神龍汽車的重生之路

羅逸然

“神龍的重生之路，必然是一次新的長征，是一次新的持久戰。”

在清明節小長假剛結束的4月8日，神龍公司的兩位新領導人就迫不及待的與媒體開誠布公，就情況并不好的這家中法老牌合資車企如何贏回市場，如何健康有序的持續發展給出了自己的見解和計劃，并虛心接受媒體意見。

在一月份才就任神龍公司執行副總經理的李軍在剛一落座時，便開門見山，道出了這句蘊含毛澤東思想核心的精髓之語。事實上，對神龍而言，對于已經就任的全新管理團隊而言，如今其在中國市場的嚴峻狀況已到了刻不容緩的改變節點。

新官上任，火要一直燒下去

在2月份才就任神龍公司執行總經理羅斯博和1月份就任執行副總經理的李軍二人到目前僅有兩個月的共同工作時間。不過對于這兩位在汽車管理和營銷領域都擁有豐富履歷和經驗的干材來說，從第一次見面伊始，就保持了不錯的默契度。

“我和羅總第一次見面是在2月15日即將舉行的工作會議前夕，我們迅速達成了只有5%的計劃，95%靠執行的工作方法。”

從中國汽車在2018年迎來28年來的首次負增長；合資品牌市場占有率從2010年的64.2%到2018年的49%，豪華品牌不斷下調終端售價，中國品牌也在大舉向上，進一步壓縮了合資品牌的生存空間；一二線市場已由增量市場轉變為存量市場。

以上種種都為神龍的生存和發展施加了越來越高的壓力，更遑論神龍旗下的兩個法系品牌其自身發展也陷入瓶頸的當下，神龍公司內部幾年來彌漫著“放棄論”、“兜底論”、“速勝論”等消極和不切實際的想法。所以，兩位信任管理者在上任伊始迅速達成一致，改變和行動刻不容緩。

過去神龍公司維持著大公司和國企慣有的“PPT”思維。開不完的大小會議，看不完的PPT，一項決議從下往上，要經過層層篩、決策后才會提交到企業最高決策人那里形成最終決定。

而在當下，如此效率低下的體系和決策系統顯然已經嚴重阻礙了公司的決策和執行效率。所以，自羅斯博和李軍上任伊始，便迅速落實了以用戶需求為導向的全新決策體系。在清明前一天，神龍公司自上而下，從總經理到各部門主管都親臨銷售一線，親自接聽來自消費者的真實聲音，明確現有銷售體系和服務的不足，以此作為重要參考來制定接下來的改進計劃。

以此同時，神龍也在放下身段，力求拿出誠意、務實行動。今年先后上市的雪鐵龍新C3-XR和標致新508L都在定價上展示了極大誠意，其售價相比上代車款而言大為降低，以此來作為市場此前對于兩個品牌產品定價過高聲音的回應。同時，在清明節前后，雪鐵龍和標致紛紛響應國家降稅政策，在指導價和銷售商務政策上做出了肉眼可見的下降和優惠，可見其務實態度。

而在經銷商網絡建設和渠道建設方面，神龍也明確了唇齒相依的廠商關系，進一步在政策上惠及經銷商，加大對經銷商的扶持力度。

此前曾經有在經銷商工作經歷的李軍對此感同身受，在幾年前神龍旗下的經銷商還有900家，可到2018年只剩下600家。而即便這600家其生存狀況也不容樂觀。其單店效率大概只相當于標桿企業的四分之一，相當于正常年份的不到二分之一，相對于行業平均水平的三分之一。

“在今年的經銷商大會上，我們制定了把基礎返利直接給經銷商的政策，獲得了很好反響。”

