺為客戶畫像，設計滿足客戶需求的產品

智能化大數據應用是縣域農信社未來十年獲取客戶的核心能力。在過去非大數據環境下，農信社開發新品和服務主要是通過市場調研、街訪、客戶數據采集和與經營較好的個體戶交流等手段獲取客戶需求。在當前大數據環境下，社交平臺、電商平臺形成的大數據為農信社分析客戶需求提供了新資源，這些客戶不僅包括現有使用農信社產品和服務的客戶，而且包含潛在的客戶，甚至還含有跨行業的潛在客戶。利用大數據對客戶畫像，設計出滿足其需要的產品，成為目前各金融機構開發新品的方向。縣域農信社最需要的是利用大數據分析出客戶將來的可能行為，制定出吸引客戶的方法，為他們提供營銷指引。農信社科技部人員反饋，他們正在利用結構化和半結構化數據集，結合新老用戶產品使用生命周期性特征，構建出反映某種情緒、興趣等心理特征的情境化客戶標簽，刻畫出現階段真實市場中可能不存在的情境化用戶，針對此類虛擬用戶特征設計出新產品和服務，將產品作為“人和服務的連接口”，讓使產品在具有多種使用價值的同時，滿足客戶的情感、功能偏好、消費習慣等互補的功能，實現客戶需求端范圍經濟，它將人與物、人與人、物與物相互聯結起來，增進生活便利，吸引新客戶加入，培育農信社的新增長點。

用利率手段，給予客戶實惠，吸引新老客戶

客戶都喜歡價廉物美的產品，價格是影響他們購買行為重要因素。農信社的產品利潤=（單位產品價格-單位產品成本）X銷售數量。要提高利潤總額，除了控制成本外，關鍵是要做好產品定價決策。同樣產品體驗情況下，價格定得比競爭對手有吸引力，就能吸引更多客戶，擴大業務總量。因此，農信社應關注發現和創造價值網絡比較大的目標客戶群、上游能和信用社一起提供產品和服務的合作者、下游能為客戶支付部分購買價格的關聯方，與他們從價值共創的角度把“價值蛋糕做大”，提升農信社定價水平空間。四川一信用社理事長分享他們在競爭中利用利率-價格吸引客戶的經驗是：首先，圍繞農信社凈利潤目標的總盤子，測算各類產品貢獻比例，分析使用各種產品客戶重要、價格敏感度，確定出各產品定價上下限區間，授權各個分支機構在幅度類自主決定，例如針對長期留存資金、特定渠道、大額金額給予不同利率優惠，對目標客群進行針對性宣傳，實現了預期效果。其次，通過將企業的內外資源整合，實施開放式創新，與政府、第三方機構合作，重組交易結構，提升農信社組織能力吸引客戶。例如與社保部門合作，發放社保卡，政府發放的種子補貼、養老金都通過社保卡進行支付，讓過去沒有開立賬戶的農戶成為農信社客戶，擴大了社會影響力;以扶貧辦合作，以政府職能部門提供的風險補償資金作為風險緩釋方式，實施“助保貸”，因為風險降低，貸款利率下降惠及了農戶;與稅務局合作，搭建共享數據平臺，借助小微企業納稅信息，采用“以稅授信、以稅促信”的機制，部分解決了小微企業貸款難、貸款貴的問題。

