淺談績(jī)效管理存在的問題及解決措施

胡虹

企業(yè)績(jī)效管理，是指各級(jí)管理者和員工為了達(dá)到組織目標(biāo)共同參與績(jī)效計(jì)劃制定、績(jī)效輔導(dǎo)溝通、績(jī)效考核評(píng)價(jià)、績(jī)效結(jié)果應(yīng)用、績(jī)效目標(biāo)提升的持續(xù)循環(huán)過程。一個(gè)完善的績(jī)效管理流程包括以下四個(gè)環(huán)節(jié)：制定績(jī)效計(jì)劃（P），確定關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)（KPI）；績(jī)效溝通與輔導(dǎo)（D），保證績(jī)效管理過程的有效性；績(jī)效考核與反饋（C），對(duì)前一績(jī)效周期的成果進(jìn)行檢驗(yàn)和反饋；績(jī)效診斷與提高（A），總結(jié)提高并進(jìn)入下一循環(huán)。

一、對(duì)績(jī)效管理理念存在偏差

相關(guān)部門認(rèn)為績(jī)效管理就是績(jī)效考核，而沒有上升到流程的高度來看待績(jī)效，所以經(jīng)常只是做一些表面的工作，最終流于形式。在實(shí)際工作中，往往公司領(lǐng)導(dǎo)對(duì)績(jī)效管理工作很重視，人力資源部門也下了很大功夫推進(jìn)績(jī)效管理工作，但各部門領(lǐng)導(dǎo)和員工對(duì)績(jī)效管理認(rèn)識(shí)不夠，總認(rèn)為績(jī)效管理是人力資源部或人事部門的事情。在這種思想觀念影響下，導(dǎo)致各部門對(duì)績(jī)效管理消極應(yīng)付。要改變員工存在的這些認(rèn)識(shí)，第一要進(jìn)行思想灌輸，使他們認(rèn)識(shí)到管理的重要性；第二要對(duì)管理者進(jìn)行績(jī)效管理有關(guān)工具、方法和技巧的培訓(xùn)，提高管理者能力素質(zhì)和企業(yè)管理水平；第三從企業(yè)文化建設(shè)入手，加強(qiáng)公司的執(zhí)行力，讓各級(jí)管理者和員工逐漸接受績(jī)效管理。

二、績(jī)效計(jì)劃制定不夠合理

績(jī)效計(jì)劃是領(lǐng)導(dǎo)和下屬就考核期內(nèi)應(yīng)該完成哪些工作以及達(dá)到什么樣的標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行充分討論，形成契約的過程?？?jī)效計(jì)劃包含績(jī)效考核指標(biāo)及權(quán)重、績(jī)效目標(biāo)以及評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)等方面。在績(jī)效管理實(shí)施過程中，很多管理者對(duì)績(jī)效考核工作比較重視，但對(duì)績(jī)效計(jì)劃制定環(huán)節(jié)重視不夠。

1.績(jī)效目標(biāo)與公司發(fā)展戰(zhàn)略不匹配。企業(yè)在制定績(jī)效計(jì)劃時(shí)，一般會(huì)征求各部門意見，即自下而上提出年度目標(biāo)并報(bào)上級(jí)審核。各部門往往由于考慮到自身利益，在上報(bào)年度目標(biāo)時(shí)，或多或少留有余地，出現(xiàn)避重就輕地提出簡(jiǎn)單易行的工作目標(biāo)，而并不關(guān)注企業(yè)全年發(fā)展戰(zhàn)略和整體績(jī)效；而上級(jí)單位在審核下級(jí)提出的指標(biāo)時(shí)也沒有考慮到整體戰(zhàn)略目標(biāo)的再分解，而只是滿足于面上完成集團(tuán)下達(dá)的任務(wù)指標(biāo)，缺乏目標(biāo)引導(dǎo)，最終導(dǎo)致出現(xiàn)戰(zhàn)略稀釋的現(xiàn)象。