可以看到，以羅斯博和李軍為首的神龍公司正在切實做著一些事情，改變企業原有的繁冗體系，革新消極思維。至少，在目前看來取得了一些成效。

卓有成效

年初的時候，神龍公司制定了旗下兩個品牌共23.5萬臺的年銷量目標。在外界看來，這個數字對于這兩個百年法國汽車老牌來說，有些過于保守和信心不足。

而在神龍看來，這個目標對于其目前來說是相對務實的。一季度，神龍公司實現終端交付3.8萬輛，雖然銷量與目標還存在一定的差距，但是交付大于開票，庫存結構進一步得到優化，庫存同比下降45%，網點庫存同比下降49%，緩解了經銷商的資金壓力，改善了經銷商生態。

從兩個品牌來看，東風雪鐵龍基本達成預算，東風標致品牌與預算存在一定差距，但隨著東風標致508L的上市，東風標致的關注度和到店線索量正在逐步回升，并拉動其他車型的銷量提升，正逐步趕上既定的節奏。

或許這樣的成績在很多品牌看來不值一提，但是對于旨在走向復興的神龍來說，在一季度市場環境愈發惡劣的狀況下，其拿出了尊重客觀實際、尊重汽車市場發展趨勢和規律的態度，并逐步修復自身羽毛，從而使得“元氣”正在緩慢恢復。

“我們現在并不太在乎銷量，而是要先恢復品牌美譽度，所以23.5萬臺是一個切實的目標。”在羅斯博看來，中國市場的特殊性顯然不能同歐洲市場同日而語，對于雪鐵龍和標致兩個百年品牌來說，要先在中國講好自己的品牌故事，讓故事得到消費者的認同才更為重要。

明確計劃，務實前行

對于2019年和未來幾年，神龍公司有著明確的目標和計劃。

營銷渠道方面，神龍公司積極進行品牌再造。堅守品牌定位，充分挖掘品牌故事，今年是雪鐵龍品牌誕生100周年，東風標致也進入了到品牌2.0的階段，這都是神龍的較好機遇。所以2019年，其將以客戶為導向，充分傳播品牌價值，提升客戶服務滿意度，提升品牌影響力。

東風標致和東風雪鐵龍雙品牌將推動“四個聚焦”戰略，即聚焦核心車型、聚焦高潛力區域、聚焦重要營銷事件、聚焦目標人群，將有限的人力、物力、財力聚焦到這些方面，提升營銷效果。

而在經銷商網絡建設將作為神龍2019年工作的重中之重，此項工作已提交至董事會層面，制定并實施科學的商務政策，以交付為導向，將網點的盈利與客戶價值清晰區分開來，確保經銷商的盈利并保持穩定，重建與經銷商之間的信任關系。

從上面的計劃和舉措可以看出，神龍對于未來營銷工作的重要性把握得很明確。

而在產品層面，神龍未來將聚焦在 EMP2平臺以及由PSA集團、東風公司與神龍公司共同開發的CMP平臺。同時，為了滿足排放油耗法規和雙積分政策，未來將有多款PHEV平臺和EV平臺從這兩個平臺衍生出來。

同時到2021年，東風標致和東風雪鐵龍將保持每年至少有一款新品的投放力度，在售車型也將達到至少5到6款。PSA方面還會投放包括概念車在內的116款新產品，其中一些新產品會視情況同步引入國內。

可以說，神龍集團依然對于中國市場保有深切寄望，這個充滿活力的市場勢必需要一個保持充分活力的神龍。

“神龍公司在股東事業中的戰略地位沒有變，做好當下、謀求長遠的目標沒有變，對神龍公司重回賽道的信心沒有變！” 東風、PSA雙方股東在不同場合多次強調。“三個沒有變”為神龍公司的“變”打下了底氣。

觀點

神龍公司成立至今已歷27年，作為最早一批合資車企中的佼佼者，它為中國消費者奉獻了許多經典產品。而在如今短暫陷入困境的當下，在與其全新管理團隊直面后，汽車周刊看到了其改變現狀的決心和有效規劃。

扭轉局面從來不是隨便簡單的一兩句話和那些不痛不癢的做法。而是如神龍所說，做好長征和持久戰的準備，面對風云變幻的局勢，精煉自身，完善體系，廣推精品才是正途。