東航山東分公司績效考核去平均化實踐

李勇

【摘 要】績效考核工作關系到企業長遠發展和員工切身利益，“去平均化”為績效考核工作提供了強大的生機和活力。東航山東分公司將繼續發揚“釘釘子”的精神，不忘初心，牢記使命，新時代有新作為，新征程有新擔當，進一步加大績效考核的“指揮棒”、“風向標”的威力，實現分公司安全穩健發展。

【關鍵詞】東航山東分公司；績效考核；去平均化

為落實《中共中央國務院關于深化國有企業改革的指導意見》（中發〔2015〕22號）要求，東航山東分公司在黨的十九大和中央經濟會議精神、集團戰略的指引下，結合分公司所處地域及生產經營的實際情況，提出了全員“四提”、全面“三化”的工作思路（即：堅持以“提速、提質、提效、提升”為抓手，以“實現社會價值最大化、公司價值最大化、員工價值最大化”為目標），全面開展全員績效考核，有效提高勞動生產率和分公司業績水平的同時，增強了員工的自信心、獲得感和成就感，暢通了職業生涯的發展通道，擴大了施展平臺。

自2016年下半年起，東航山東分公司堅持以考核為導向、以完成任務為目標，積極搭建全員考核體系，發揮績效考核的“指揮棒”作用，推動“去平均化”工作全面落地。

經過幾年的實踐和探索，東航山東分公司不僅在組織層面績效考核工作也已經日趨成熟，還有效探索了如何將考核壓力有效地傳遞到全員，逐步建立了“以業績論英雄”的理念。

“明者因時而變，智者隨事而制”。在2016年度考核周期中，分公司鼓勵各二級單位在整體考核框架范圍內，“因地制宜”的創建切合本單位實際情況的考核模式：一是“優勞多得”方案，例如綜管部司機崗位，將生產量及員工崗位考核得分與績效獎金分配掛鉤，使機組班車司機較行政車輛司機的月度獎金翻番，后者主動要求轉崗的積極性極大提高，優化了一線單位的人力資源配置，避免了額外的人工成本；二是“按量取酬”方案，例如分公司地服部將部門一定比例的獎金總額按照青島、濟南兩地的人均航班保障量差異做了二次分配，比例逐年上浮，既體現了多勞多得、優勞多得的原則，又在績效薪酬層面引導了員工主動向生產壓力大的崗位和地區流動。通過優化二級單位的考核方案，增加了二級單位考核自主權，同時加大了分公司層面的管控力度，激發了一線員工的生產積極性，提高了生產業績，實現了公司收益和員工收入的雙提升。

通過以上分公司組織層面考核管控的創新推動，為2017年各單位主動實施績效考核“去平均化”工作，在體制機制建設上發生了根本的改變：一是將組織績效與個人考核掛鉤：分公司按照部門績效合約年度得分排名情況，核定各部門“評優”人員比例；二是將評優比例與“去平均化”效果掛鉤：將“去平均化”效果作為指標列入各單位績效合約，根據部門內部去平均化指標的完成情況，對評優比例進行調劑傾斜，并規定各單位每評定一名崗位考核“不合格”的員工，可以增加一個評優名額；三是將個人績效考評與崗級調整掛鉤：連續兩年度考評“優秀”的員工可以晉升一崗，年度考核評價為不合格的員工，垂直降一崗。

通過層層“掛鉤”，增強了干部員工對部門工作業績水平的關注度，提高了各部門領導對本單位的績效考核成績和內部“去平均化”工作的重視程度，主動創新考核模式，真抓實干，真刀真槍打破平均主義。2016-2018年，分公司分別兌現了前一年度的考評結果：有160人次員工連續兩年度考核“優秀”，崗級獲得了晉升；有185人次員工當年獲評為“優秀”的員工，增發了10%留才獎以資鼓勵；有452人次員工因考核排名原因，未晉升薪檔；有2名考核不勝任或違反公司規定的員工，被勸退或解除勞動合同；對25名年度考評“不合格”的員工進行了降崗處理。

