豐田汽車競爭優勢研究：對中國高質量發展的啟示

摘要：豐田是全球最大跨國汽車制造商，其競爭優勢表現為不斷進化企業組織能力，做到差異化，成為汽車產業中兼顧高品質與低成本的標桿企業。其競爭優勢本質上是形成了一整套優秀的產品研發、生產、銷售體系，有能力迅速地為消費者提供價格低廉、品種多樣、品質優良的產品，其中，重量級產品研發經理制度，穩定高效的供應鏈，接近零庫存的JIT準時生產系統等是該體系的重要組成部分。文章對豐田汽車的競爭優勢進行詳細分析，同時對我國的高質量發展轉型提出政策建議。

關鍵詞：豐田汽車；競爭優勢；重量級產品經理；供應鏈；JIT精益生產；高質量發展

為實現可持續發展，中國正推動經濟由高速增長階段轉向高質量發展階段。高質量發展是一種依靠生產要素、生產力、全要素效率整體提高的經濟發展模式，而不再是過去過度依靠要素投入數量的擴大式發展模式，這種改變本質上就是要提升企業的競爭力，發揮其競爭優勢，鼓勵創新，不斷降低成本，提高效率，提高產品或服務的競爭力。

推動中國經濟高質量發展，需要重視實體經濟尤其是重要制造業的發展，因為從世界范圍來看，制造業依然是技術創新的主戰場，也是供給側結構性改革的核心領域。

豐田汽車是全球公認的商業領域尤其是制造業的標桿企業，憑借其擁有的強大競爭優勢在2008年超越美國通用汽車（GM）成為世界第一大汽車制造商，外國企業如通用汽車以及中國的第一汽車等都曾經或者正在學習豐田汽車。本文通過分析豐田汽車競爭優勢的本質及核心要素內容，為中國企業如何提升競爭優勢提供有益的借鑒，同時也對中國未來高質量發展戰略提出政策建議。

一、 競爭優勢理論

競爭優勢在企業管理領域是重要的研究方向，其中戰略資源學派和核心能力學派討論的內容都與競爭優勢有非常大的關聯。

1. 戰略資源學說。戰略資源學派，如Werneffelt（1984）認為，企業戰略管理的主要內容是培育一種能力，這種能力成為企業獨特的戰略資源。每個企業擁有的資源和能力各不相同，企業開發并應用戰略資源的能力，是企業具備競爭優勢的源泉。Cool和Schengdel（1987，1988）認為企業的特殊能力是造成企業之間的業績產生顯著差異的原因。每個企業組織都是獨特資源與能力的結合體，這種結合體是企業競爭戰略的基礎。所以企業競爭戰略的選擇標準是要有利于培育和發展企業的戰略資源，而且這種資源的特點必須是不易被模仿、難以被替代、獨特的，這樣才能獲得和保持可持續性的競爭優勢。

2. 核心能力學派。該學派以Prahalad和Hamel（1990）為代表，提出企業核心能力就是企業所有各類能力中最核心、最根本的部分，核心能力會向外部其他部門輻射，并作用于企業的其他各類能力，從而影響其他類型能力的發揮和效果。現代企業競爭就是基于企業核心能力的競爭，所以企業戰略管理的根本目標是識別和開發這種核心能力，而且核心能力也必須是競爭對手難以模仿的。只有具備了這種難以模仿的核心能力，企業才能實現差異化發展。另外，企業要獲得和保持可持續性的競爭優勢，需要在核心能力、核心產品、最終產品這三個層面上開展市場競爭。企業尤其需要在產品設計與研發領域建立起業界領先的領導地位，企業在研發領域的優勢又能確保企業在產品生產制造與喲營銷領域的優勢。

Dunning（1988）認為跨國企業擁有可持續的競爭優勢才可能抵消掉在海外市場競爭的不利（比如，前往海外進行跨國經營而產生的由于語言、文化、法律、商業習慣不習慣所帶來的困難是一種不利因素）。競爭優勢指的就是能夠不斷創造出與其他企業競爭所必須的有形或無形資產并進行運用。具體表現為企業規模、跨國經營的經驗、創新的產品開發能力、優秀的產品或者技術等領域的優勢或能力等。