從單向價值提供者變為企業和客戶共同創造價值者

在調研中，我們發現過去縣域信用社都是采用以農信社為核心的營銷策略，很少與客戶互動和合作。由于增長壓力越來越大，部分縣域農信社開展了與客戶互動，采用“場景金融”的方式，將產品和服務融人到客戶的日常生活之中，使其日常生活因為采用農信的產品而變得更為便、快捷，以此來吸引和留著客戶。在于客戶互動過程中，農信社主要采用兩種方式：一種方式是與村委會或居委會合作互動，讓村委會領導首先使用產品和服務，然后讓他們在公共宣傳欄、個人微信群發布產品使用分享圖片，然后利用個人威望邀請村民到信用社聽取產品產品使用講解，通過村委會這媒介連接，讓很多村民學會了用手機銀行進行水電繳費、話費充值、公共車票預定和網購等基礎生活服務業務，同時還引導農戶進行保險購買、安全的理財產品投資等。隨著與村民個性化互動推廣，農信社為普通農戶提供更精準和更增值的服務，吸引了大批忠實的客戶。另一種方式是與農村明星專業合作社合作，以微博微信發帖、話題創建、社企聯誼會、體育賽事舉辦等為載體，通過構建場景，將農信社與客戶緊密結合，通過富有情感的互動吸引客戶參與，打造和維系農信社品牌形象，再對他們交流信息的進行專題分析，設計出專門針對農村新興經濟體的信用卡、供應鏈金融產品和資產管理業務，然后邀請他們在新聞媒體或社群網絡中對農信社產品和服務進行推薦，由于他們在縣域的明星效應，其他農村專業合作社很關注這些產品信息擴散，比較愿意接受他們給出的產品推薦。通過與明星農村專業化的合作，農信社逐漸形成了識別外部資源、獲取外部資源和對接資源的能力，夯實了在縣域領域競爭的實力。

提升客戶體驗，留住老客戶，開拓潛在客戶

客戶體驗已成為農信社提升客戶滿意度的核心，因為憑借效率提升、布局優化等傳統手段已難以讓縣域農信社獲得新客戶顯著增長。同時，微信、支付寶等新的支付手段也迫使農信社必須提升客戶體驗，否則很難吸引新用戶增加，尤其是在大城市打工的青年農民。客戶對農信社產品和服務購買，既是一種消費體驗，又是一種購買過程體驗，因此，客戶體驗包含有價值判斷、情感體驗、認知體驗以及其他一些直觀的感受。依據客戶體驗要求，為其提供匹配的農信社產品和服務，提升客戶滿意度和忠誠度。基于此，云南大理信用社楊主任總結他們提升客戶體驗的途徑是：第一，將業務分為四大類——賬戶管理、支付結算、貸款、客戶資產管理，將每個業務流程分解成10個以上的關鍵環節，對標國內最優秀銀行，找出4類業務中影響客戶體驗的最關鍵的5個環節，進行業務流程再造，將各環節優化責任分解到個人;第二，將表1中影響客戶價值認知影響因素的8個指標，作為客戶體驗考核指標，將其納入個人績效考核。通過實時和事后的調研和訪談，找出客戶體驗差的指標和原因，將客戶體驗轉換為可以直觀管理的因素;第三，注重培育大客戶經理的綜合服務能力。大客戶經理需要具備跨越農信社的企業邊界、職能與文化的管理能力，他們在農信社內部與買方企業里有著較大的影響力，因此，大客戶經理的職責與需要具備的能力遠比一般客戶管理人員要多。提升他們的服務能力，進而為提升他們服務的高端客戶體驗奠定基礎，帶動和影響普通客戶忠誠度。

拓寬渠道布局，吸引客戶

為了應對渠道競爭和客戶消費習慣改變帶來的挑戰，農信社在完善傳統的實體網點布局的基礎上，拓展了線上獲得金融服務的渠道非常重要。縱觀各地農信社的吸引客戶的渠道，主要有如下7類：實體營業網點、鄉村惠農服務點、手機銀行、電話銀行、網上銀行、自助銀行和微信銀行。部分農信社客戶經理認為，目前吸引客戶渠道的定位不清，主要存在的問題是：部分實體營業網點和自助設備投入使用后利用效率太低，應該進行動態調整;各個渠道由多個部門分頭管理，沒有形成合力;有部分渠道還存在薄弱風險控制點;部分渠道還沒有將客戶關系管理的機制鑲嵌進去。基于存在的問題，如果要實現全渠道吸引客戶的目標，就必須對存在問題的渠道進行優化和提升。云南一信用社的主任說，“鄉村振興戰略”，金融服務渠道支撐不可缺少，十九大后，省聯社將電子銀行渠道增設，列入年度考核指標，我們開通了小微企業在線辦理金融服務平臺，小微企業可以通過各種移動終端登錄獲取金融服務，提升了辦事效率。針對個人客戶，因為移動終端的使用，實現線上線下無縫連接，滿足客戶隨時（24小時）、隨地（無論任何地方）、隨意（最方便的方式）獲取所需金融服務，改變了農信社過去只能在鄉村提供金融服務的形象。