通過2015-2017年的探索實踐，不僅發揮了績效考核“指揮棒”的威力，還促使管理人員以更高的視角，重新審視考核規則的科學性和適用性，發現了一些存在的“痼疾”，推動了進一步規范分公司行政管理流程，提升各系統業務的管理水平。

一是傳統績效考核結果反饋周期長、過程管控手段缺失。為此，分公司創建了“督辦”、“預警”和“問責”機制，成立了績效考核督辦領導小組，對各項任務工作進行督導、督辦；考核辦每周發布指標進度實時情況，對指標預期結果不樂觀的單位發布考核預警信息，并對未能完成任務的單位進行約談問責。緊盯指標，及時發現并管控短板，實現預期的考核結果。

二是各部門內部在績效管理過程中，存在公示流程不完整、考評辦法不完善的問題。為此，分公司直接參與到各單位績效考核辦法的制定和實施過程，確保相關部門在成立考評組織、啟動考核、實施考核評價、公布考評結果、員工申訴等環節始終做到制度化、公開化；并且建立了“分公司公示備案管理流程”，要求各級考核組織在完成考核評價后，必須在組織內部進行全員公示，并由黨政一把手簽名確認，減少了員工因信息不透明，而對考核結果產生的異議和負面情緒，增加了考核過程和評價結果的公開性和公信力。

三、以往，部分機關崗位工作量化指標少，考核扣分幾率小，一線單位普遍反映因本部門承接的生產指標壓力和風險較大，績效合約得分低，導致實際生產崗位留不住能干的人。為闡明績效考核向風險高、強度大的崗位傾斜的原則，分公司將績效獎金與工作壓力相匹配，制定了績效獎金分配調節的相關規定，鎖定年初各單位和部門的績效獎金基數，消除了機關崗位非必須的人員需求：員工自一線生產崗位向機關崗位調動，一線生產崗位“減人不減基數”、機關崗位“加人不加基數”；員工自機關崗位向一線生產崗位流動，一線生產崗位“加人加基數”，機關崗位“減人不減基數”。通過對各單位績效獎金基數的有力管控，有效緩解了生產崗位一方面人員不足、另一方面無人愿往的矛盾，為分公司內部人力資源挖潛提供了助力。

四、為加強“三長”隊伍（機長、乘務長、班組長）建設，同時解決優秀員工離職率偏高、上升空間受限的問題，分公司專門制定了班組長考評各單位與班組長簽訂績效合約，考核其所在班組的管理工作及生產任務完成情況，并分配相應班組的績效獎金；班組內部對班組長的個人工作量和工作質量進行量化考核，并核定其個人月度績效獎金。聘免管理辦法，形成了基層管理崗員工“雙軌制”考核制度：分公司每年底根據班組長的考核排名情況，將班組長津貼區分為三檔，計發一次性獎勵。年度班組績效考核排名靠前，且個人工作業績完成出色的班組長，將評為“優秀”，可晉升崗位或增發10%留才獎，并可優先參加各類培訓、優先轉制、優先晉級、優先選聘。每年度，分公司依據考評結果，在分公司核定的班組長崗位編制人數范圍內，對班組長人員進行聘免，班組或個人考核成績不達標的班組長，將被免去職務，崗級和績效薪酬也會進行相應調整。通過對班組長實施“雙軌制”考核，既為分公司發展儲備了基層生產組織人才，又避免了班組長擠占普通員工的評優名額，激勵了班組長的工作責任心和積極性。辦法實施以來，分公司共評出51名優秀班組長，均按照規定兌現了獎勵。

以上是東航山東分公司近幾年來在“去平均化”工作中的一些具體經驗。今后，我們仍在不斷改革創新績效管控模式和考核辦法，如：建立考核專員的的定期培訓和統一管理機制、深層次推進“項目管理”考核制度等，充分體現“去平均化”考核原則，搭建分公司發現人才、培養人才的平臺。

績效考核工作關系到企業長遠發展和員工切身利益，“去平均化”為績效考核工作提供了強大的生機和活力。東航山東分公司將繼續發揚“釘釘子”的精神，不忘初心，牢記使命，新時代有新作為，新征程有新擔當，進一步加大績效考核的“指揮棒”、“風向標”的威力，實現分公司安全穩健發展。