綜上所述，企業管理領域的共識就是優秀的企業必須通過核心競爭力來構建起競爭優勢。

二、 豐田汽車的競爭優勢

豐田汽車的競爭優勢是經過長期的進化而發展起來的。20世紀30年代，豐田汽車在創始初期并不具備競爭優勢，也是通過做逆向工程開發，仿制美國克萊斯勒公司的Airflow型車，才得以推出了自己的類似產品豐田A1型車。不過豐田汽車很快就走出逆向工程階段，全面轉入正向研發，建立起一套優秀的研發、生產、供應商體系，迅速為消費者提供價格低廉，種類繁多，產品質量高的汽車。也就是學術界和實業界所稱的豐田生產方式。

1. 研發：重量級產品經理制度。豐田汽車的新車研發效率極高，可以快速設計和生產產品，從而盡量縮短產品“上市時間”，做到上述競爭優勢理論中所提的對市場趨勢的預測和對變化中的顧客需求的快速反應。從1980年代開始，豐田汽車的研發能力水平已經達到短短四年就可以設計并開始量產一款小型汽車，同時代美國汽車制造商完成同樣的流程需要用六年時間（圖1用的是日本平均數據，豐田汽車的表現還要高于日本平均）。究其原因，豐田汽車的產品開發采取了重量級產品經理模式、不同車型間開發時期重疊、迅速進行試產并保證品質、與零部件廠商互相參加對方的產品開發過程等，這些因素對于汽車等整合型架構產品來說，是非常重要的。

有些汽車制造商的產品經理的權限范圍很小，能影響到的職能部們不多，往往其權限僅限定于研發部門，所以難以對產品開發全局進行統籌處理，因為產品研發不是研發部門自己的事情，還涉及其設計是否易于制造的討論等，需要生產、營銷等部門的配合。這些企業的產品經理只是職能性的工作人員，而非跨職能的領導者。他們除產品技術領域外別無影響力，且極少或從不和一線的工程師或營銷人員接觸，其主要角色是作業層面的促進與協調者。其結果是他們在參加會議、閱讀報告及撰寫備忘錄上花去大量時間。

而豐田汽車重量級產品經理（圖2）的特點是，雖然組織架構也是按照職能部門組建的，但是重量級產品經理在組織中的地位很高，其擔負的職責范圍很廣，其級別相當于各職能部門的部長，甚至高于部長。通過職能部門的聯絡人，來行使其影響力。聯絡人直接同重量級產品經理一起工作，同時還在各自原來的職能部門擔任項目經理。重量級產品經理在必要時，直接同各職能部門的工程師進行接觸，對于此項目相關的所有職能部門及其業務進行直接與間接的強大影響力。重量級產品經理不光負責內部調整，還對于產品規劃、創意概念的構建等負有整體責任。產品經理負責具體工作還包括：協調該產品的生產、銷售職能；協調該產品從概念的生成到產品面世為止的整個流程；批準該產品的規格、成本目標、設計及主要零部件選用等決策；維持與顧客的直接聯系。重量級產品經理必須具備完成整輛車型開發所需要全方位的產品及設計知識。

這種重量級產品經理制度的實施，有利于高效的動用相關資源進行快速研發，大大提升了豐田汽車的產品研發效率，能夠更快速有效的應對日新月異的消費市場變化。

2. 生產：JIT精益生產方式。豐田公司通過采取JIT（Just in Time，準時生產）方式，確保接近“零庫存”的庫存成本，生產效率極高。日本在發展汽車工業的過程中，并沒照搬源于美國的大量生產方式，而是形成了其獨特的精益生產模式。除了當時日本國內市場較小、勞動力及資金短缺等一些客觀原因以外，豐田汽車的副總裁大野耐一等人，一開始就意識到日本企業需采取一種更靈活，更適應市場需求，更能提高產品競爭力的新型生產方式，并在此后的實踐中開發并完善了這種后來被稱為精益生產的柔性生產方式。