培育企業的動態能力，將創新能力與對市場的理解聯結起來

動態能力是農信社更新競爭優勢的能力。昔日的成就可能成為未來變革的包袱，構成企業衰敗的因素。動態能力具體包括感知客戶需求是什么以及為什么、并抓住機會滿足客戶需求。當前發展好的農信社都擁有技術和市場機會匹配的能力，但面臨的問題是，今后能否發展和復制這種能力？如何做到與時俱進？面對縣域銀行市場競爭的加劇的局面，農信社的經驗是將動態能力細化為：客戶產品或服務需求是什么和為什么的感知能力;捕獲和利用機會的能力;應對競爭威脅的重組再造能力。同時將動態能力提升納入工作目標考核，考核權重與成本、利潤指標同等重要。通過壓力傳導，適時更新農信社的內外資源配置能力，適應環境的變化。例如為適應“實體網點+互聯網”的線上線下模式并舉轉型，2017年為18256戶存量賬戶開通了電子銀行功能，新增客戶電子銀行簽約率為30%，拓展了POS特有商戶747戶，增加了大量自動終端設備，以及更新手機銀行APP功能，這些能力更新，基本滿足了縣域客戶在互聯網時代的基本支付的需要，中間業務替代率為99.9%。

總結

“一招鮮，吃遍天”的時代已經遠去。憑借鄉鎮實體網點完備優勢，縣域農信社基本成為當地最大的金融機構，其動態能力的利用和積累與農信社初始經營狀況有很大關系，均會出現有路徑依賴的情況，在內容上，由于各地農信社所處的地域環境和人文環境不同，各個農信社的動態能力包含的特質不同，但在形式上，都是具備對資產負債業務和中間業務產生、重組、分拆和退出等重組資源的能力。在過去10年中，縣域的金融機構競爭不強，客戶需求水平還處于萌芽階段，市場需求變化不大，農信社能很好理解和滿足客戶的需求，但隨著人們消費升級，客戶的金融需求從大眾化需求向小眾化轉變，對金融產品的種類、質量和個性化需求越來越多，農信社不但要滿足客戶現有的需求，還要對客戶的需求做潛在的預測，通過供給推動和引導需求。在訪談中，九寨農信社張經理認為，滿足客戶未來需求猶如做科學實驗，需要去發現客戶需求，通過產品去試錯，看是否是客戶真實需求，經歷“感知——重構”兩階段。在感知階段，通過對客戶需要什么產品，尤其為什么需要這產品（可能有多個需求）的深入分析，突破用戶思維，感知市場機會存在。例如普通借記卡既可以做一般賬戶結算需要，又可以作為貸款工具。如果將借記卡定位于滿足農戶貸款需求，農信社開發了“藏羌卡”，通過“一次授信、額度控制、循環使用、用款計息、隨借隨還”的管理方式，為借記卡拓展了貸款功能，且可通過移動互聯網進行異地辦理貸款、還款業務，留住和吸引了大量農戶。在重構階段，知曉客戶需求后，需要農信社將資源配置到新領域，調整企業的服務方向，改變不適應的營銷策略來進行流程和業務重組，滿足新出現的客戶需求。

（本文獲國家自然科學基金資助[71663063]）

（作者單位：云南師范大學泛亞商學院）