國企選人用人方式“拔苗”也可“助長”

章曉棟

“治天下唯以用人為本”。國有企業選人用人方式是人力資源管理的重要一環，現有選人用人管理理念在人力資源管理中獲得較大認可。談到人力資源管理，不能不談到企業人才的選、育、用、留機制，“知人善用”、“用人所長”等理念耳熟能詳，卻鮮有人提“拔苗助長”，甚至有管理者將其列入“企業用人十大典型錯誤觀念”。在90后也已走向管理崗位的今天，國企改革正被推到風口浪尖，勢在必行，國有企業的人力資源管理也面臨著新的挑戰。本文希望通過另一個視角，淺談“拔苗助長”在國企人才管理中易被忽略的積極意義。

一、國有企業選人用人機制特點

在市場經濟沖擊下，國有企業面臨的內、外部競爭環境日益激烈，對人才的渴求不亞于外企、民企等其他所有制企業。但國有企業的特殊身份，讓其在用人時不僅要考慮經濟效益，還要兼顧社會責任，理論上講不能拋棄其中任何一個。這種過于“仁慈”的員工淘汰機制，讓國有企業的員工在工作中更容易求穩，容易產生“不在其位，不謀其政”的惰性心理，從而導致員工巨大潛能的極大浪費。

目前很多國有企業都逐步認識到選人用人的重要性，但在實際操作中仍受一些陳舊錯誤觀念的影響。一是論資排輩的做法依然普遍存在，主要是指在選拔和使用人才時，更多地依據資歷深淺、輩分大小，輕視品德、知識、能力和業績的影響；二是對資歷淺的年輕人才存在“短見”，認為其成熟度不足、鍛煉不夠，甚至有些干部擔心年輕人的快速成長會動搖自己的“位子”，不愿意將其選拔到重要崗位；三是任人唯親，優先選用自己關系網中的熟人，將生活關系網轉化為工作關系網。

其實大部分國有企業員工的知識結構并不遜于其他所有制企業，近年來有些國企新進員工的門檻更是提高到了211/985本科生或研究生，這些企業中不乏手持著名院校文憑的高才生，用“藏龍臥虎”來形容一點也不為過。如何充分發掘這類企業中優秀員工的潛力，使之快速成長，迅速成為獨當一面的復合型人才，真正為企業發展添磚加瓦，是值得企業領導和人力資源管理部門深入研究和實踐的課題。在眾多可行的方法中，筆者認為“拔苗助長”是值得一試的好方法。

二、“拔苗助長”實施的要點分析

1.精挑細選，去偽存真。“拔苗助長”的前提是有苗，而且是好苗。國有企業匯聚了大量高層次人才，如何從這些人才中選拔出好苗子，是企業領導和人力資源管理部門要攻克的難點。常言道，千里馬常有，伯樂不常有，兩者必須同時存在，才能有千里馬的凸顯。作為千里馬，要懂得成長成才是一個遞進式的歷練過程，提升自己各方面能力，適應崗位和企業對人才的需求，完成從象牙塔精英到社會人的轉變。作為伯樂，要善于發現人才，識別人才，不斷提高辨人識人能力，從外在知識素質到內心秉性，練就一雙識別千里馬的慧眼，并在一群人才中發現能用來“拔苗助長”的好苗子。

多數企業招錄年輕人才后，會將其安排在基層鍛煉，從最簡單的事情做起，在普通崗位上歷練才干。然而現在很多剛畢業的高材生，在被安排端茶倒水、掃描復印等平凡的瑣事時，可能心生不滿，產生消極態度。其實剛入職時的這段“雪藏”經歷，能夠幫助好苗子沉淀內心，更理解社會現實，更能貼合實際來觀察問題、分析問題和解決問題。年輕人才經過基層的培養鍛煉，能加深他們對企業的情感，在處理各類緊急問題、復雜問題、重大問題時做到了然于胸，在“拔苗助長”給予機會和平臺時，能快速適應新崗位，真正做到創業有機會，干事有舞臺，發展有空間。

2.量體裁衣，定位天賦。好苗子也要配合恰當的培養機制，才華因人而異，企業要從多方面了解人才，做到量體裁衣，用人所長。

一則拔苗要有程度，切不可拔得太快太高。拔得太快，容易切斷原有根系；拔得太高，根都露在泥土之外就不能汲取足夠的養分，最后必然蔫兒了。具體來說，伯樂要先判斷年輕人才是否具備對應崗位的核心能力，其所具備的各項條件與崗位所需的基本要求相差不大，且有差距的條件不影響其在對應崗位上各項能力的發揮，否則不但影響崗位職責的實現，年輕人才本身也會因壓力太大而對工作失去熱情和信心。

二則拔完之后切不可隨意更換用來栽培的土地，否則很容易發生好苗不適應新的土壤成分和養分，最后變成枯萎的干苗。伯樂相中人才，起初可能是因為人才身上某一方面的閃光點，例如銷售能力、團隊協作能力、研發能力等。人才身上這些不同的品質要在不同的環境中得到發揮，才能最大限度地激發人才的內在潛能。而在國有企業，對人才的認可，很可能是將人才從基層崗位提拔到管理崗位。于是，有些研發人才在管理崗位上茫然失措，銷售奇才面對下屬無所適從，最初的優秀人才毀滅在管理崗位上。這些都是對好苗子的浪費和糟蹋。企業要做的，是給予年輕人才平臺和資源，讓人才閃光點得到放大，把人才的天賦盡可能地挖掘。