在20世紀的后半段，全球汽車市場開始進入市場和用戶需求非常多樣化的階段，對于產品質量的要求也更高，企業的新課題是如何才能更加有效地組織多品種、小批量的生產模式。否則會產生生產過剩，過剩會導致生產設備、生產人員、庫存費用等多種浪費，進而影響到企業的競爭優勢，甚至導致企業面臨破產危機。在此背景下，豐田汽車發明了在多品種、小批量、混合生產的新型JIT生產方式。JIT生產方式后來又不斷完善改進，極大的提高了日本汽車產業的效率。

JIT精益生產方式的核心思想是“僅在需要的時候，按需要的量，生產所需的產品”，即追求零庫存或者庫存盡量最小化的生產體系。因此，JIT精益生產的核心思想本質上是生產的計劃控制以及對于庫存的高效率管理。

JIT精益生產方式以準時生產為出發點，暴露出生產過量和其他各種生產環節的浪費，之后對生產設備、人員進行調整，以降低成本、簡化計劃。在生產現場的控制方面，JIT精益生產的基本原則是在正確的時間，生產正確數量的零件或產品。這與傳統生產方式有很大不同，傳統生產流程是上一道工序向后一道工序輸送零部件或半成品，而豐田JIT精益生產則是后面的工序根據“看板”向前面的工序取貨，JIT準時生產通過“看板”進行整體的控制，但JIT精益生產又不僅僅是“看板”管理。

JIT精益生產的基礎是均衡化生產，即整個生產流程中平均地制造產品，使物品在各類作業環節之間、各工序之間、各部門之間、各工廠之間更加均衡地進行流動。為了達到生產的均衡化，JIT精益生產制定月計劃、日計劃，并根據需求的變化及時對計劃進行調整。

JIT精益生產方式還注重使生產資源更合理地利用，以實現勞動力的柔性和設備的柔性。勞動力柔性變現為當市場需求波動時，會需要對勞動力資源也相應做出調整。比如，市場需求量增加不大時，則適當調整具有多種技能操作者的操作來完成；當市場需求量降低時，減少生產班次、解雇部分臨時工人、將多余的生產工人轉去維護和維修設備。設備柔性是指在新產品進行設計時就考慮好適用設備加工的問題，盡量實現設備的多功能化，可用于不同產品。

JIT精益生產方式強調全面質量管理的實施，其最終目標是降低產品不良率，注重消除產生不良產品的根源，并及時解決問題，JIT精益生產方式中還包含許多能夠提高產品質量的因素，如批量小、零件很快移到下一道工序、實現質量問題的及早發現。

總之，JIT精益生產方式以訂單為驅動，通過“看板”，采用拉動的方式把零部件供應、產品的組裝生產、銷售環節等緊密地進行銜接，大幅減少了庫存，提高了生產效率。

3. 供應鏈：高水平供應商的系列化。豐田公司擁有很高的零部件外包率，并使供應商系列化，即形成了包含一級供應商、二級供應商、三級供應商在內的層次化供應鏈體系，并且與各供應商構建起了長期安定的交易關系，尤其是大的一級供應商從豐田汽車的產品研發階段開始，就參與了大量的工作，降低了豐田汽車的各項工作量，同時提高了研發、生產和供應鏈的效率（圖4）。這與美國汽車公司的供應鏈體系有很大的區別。美國的汽車公司需要花費大量的時間去管理很多的小供應商，比如每年談判交易價格等。

從供應鏈的體系來看，豐田汽車的供應鏈是金字塔型，最上面是豐田汽車，接下來是一級供應商，二級供應商，三級供應商，并且相互持股產生利益的掛鉤，自然形成了長期穩定的購買關系。而歐美汽車公司的供應鏈，是一家汽車公司與很多家小型零部件供應商組成一個系統，彼此進行市場交易，汽車制造商和供應商之間不存在產權上的聯系。同時，每一個零部件供應商也在和多個汽車制造商進行交易。

