平衡計分卡在績效管理中的應用研究

劉冬

[摘 要]平衡計分卡作為一種常用的績效評價工具，在我國多數企業已經得到適用，其給企業戰略管理所帶來的作用也是巨大的。但觀察現實狀況，我國企業應用平衡計分卡效果較歐美國家企業相比還存在一定差距，進而導致在戰略管理上達不到最佳的效果。文章針對采用平衡計分卡方法進行績效管理在企業中的應用效果展開相關論述。

[關鍵詞]平衡計分卡;績效管理;應用

[中圖分類號]F272

1 背景描述

1.1 某企業的基本情況

某企業主要從事物流行業，目前在我國行業中屬于佼佼者。但近幾年我國整體經濟發展趨勢不太明朗，資本寒冬在多項領域均有體現，從數據上來看，2018年我國GDP增速創近十年新低，約為6.6%。正是由于經濟低迷狀況持續，物流行業的競爭程度也變得劇烈起來，為了能夠實現企業長遠發展的戰略，對企業績效進行有效測評顯得十分關鍵。

某企業自2003年開始一直沿用MBO績效管理體系，該體系的實施流程為每年年初企業管理人員會對當年的戰略目標進行一個整體規劃，在企業會議上將規劃進行更為細致的分析。之后企業的戰略下發至各個部門，并設定相應的KPI，部門的KPI又分解至個人，成為各個員工MBO的一部分。從MBO上來看，某企業包含工作技能、態度、工作業績、綜合評價四塊，工作技能指的是員工在對應職位中所擁有的能力;態度主要由員工在日常工作中的表現而定，且在態度上對于企業每個員工的標準都是統一的;工作業績是由企業戰略分解后的各個員工職責以及MBO;綜合評價指的是對各個員工的績效情況作出一個評估，從中發現員工存在的問題并加以改進。

1.2 企業管理現狀分析和存在的主要問題

第一，MBO績效管理體系所帶來的戰略管理深度顯得有所不足，對于企業而言，戰略目標是需要每個員工共同努力實現的，而某企業原有的績效管理體系使得員工的各項職責決定了MBO指標，由此一來戰略目標與MBO目標的關聯性不大，戰略目標僅有企業上層人員較為了解，覆蓋面不夠，進而導致存在多數員工對企業戰略目標尚不明確，在日常工作中也沒有一個科學的方向發展自身。MBO績效管理體系對于銷售人員還有著一定區分，而對于非銷售人員在MBO幾乎沒有差距。

第二，績效指標體系不夠健全。某企業在指標的設定上不夠明確，原有的績效考核體系使得企業戰略實現過程中很大一部分因素依賴于財務指標，因此過去銷售部門成為某企業重點管控對象。但除銷售部門以外其他部門對于企業的長遠發展也起到至關重要的作用，只有各個部門都能夠獲得一定的發展，才可以發揮出相互協調的作用，另外業務做得好也不單單是銷售部門的功勞，同樣也離不開其他部門的積極參與。再來看某企業原有績效指標體系，在MBO績效評估中僅僅有涉及各個員工下一年的培訓計劃，在指標上并未得到充分建立，因此培訓計劃在實施過程中難以得到相應參照。不僅如此，已建立的指標之間相互驅動性不夠明顯，因此在實現企業整體戰略目標的過程中各個部門只是根據自身的職責而定，對于部門之間的關聯性沒有充分抓取。

1.3 選擇平衡計分卡的主要原因

2008年，某企業把目光聚焦在了平衡計分卡上。那時平衡計分卡在國內并不流行，可供參考的內容實在有限，相關的文獻也是少之又少。但是，企業還是看到了應用平衡計分卡的可能：

第一，對于某企業而言屬于產品服務型企業，產品服務型企業比較容易制定明確的戰略，且在整個市場規劃方面相比其他類型企業而言更加清晰。

第二，對于多數企業而言更傾向于一直沿用傳統的績效管理方式，因為一旦將新的模式引進，在前期階段難以完全適應，且新模式必然存在一定的風險性。但隨著時代的不斷發展，企業肯定不能在任何管理模式上都一成不變，有的企業領導人看重于當下的利益及顧慮短期產生的化學反應，而有的企業則建立在可持續發展的角度出發。對于某企業而言，高層管理人員具有超前的眼光，管理能力很強，因此他們更注重于長遠發展。