3.量才為用，盡其所能。對好苗子進行“拔苗”后需精心地呵護。首先，要從人才的價值觀、個性等方面考慮，安排合適的崗位，讓年輕人才從事自己認為值得付出的工作，能讓其看到未來的期望，并且和企業戰略目標相匹配。其次，要在企業內建立開放、包容的企業氛圍，給年輕人才壓力的同時，要給予幫助和輔導，照看其是否按照培養方向發展。切不可發生領導擔心年輕人才的成長對自己前途造成威脅，提拔后對其不聞不問或者給予打壓的事情。再其次，企業給予員工平臺后，要營造適合其成長的環境，給他相應的資源調配權和管理權，加強過程控制，給予必要的監督和指導。切莫忘記企業用人育人的最終目標是讓員工茁壯成長，為企業所用。

三、“拔苗助長”積極意義

1.符合激勵理論，發揮人才潛能。部分國有企業員工工作消極倦怠是社會共識。國有企業用人也存在較大矛盾，一方面國有企業擁有大量優秀的專業技術人才和職業經理人，卻時常覺得無才可用；另一方面這些優秀人才覺得自身擁有的能力無法得到充分發揮，對工作缺少激情。歸其原因，國有企業在人力資源管理上缺少合理的激勵機制以及配套的薪酬分配機制。多做多錯多考核、做老好人、論資排輩、薪酬按級別分配這些傳統且錯誤的激勵機制的存在，極大地打擊優秀人才的工作積極性和創造性，進而影響人均生產力。

“拔苗助長”符合激勵理論，可以充分發揮優秀人才的潛能。正所謂“好的用人機制，不僅應該達到人盡其才的境界，還要達到人盡其性、人盡其樂的境界”。同在一家企業，員工在做掃地送報的雜事時，對企業認可度是很低的；可一旦分派重要任務，給職位給資源，干事積極性和主動性就會被激發。因此，對優秀人才進行“拔苗”，就是在他離崗位需求還有一段差距的時候，給他設定較高的工作目標，給他對資源和人員一定的調配權，給他尊重感和成就感，給他持續的激勵。這種激勵也可以在馬斯洛需求理論、赫茲伯格雙因素理論（激勵-保健理論）中得到佐證。

2.提供育人導向，強化能力開發。“拔苗助長”可以幫助優秀人才更好地開發自身能力。所謂拔苗助長，就是給予優秀人才更高的平臺，雖然該人才與崗位任職資格存在一定的差距。企業要讓人才明確知道這個差距的存在，并告知破格提拔的理由，這樣才能激發員工成長的內生動力，讓其明白唯有不斷進取、刻苦努力，方能減小差距，對得起這個崗位、對得起這份工資、對得起領導的認可和栽培。人在緊張狀態下，能夠爆發出超乎想像的能量。

當然，企業不能任其生長，要加以引導。對照崗位勝任力，摸清人才需要提升的素質和能力，有針對性地開展各類培訓，從外界刺激人才的自我提升；同時在開展工作中，作為前輩的領導或老員工，要給予支持和配合，在其遇到困難時要幫助分析狀況，尋找最優的解決方案。這種理論培訓和實踐鍛煉相結合的方式，能幫助被拔苗助長的優秀人才更好地認清自己的優劣勢，明白自己的潛能所在，將壓力轉化為工作動力，提高工作績效。所謂寧讓員工負崗位，不讓崗位負員工。

3.穩定員工隊伍，搭建人才梯隊。“拔苗助長”能夠穩定企業員工隊伍，減少優秀人才流失。在國有企業，優秀人才大致有三點共同的優秀品質：奉獻、誠信、鉆研精神。但這些優秀品質需要合適的土壤，才能生根發芽并茁壯成長。現在很多企業一邊求才若渴，一邊在招錄人才后就束之高閣，然后繼續大呼人才在哪里。這是十分典型的“求才不用才”現象。長此以往，這些優秀人才就會尋找能發揮其才干的地方，必然造成人才的流失。

當發現一個敢于負責、勇于擔當、善于作為的好苗子，并把他提到較高的位置，會對周邊其他人才形成正向刺激。這種正確的用人導向，會讓更多人認識到企業有知人善用的文化，機會無處不在，逐步形成比學趕超、積極向上的良好氛圍。企業再加以引導，建立后備人才庫，讓優秀人才都能到合適的崗位、合適的平臺發揮自身所長，就能為企業長遠發展提供穩固的人才支撐。

綜上所述，“拔苗助長”不失為國有企業人才培養的一帖良方，但也決不是“有病治病，無病強身”的保健藥，而是須“對癥下藥”、用得好妙手回春，用得不好會吃死人的“處方藥”。因此，國有企業既要敢于和善于“拔苗”，更要提供必要的支持，達到“助長”的效果。

（作者單位：浙江省能源集團有限公司）