2.績(jī)效計(jì)劃不合理。績(jī)效考核工作難以開展的原因就在于績(jī)效計(jì)劃制定的不合理，如果有的員工績(jī)效目標(biāo)定的太高，有的員工績(jī)效目標(biāo)定的比較低，這種崗位忙閑不均，一方面帶來內(nèi)部分配不公平，打擊員工的工作積極性；另一方面，績(jī)效目標(biāo)定的過高或過低，也降低了薪酬的激勵(lì)效應(yīng)，達(dá)不到激發(fā)員工積極性的目的。

績(jī)效目標(biāo)制定的合理可行非常關(guān)鍵，它直接關(guān)系到績(jī)效管理能否取得成功。制定績(jī)效考核指標(biāo)應(yīng)遵循SMART原則。即：目標(biāo)必須是具體的（Specific）。指標(biāo)必須是特定的工作指標(biāo)，不能籠統(tǒng)表達(dá)；目標(biāo)必須是可以衡量的（Measurable）。目標(biāo)必須明確而不是模糊的。應(yīng)該有一組明確的標(biāo)準(zhǔn)作為衡量是否達(dá)成目標(biāo)的依據(jù)；目標(biāo)必須是可以達(dá)到的（Attainable）?？?jī)效目標(biāo)是在部門或員工個(gè)人的控制范圍內(nèi)，而且是透過部門或個(gè)人之努力可以達(dá)成的；目標(biāo)必須和主要目標(biāo)具有相關(guān)性（Relevant）。指標(biāo)應(yīng)體現(xiàn)出目標(biāo)從上到下的傳遞性；目標(biāo)必須具有明確的截止期限（Time-based）。沒有時(shí)間限制的目標(biāo)是無法考核的，會(huì)導(dǎo)致考核結(jié)果不公平、不準(zhǔn)確。此外，在制定績(jī)效考核指標(biāo)時(shí)，在遵循質(zhì)量效益優(yōu)先及體現(xiàn)企業(yè)利益最大化的具體要求時(shí)，還應(yīng)充分考慮企業(yè)自身長(zhǎng)期發(fā)展的戰(zhàn)略與短期發(fā)展的有效結(jié)果。制定考核方案時(shí)，不僅關(guān)注工作成績(jī)，更應(yīng)對(duì)其進(jìn)行全面的評(píng)估。

三、績(jī)效溝通和反饋機(jī)制缺乏

不少企業(yè)因?yàn)樽陨碓?，缺乏一個(gè)完整有效的績(jī)效管理制度，只注重績(jī)效考核而不注重績(jī)效管理的閉環(huán)管理。企業(yè)管理者在績(jī)效考核以后，對(duì)于績(jī)效反饋工作沒有真正落實(shí)，認(rèn)為填寫評(píng)估表格、計(jì)算績(jī)效分?jǐn)?shù)就算完成了績(jī)效考核，這種思路是非常錯(cuò)誤的。如果企業(yè)的績(jī)效考核不能通過有效的反饋?zhàn)寙T工了解自己的工作情況，員工找不到工作定位，就不能有效改正工作中存在的問題，這對(duì)企業(yè)的工作效率的提高是不利的。如果員工對(duì)績(jī)效考評(píng)結(jié)果有意見，管理者不和他們溝通，釋放他們的消極情緒，就會(huì)影響他們的工作熱情。

企業(yè)對(duì)員工的考核評(píng)定應(yīng)更關(guān)注員工對(duì)考核結(jié)果的認(rèn)可，讓員工對(duì)自身有正確的認(rèn)識(shí)，從而激勵(lì)員工查找差距，不斷提高工作質(zhì)量，提升自身績(jī)效，為自我發(fā)展而持續(xù)努力，實(shí)現(xiàn)企業(yè)與員工的共同發(fā)展，達(dá)到績(jī)效考核的目的。

四、績(jī)效考核與激勵(lì)措施脫節(jié)