第三，某企業內部信息化程度較高，這也就意味著其在引入平衡計分卡的過程中能夠極大程度縮短適應時間。不僅如此，相比大部分企業而言，某企業的內部工作流程較為清晰規范，而平衡計分卡主要也是通過圖、卡、表來實現戰略的規劃，再一次說明了某企業對平衡計分卡的適應性。

2 總體設計

2.1 應用平衡計分卡的目標

某企業原有績效管理體系存在弊端，為了能夠促進企業長遠發展，這也是應用平衡計分卡的目標所在。從某企業的戰略來看，需要有著超前的服務，與客戶服務過程中給人一種滿意的體驗，并不斷對自身的經營體系進行改進，保持創新的理念。從某企業的遠景來看，目標在于繼續擴大自身的市場份額，努力成為市場中的龍頭企業。

2.2 應用平衡計分卡的總體思路

對于某企業而言，要想有效應用平衡計分卡，首先要清晰地描述戰略，然后才能衡量和執行。這個戰略必須具有高度的概括性，以避免下發到基層員工時不會產生理解上的偏差。在這個思想的指導下，企業確定了自己的愿景。具體方法如下：第一，以企業戰略目標考核為核心，通過全面與平衡的哲學理論將考核細分到組織內的下屬職責部門。在各個部門間以財物、顧客、內部流程、創新與學習這四部分來設置平衡計分卡。第二，每個職責部門以四張計分卡為基礎，以企業考核目標為指向，設定可操作的績效考核指標體系。通過先行與滯后兩種方式，使企業長短期目標、內外部利益達到平衡可控制，披露企業戰略管理績效的財務與非財務信息。第三，通過企業領導層與各職責部門制定預算目標，設立合理的評分體系，最終通過實際值與預算的比較形成差異，從而達到考核的目的。

2.3 平衡計分卡的創新

為了能夠有效實現自身的長遠發展，對于某企業而言在戰略目標上要求在四個維度上都要有所創新。在客戶維度上，需要關注目標市場、目標消費群、主導產品系列，明確市場定位和價值定位。根據市場表現與客戶滿意度，不斷地吸引客戶。維持合理的市場細分，加強對副品牌的管理，同時注重優質代理商、優質原材料貨源的穩定。在內部流程維度上，需要緊跟企業主題：提高營銷的效率，優化結構流程，整合內部工作模式，研發在貼近市場和領先的產品。在財務維度上，需要明確價值取向，增加營業收入、降低營業成本，將財務目標分解，實現企業價值的最大化。在學習與成長維度上，需要制定面向市場的產品研發方向;提升人力資本，提高員工素養;完善信息系統建設;培養管理人員，提升組織資本;保持良好的企業文化，加強企業對于戰略的執行能力。

3 應用過程

3.1 采用平衡計分卡前后組織架構變化

采用平衡計分卡之前，某企業組織架構存在一定的問題，尤其是在定位和權責方面，出現嚴重混淆不清的狀況。對于某企業而言，應用平衡計分卡之前組織架構有著較多的層級劃分，在企業運營的過程中，經常出現不同部門職責交疊的情況，在新項目提出之后，由于組織架構細分不夠明確，在戰略目標上也很難達成統一。而在采用平衡計分卡之后，某企業由總企業制定出多個戰略方針，其中就包含總體戰略目標和分企業戰略目標，這樣分企業在制定計劃時擁有較高的自主權，且根據分企業的實際情況進行有針對性的計劃實施。在組織架構設立上變得更加簡明，各部門在戰略目標上保持絕對統一，各員工職責更為明晰。

3.2 參與部門和人員

平衡計分卡包含財務、客戶、內部流程以及學習與成長四個維度，在應用的過程中需要各個部門進行配合，且需要多層次的人員共同參與完成。

3.3 實施平衡計分卡的資源、環境、信息化條件

企業需要提高產品質量，在日益激烈的市場競爭環境下，需要做好質量管理工作擺在發展的優先位置，促進企業整體戰略目標的達成。推廣平衡計分卡之初，更需要從平衡計分卡實施環境上進行改善，可以從財務部、人事部及行政部各抽調一名員工組成戰略管理辦公室，由該辦公室來落實項目小組和管理層安排的各項工作，高效推進此項業績評價改革。為了保證平衡計分卡能夠最大化發揮作用，其內容以及指標的正確性需要得到一定保障，因此需要企業具備完善的信息反饋系統。

