審判管理模式演進及問題探析

王美俐

我國的審判管理制度形成于人民法院建設初期，并沿襲至今。而審判管理真正成為一門研究項目源起于最高人民法院2005年發布的《人民法院第二個五年改革綱要》①，可以說，這是審判管理工作具有司法實踐性改革的起點。縱觀全國法院的審判管理實踐，業已形成從傳統模式向現行多種模式并行發展的趨勢，但是審判管理依舊存在不同程度的問題。

一、演進：審判管理的三種主流模式

1.傳統混合型

法院傳統的審判管理模式呈現出多主體、多層級、復合式、行政化的特點。從管理主體來看，長期以來存在多頭管理狀態，沒有專門的審判管理機構專司審判管理職責，審判管理缺乏系統性與全局性。審判管理工作分散于院庭長、審判委員會、立案庭、研究室、審判監督庭、政治部、紀檢監察部等多個部門，造成法院管理權責不明，信息分散。從管理內容上看，各職能部門根據自身業務特長承擔管理職責，難免出現工作交叉、內容重疊，以及管理上的“真空”。從管理方式上看，以院庭長對審判工作的管理和監督為主，主要通過審判委員會、庭務會議、裁判文書簽發以及日常行政管理來完成，難以發揮服務審判、幫助決策的職能。

2.訴訟服務型

隨著司法理念的轉變，法院逐漸改變了以職權為主導的模式，轉向服務于當事人的管理模式。如近年來全國法院推行的“網上立案”、“電子送達”、“互聯網庭審”，地方法院的訴訟服務中心改造升級，“大立案、大服務、大調解”三大機制建設，“最多跑一次”改革等等，都是面向當事人，主要以引導、接待來院人員，核實并通知案件信息、接受訴訟材料等服務職能。以訴訟服務為中心的審判管理模式，更多的回應了基層群眾對司法服務的需求，針對一線審判人員的審執服務較少。

3.分權管理型

即法院將審判委員會、院長、各審判業務庭、審判管理辦公室權屬進行明晰，減少相互間的權力交叉、重疊，強調內部的權力制衡，以院長和審判委員會為最高決策者，各審判業務庭及法官參與到審判管理的具體工作中，以審判管理辦公室負責搭建、溝通、協調的全院上下一體、集中統一的審判管理模式。分權管理型以信息化建設為依托，對案件全流程進行跟蹤監督，審判時限實時監控、提醒，審判質量和效率通過對比考核指標數據，以更加準確、有針對性的展示出來，以客觀數據代替主觀判斷，使審判決策和工作部署有理有據。在績效考核上，以法院的目標考核、部門的業績考核與個人的績效考核相結合，進行綜合性的審判管理，以引導和激勵法院內部部門之間更好的開展工作。分權管理型，是目前審判管理體系中較為成熟的運行模式。

二、羈絆與短板——審判管理工作存在的主要問題

就目前而言，全國各地法院內部基本上成立了內部審判管理機構，但大多數法院審判管理的職能仍分散于立案庭、審監庭、審判委員會辦公室和審判管理辦公室等各部門，限制了審判管理工作的深入進行，制約了審判管理作用的發揮。實踐中主要存在以下一些共性問題：

1.“理”不順，“管”不實

審判管理范圍與內容多而雜，可謂千頭萬緒，審判管理部門在“人少事多”的現實困境下，管理不實，效果不理想。以審判流程管理為例，審判流程管理應當是一種全程性、持續性、動態性的管理，因實踐中的多頭管理造成職權不明、工作效率低下，甚至滋生插手案件審理，影響司法公信力的情況，流程管理不順無法有效發揮流程節點的管控效果。

2.質效指標“失真”

審判質效評估體系的初衷是對相同審級法院的審判質效進行評估分析，其體系指標綜合了法院內部各審判業務部門的審判要素，是對法院審判質效的綜合評估，其指標值只是“體檢表”而不是“診斷書”，即指標評估體系的評估結果是檢查結果而不是診斷結果。地方法院過分注重績效考核指標排名，會造成日常審判運行和審判管理工作中的舍本求末，基層法院和一線審判法官整日為績效考核指標排名所累，勢必會戳傷積極性，影響法院工作的可持續性。

3.“剛”“柔”不相濟

實踐中，審判管理更多強調管理職能，在管理方式方法上仍靠行政化管理手段，開展工作以檢查、通報、監督為主，對一線法官執法辦案的輔助性服務欠缺，對審執工作的前瞻性研判分析效果差，表現出“剛性管理有余，柔性服務不足”的狀態。一線干警對審判管理工作不理解、不重視，對繁多的考核指標及各項管理措施疲于應付，存在排斥情緒，審判管理工作無法有效激發一線干警的積極性和創造性。

注釋：

①《人民法院第二個五年改革綱要》提出：“建立健全審判組織制度，明確審判管理職責，建立并細化與案件管理、審判權行使直接相關事項的管理辦法，改善管理辦法、建立案件審判、審判管理、司法政務管理，司法人事管理之間的協調機制，提高審判工作的質量與效率”。