在企業(yè)績(jī)效管理過程中，由于企業(yè)內(nèi)部出于各種原因，獎(jiǎng)金制度不科學(xué)，沒有按照員工的貢獻(xiàn)大小對(duì)員工進(jìn)行相應(yīng)的激勵(lì)或懲罰，由此導(dǎo)致考核結(jié)果與薪酬之間發(fā)生脫節(jié)，員工積極性受到打擊，績(jī)效考核的作用與效果被弱化。所以，企業(yè)應(yīng)完善與績(jī)效考核相應(yīng)的獎(jiǎng)懲機(jī)制，將考評(píng)結(jié)果跟員工的成長(zhǎng)相結(jié)合，采用工資、獎(jiǎng)金結(jié)合績(jī)效工資的辦法；實(shí)行員工考核的制度化和規(guī)范化，進(jìn)一步完善工資收入分配辦法，打破吃大鍋飯式的平均主義，拉開收入差距，削減固定收入比例，增加獎(jiǎng)勵(lì)浮動(dòng)工資比重，使員工意識(shí)到績(jī)效的好壞與自身的經(jīng)濟(jì)利益是密切相關(guān)的，同時(shí)將績(jī)效考評(píng)的結(jié)果作為員工晉升、獎(jiǎng)勵(lì)等的主要參考依據(jù)，拓寬員工的成長(zhǎng)與發(fā)展通道。只有這樣，才能使績(jī)效制度朝良性循環(huán)的方向發(fā)展。

五、績(jī)效管理信息化不足

全員績(jī)效管理是一個(gè)系統(tǒng)工程，涉及面廣、人數(shù)多、條款雜，在設(shè)置指標(biāo)時(shí)需要大量的面談、反復(fù)確認(rèn)；在日常工作中要及時(shí)收集、記錄各級(jí)人員的表現(xiàn)；在考核結(jié)果時(shí)需要提煉、分析大量的考核數(shù)據(jù)；在面談時(shí)要提供各種考核痕跡。在紙筆模式下，各級(jí)人員、人力資源部在收集考核資料、數(shù)據(jù)復(fù)核、計(jì)算分析上要耗費(fèi)非常大的精力，面對(duì)大量、繁瑣的精力耗費(fèi)，各層人員畏難情緒較大，人力資源部也沒有強(qiáng)行推行的底氣，導(dǎo)致在推行績(jī)效管理時(shí)會(huì)有所顧忌，越到后面內(nèi)容越簡(jiǎn)單。

要實(shí)現(xiàn)閉環(huán)的績(jī)效管理流程，必需要建立切實(shí)可行的信息化系統(tǒng)，進(jìn)一步提高工作效率。一是開發(fā)績(jī)效管理系統(tǒng)，并與業(yè)務(wù)系統(tǒng)設(shè)置相應(yīng)的接口，面對(duì)各種考核結(jié)果數(shù)據(jù)時(shí)，能在系統(tǒng)自動(dòng)生成，提高考核結(jié)果準(zhǔn)確性的同時(shí)，減少各項(xiàng)客觀因素左右結(jié)果，導(dǎo)致考核結(jié)果失真；二是增強(qiáng)考核者與被考核者的溝通交流，員工在系統(tǒng)制定工作計(jì)劃，并與上級(jí)互動(dòng)，完成計(jì)劃的修改、確定，上級(jí)根據(jù)系統(tǒng)跟蹤員工的工作進(jìn)度、工作質(zhì)量，還能在線完成績(jī)效結(jié)果的反饋；三是績(jī)效管理全過程在系統(tǒng)中自動(dòng)存檔，既能快速查詢到以前年度數(shù)據(jù)，對(duì)個(gè)人考核數(shù)據(jù)進(jìn)行匯總分析，也能規(guī)避發(fā)生勞動(dòng)糾紛的風(fēng)險(xiǎn)。

總之，績(jī)效管理是一個(gè)較為復(fù)雜的系統(tǒng)工程，從頂層設(shè)計(jì)→有效執(zhí)行→分析改進(jìn)→高效運(yùn)行，在各項(xiàng)輔助措施有效執(zhí)行的情況下，能高效良性的運(yùn)行，達(dá)到1+1>2的團(tuán)隊(duì)執(zhí)行效果，有效實(shí)現(xiàn)公司的發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)。

（作者單位：中國(guó)石化銷售有限公司廣東東莞石油分公司）