3.4 實施平衡計分卡的步驟

首先，需要完成先期準備工作，包括確定項目時間、如何進行項目啟動等。

其次，需要建立在企業自身的特點之上，對其所處環境進行一個深入分析，以此制定出符合企業長遠發展的戰略和目標。

再次，需要轉化企業戰略為關鍵成功因素（CSF）和關鍵業績指標（KPI），并建立關鍵業績指標定義檔案，開發平衡計分卡報告版式。

最后，需要實施和評估平衡計分卡績效管理系統。

4 取得的成效

4.1 應用平衡計分卡方法先后的情況對比

之前在沒有應用平衡計分法之前，企業存在著績效目標未能逐級分解的情況。但是在應用之后，企業已經制定出了中長期發展戰略，并逐級向下分解目標，最終績效目標有效地劃分到各級崗位上。并且企業的中層管理人員對績效考核目標的定位更加精準，將這部分管理人員的個人績效和負責管理的部門的績效進行綁定，這樣這些管理人員就會更加努力促成該部門智能的績效目標達成。

4.2 對解決企業管理問題情況的評價

在應用平衡計分卡時，需要注重科學對待企業戰略發展目標的制定，不可將目標定得過高或者是過低，應該根據企業業務發展的實際情況以及市場發展的趨勢來制定。要建立起完善的培訓體系，不斷加強全體員工的工作業務能力，不僅能幫助企業業務發展，并且還能夠幫助員工學習更多知識。對于生產部門、研發部門以及市場部門需要使用不同的培訓模式，要按照各個部門分解下來的部門目標進行有針對性的培訓。

要利用好平衡計分卡的優勢來做好成本和獲利之間的關系把控，在財務方面，需要重視客戶、內部流程以及學習與成長這三個非財務的方面。使用平衡計分卡需要經過數月的時間才能夠看到財務效益，因此就需要長期堅持使用平衡計分卡，避免因為未能在短時間看到財務效益就立即停止使用平衡計分卡。

4.3 對支持制定和落實戰略的評價

使用平衡計分卡后能夠充分利用環境當中存在的各種機會，并結合有效因素來創造機會，能夠對企業的結構進行有效地調動，積極利用企業的全部資源，這樣企業將會獲得更大發展優勢。企業的戰略目標和部門的目標變得相同，結合企業的具體職能和實際情況確定好相應的目標。并健全考核體系，這是使用平衡計分卡效果的重要反饋，并能夠以此結果來進行相關改進。將員工的獎金、晉升機會和完成平衡積分法的實際情況進行結合，對平衡計分法方面完成比較優秀的員工應當要給予足夠的獎勵，表現情況不佳的員工需要進行一定的懲罰。這種模式能夠激發員工的工作激情，主動加強自我學習，最終達到提高企業整體績效水平的目的。

4.4 對提升單位管理決策有用性的評價

原先的考核主體并不明確，現在已經很清晰地界定了考核主體。由于管理人員負責的工作更多，因此管理人員的績效要高于普通員工。通過對100位深度訪談對象進行了解，企業的中層管理績效考核的滿意度提升了很多。

4.5 對提高單位績效管理水平的評價

在尚未應用平衡計分卡時，中層管理人員的績效考核指標不合理。在應用之后，企業開始使用財務、客戶、內部流程以及學習與成長這四個指標來衡量管理人員的實際工作情況。在深度訪談中，企業所有中層管理者贊同此次績效衡量改革。并且在應用平衡計分卡之后，對績效進行考核的方式不在沿用印象裁決法，而是使用更加客觀的數據來進行衡量。并設定月度、季度、半年考核周期，能夠有效對企業全體人員的績效目標進行監控，很好地避免了出現管理人員績效和部門績效目標脫鉤的情況，激發了管理者的工作動力。應用平衡計分法之后，考核結果將會直接與員工和管理者個人的獎金和晉升進行掛鉤，并記錄進員工的企業檔案當中，為了在今后的職業生涯中使用更好的評價，員工就會更加努力工作，提高企業的整體績效。

