HRBP對員工離職傾向的影響

盧學倩

【摘 要】人力資源業務伙伴（HRBP）模式體現了現代企業對人力資源轉型的需求，也是當前人力資源管理領域關注的熱點問題。員工的離職問題也是當今企業面臨的最大的問題之一。本文采用單案例研究方法，對廣聯達軟件股份有限公司的HRBP體系進行探索性研究，得到HRBP降低一般員工的離職傾向，但是對于傳統HR工作者和HRBP自身，HRBP并不能降低他們的離職傾向。

【關鍵詞】HRBP；離職傾向；廣聯達軟件股份有限公司

一、研究假設

對于組織中的非人力資資源的員工，HRBP進入部門，關注員工發展、人才發掘、能力培養。這將傳統的HR在幕后的工作放到了員工身邊，讓員工切實感受到人力資源對于自己的關注和培養。在員工自身需要人力資源工作者的協助時，可以隨時找到人力資源者。HRBP在員工身邊，甚至一個辦公室，密切關注著員工的工作生活，這樣可以更加貼切的為其提供合適員工的晉升計劃、培訓計劃等。HRBP也關注員工關系，因此可以增強員工的心理契約。由于HRBP的一系列工作，會提高員工的工作滿意度，進而降低離職傾向。

假設1：HRBP負向影響非人力資源工作者的離職傾向。

二、案例描述

2013年廣聯達的“運作支持部”是HRBP的前身。2014年HRBP誕生。2015年是HRBP的過渡期。2016年是HRBP定性的一年。HRBP初具規模，除了業務部副職和人力資源部調任，還有大量HRBP來自社招。2017年HRBP已經成熟。HRBP在廣聯達的編制屬于人力資源部，但是他們為業務部和人力資源部同時提供服務。HRBP的職責也很清晰，人員培養、政策落地。想要離職的員工，在與HRBP的交流后，三分之一可以挽留。因為有HRBP的存在，部門和員工有問題都可以找到能幫助他們解決問題的人，員工的幸福感上升，離職傾向下降。HRBP的離職率很低。廣聯達HRBP因為不能適應崗位、對自己的崗位認識有誤，導致離職，目前只有一位HRBP離職。這也能反映出在廣聯達HRBP自身的離職傾向與HRBP的崗位職責等沒有關系，與自身主觀因素有關。

三、案例分析及討論

通過面談、微信咨詢、電話訪談的方式，對廣聯達HRBP相關人員進行了訪談。其中包括造價渠道HRBP主管費經理、造價產品HRBP主管李經理、HRBP王某、HRBP李某、HR李某、HR王某、產品部經理馬經理、產品部員工郝某、產品部員工劉某。

綜合訪談，可以發現HRBP因為部門不同職責不同。有些偏向業務，他們要配合部門做業務，有些部門HRBP的重點是員工關懷。對于職責是傾向于員工關懷的HRBP，通過他們的工作和努力，提高員工的幸福感，間接影響離職傾向。廣聯達大HRBP的職責是方案設定，小HRBP是做HR專員的工作。他們雖然隸屬人力資源部，卻主要為所在部門服務。若有優秀員工想離職，HRBP會不計成本的留下他。人力資源部離得太遠，一般不會精準的發現員工的心理動態以及需求，人力資源部只做一些具體的實施工作。HRBP的價值要更高，要精準的掌握部門的人才需求、員工需求。適時為員工制定培訓方案、給員工他們想要的福利。將需求提供給人力資源部，和人力資源部良好的配合后，完成業績。可以說，HRBP是更貼近員工的HR、行政、政策落地者。當員工想離開的時候，比起HR一味的打情感牌，用業務分析、行業分析會更客觀的讓員工抹掉離職的沖動。

四、案例研究結論

HRBP的兩大職責在于政策落地和員工關系，也就是大HRBP和小HRBP的工作。大HRBP的政策落地讓員工感到工作環境的舒心和信任，導致降低了自己的離職傾向。小HRBP為部門和員工提供切身的福利。在沒有HRBP的時候，人力資源部和業務部門相隔很遠，很多人力資源方面的政策落實不到位，員工很多需求得不到滿足，員工關懷也僅僅是跟著公司大方向去完成，這無形讓員工有一個離職的理由——在公司沒有歸屬感，得不到溫暖。這時候小HRBP可以補漏。員工想提升能力，小HRBP可以為其量身定制；員工做了工作，小HRBP給予第一時間的肯定；員工家里有重大變故，小HRBP最先發現并第一時間通過部門給予支持。小HRBP不僅是HR，也是精通業務的人員，這樣和員工會有更多的話題，更有可能性降低員工的離職傾向。通過后續研究，也可以清晰的看到，比較起沒有HRBP的時候，有HRBP明顯的可以降低員工的離職傾向。，HRBP通過制定適合員工的培訓、業余活動、給予員工工作肯定、培養員工能力來提高員工的幸福感，從而降低離職傾向。研究假設成立。

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