從零部件外制率方面來看，在制造零部件的時候，豐田汽車采取承認圖方式，也就是說是零件廠商自己制作制造出來的產品，豐汽車商承認并使用。歐美的貸與圖方式是汽車廠商把零部件制造圖給零件商，零部件廠商根據汽車廠商的要求來制造。日本的零部件外包開發和生產在20世紀70年代時外制率平均在70%以上，福特1993年時是50%，克萊斯勒是30%，相比日本低很多。

從零部件納入方式來看，對于供應商所提供的零部件，豐田采用的是無檢查納入方式，即從零件廠商制造到接收，不進行檢查，檢查責任交給零件廠商，歐美是每次交易都要抽查，產品出了問題會退貨。

從供應商的組織方式來看，豐田汽車有一個稱為“協豐會”的供應商組織，這個組織成員都是豐田的指定合作伙伴，豐田一般只在這個“協豐會”會員企業里尋找零部件制造商，而且這種交易方式是長期且固定的。歐美則是經常重新與供應商進行談判，有需要了就進行外部招標。

汽車制造商在研發、生產、供應鏈方面采取的不同方式，形成了不同的競爭優勢，也導致了各個企業效率的不同：根據IMVP調查（國際自動車研究計劃）在1989年的調研結果，日本的整車組裝工廠的平均生產性為16.8人·小時/臺（此計量單位意思是，折算成由一個人負責整臺汽車的組裝時，此人需要16.8小時組裝完一臺），美國工廠為25.1人·時/臺，歐洲的為36.2人·時/臺。1993年第二回調查數據為美國工廠為23人·時/臺，歐洲工廠為26人·時/臺，顯示出歐美在急速改善效率，但日本為16人·時/臺，依然占據優勢。尤其是豐田汽車依然領先。

三、 對中國高質量發展的啟示

本文從產品研發、生產、供應鏈的角度對豐田汽車的競爭優勢做了較為全面的闡述。中國制造業經過改革開放40年的發展，已經取得了巨大成就，但是部分企業依然停留在通過逆向開發進行模仿的階段，研發效率不高，部分產業庫存嚴重或者生產效率不高，也有些企業的供應鏈存在較大問題，供應商能力有限，限制了整機廠商競爭能力的提升。結合我國提出的高質量發展戰略，總結結論并提出政策建議如下。

1. 盡快走出逆向工程階段，進行正向研發。逆向工程是企業發展初期進行模仿的一種方法，應當在積累經驗后，盡快轉入正向開發階段，培育起自己獨特的競爭優勢，進行差異化競爭。長期停留在模仿別人產品的逆向開發階段，難以培養起真正的競爭優勢，而且容易陷入知識產權的訴訟。

2. 在產品研發上，擴大產品經理的權限，提高研發效率。尤其對于整合型架構的產品，采用類似重量級產品經理模式進行開發，能夠有效提高研發效率，使產品快速投放市場，并因為重量級產品經理制度能夠顧及生產環節的易于制造，也反映了營銷部門的市場需求信息，同時，還涉及了與零部件供應商的共同開發，可以有效帶動后續生產效率的提高及銷售的效果。

3. 降低庫存率，提升生產效率。借鑒精益生產的柔性應對需求波動，靈活安排生產的精髓，推進某些產業中的去庫存，降低庫存成本。

4. 培育高水平供應商。如Porter（1990）的國家競爭優勢理論所言，企業的競爭優勢背后依托的是國家競爭優勢，其中重要的一點就是本國有高水平的供應商，能夠有效提高整機廠商的產品競爭力。所以，在各個重要產業中，不光重點培育整機廠商，還要重點提升配套零部件供應商的能力，支撐整個產業鏈的高質量發展。

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基金項目：中國人民大學科學研究基金（中央高校基本科研業務費專項資金資助）項目成果“基于國際可比的中國跨國公司人力資源管理調查研究”（項目號：14XNC005）。

作者簡介：田鑫（1980-），男，漢族，山東壽光市人，中國人民大學國際學院副教授，日本京都大學經濟學博士，研究方向為產業經濟學、企業管理。

收稿日期：2019-01-14。