5 經驗總結

5.1 實施平衡計分卡的基本應用條件及關鍵因素

平衡計分卡成功應用的基本條件及關鍵因素主要包括以下幾點：①爭取企業多方支持。企業推行平衡計分卡是具備一定的阻力的，企業領導者必須要充分利用多方資源，盡量降低變革帶來的阻力，贏得全體員工的大力支持，才能夠取得優質的效果。②完善戰略目標。企業的管理體系和戰略目標都需要建立在企業的特點之上，不能出現盲目抄襲的現象。一個企業的績效管理方法可能已經通過實踐證明了其可行性，但是直接照搬到其他企業就有可能帶來嚴重的水土不服，造成負面影響。③健全有效的績效管理溝通機制。企業應當要有針對性地完善組織架構，將不同部門之間存在交叉的區域進行重新規劃，要將目標各異的情況進行整合，最終形成統一的戰略目標。以此來發揮資源的功效，使得各個部門之間協同合作，滿足組織戰略發展的需要。

5.2 對改進平衡計分卡應用效果的思考

為了改進平衡計分卡的應用效果，企業需要組織一個高層管理組織，對平衡計分卡的實施進行負責。這個組織由企業的總經理進行直接領導，最直接的目標就是促進計劃完成。擁有企業高層領導的加入，能夠更加便捷地對企業的戰略情況進行制定和評估。除此之外，還需要建立起一個項目小組，要能夠進行充分的協調實施，跟蹤項目的實際完成情況。這個小組成員的要求不是很高，由各個企業部門的一些組長進行擔任即可。但是所有的參與者應當要更新觀念，要以嚴要求、高標準約束自身，要向周圍的員工普及平衡計分法的優勢。

5.3 平衡計分卡在應用中的優缺點

平衡計分卡應用的優點：①避免企業的短期行為。對于某企業而言，以往財務評價以舊信息為依據，對于企業長期發展預測以及規劃很難做出一個評價，而平衡計分卡的應用能夠使得企業長期戰略與短期行動相結合。②傳統業績評價主要是對財務評價指標的評價，而平衡計分卡有效實現了財務指標與非財務指標的結合，因此在指標體系方面形成了相對統一。③優化了企業績效管理。企業戰略在實施過程中存在的需要與績效管理相配合，而應用平衡計分卡后恰恰能做到這點。

平衡計分卡應用的缺點：①指標數量過多，平衡計分卡有著較多的指標數量，因此各個指標之間的因果關系很難串聯。②實施難度大，要想成功應用平衡計分卡，需要各部門的組織戰略相統一，這就說明企業的管理水平需要上升到一個新階段，給平衡計分卡的實施帶來了一定難度。

5.4 對發展和完善平衡計分卡實施的建議

實施平衡計分法需要首先確定好項目時間，項目時間需要根據企業對項目投入的資源進行確定。一般情況下，企業如果只有一個利潤中心，那么在進行實施的過程當中，實施的時間一般會在三個月以上。如果在平衡計分卡設計當中關于企業層面記分卡的設定中，要加入能力發展以及浮動薪酬鏈接等，就會拉長實施時間。為了能夠確保平衡計分法的效果，需要根據企業規模和相關組織層次結構的差異來進行有針對性的設計，得到比較合理的實施時間。

5.5 對推廣平衡計分卡實施的建議

第一，堅持戰略制導原則。將戰略目標一層層分解到個人身上，并以BSC為依托，并結合企業的整體戰略目標，建立起一套適合企業長遠發展的內部組織管理模式。在工作計劃表中同樣也可以融入BSC，由此簡化工作計劃表，達到提升效率的目的。

第二，圍繞BSC開展相關督查管理工作。在督查工作開展過程中需要始終圍繞BSC進行，且各部門在配合督查工作的同時還需要時刻牢記企業的整體戰略，增強督查系統建設，保證企業各項計劃及方案能夠有效落實。

第三，圍繞BSC戰略目標開展流程優化工作。對于企業流程管理人員而言需要始終圍繞BSC確定驅動流程，在推廣初期應將重點放在讓員工熟悉BSC，而在完善階段才應該對實施過程存在的一切問題進行解決。

參考文獻：

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