強化預算管理確保投資效益最大化的實踐思考

楊洪玲

【摘 要】油氣開發進入中后期，開采難度不斷加大，噸油成本呈逐年上升趨勢。在保證完成原油產量定額需求的同時，又要降低生產運行成本，原油產量與開發成本投入存在一定的矛盾性。采油管理一區實施了全面預算管理，樹立“所有的成本都可以控制”的理念，開展成本精細化管理，不斷總結預算管理中的有效經驗，逐漸完善預算管理制度，形成了一套較為完善的全面預算管理體制，有效提升了管理區的成本控制水平。

【關鍵詞】預算管理；投資；效益最大化；實踐思考

一、實施全面預算管理的主要內涵

全面預算管理的主要內涵是：以原油生產為中心、以經濟效益最大化為目標，將生產經營活動中影響成本的各種因素，層層分解于管理區內部各個業務口。以預算編制、成本控制、過程協調、績效考核為內容建立的一整套完整、科學的預算管理系統，并自始至終地將各個不同業務口的經營目標同管理區發展總體目標聯系起來，對其分工負責的經營活動全過程進行控制和管理，并對實現的業績進行考核與評價的內部控制管理系統。通過全面預算管理，管理區成本得到有效控制，充分認識到預算管理不僅僅是控制支出的工具，更是優化企業資源配置、提高生產效率和經濟效益的重要手段。

二、實施全面預算管理的預算編制

（一）“零基預算”方式成本預算

零基預算就是以零為基數編制的預算，在預算編制時，每項預算內容都根據生產的實際需要和成本的供給做出最客觀估計。每年的四季度初管理區啟動全年預算工作，組織基層站、項目組召開預算啟動會，采取“零基預算”方式對全年成本進行預測。管理區各業務口根據生產經營目標，以零為基礎詳細相應提出各項業務所需要的成本費用。采用零基預算方式就是完全否決現有的預算基數，從基層站開始，根據管理區的生產經營指標和工作量確定成本預算，上報管理區。管理區再以基層站成本預算為基數，結合各業務口工作量預測出管理區的成本。采用“自下而上”的成本預算方式，可以使預算指標與生產實際相結合，可以準確的反映出管理區的實際成本消耗狀況。

（二）層次化分因素指標預算

科學編制年度預算，保證業務量與價值量合理匹配，保證預算不留缺口，做到層層分解到基層，落實到位，并加強預算執行過程中風險要素分析，采取對策加以防范和規避，實現全員、全方位、全過程的成本管理與控制。

預算指標分解下沉，責任落實到人，按權責能力實施成本層次化分因素控制機制。管理區根據責任權限大小和成本要素構成，實行區控、站控的層次化分因素控制。按照生產計劃和生產要素，將生產成本全部劃分到項目組，做到每項費用都有人負責。充分調動職工控制成本的能動性，從源頭控制成本，這樣形成了一個“自上而下層層展開、自下而上層層保證”的目標管理體系，確保人人身上有目標，壓力傳遞、責任共擔的局面。

（三）細化預算管理編制，提升全區預算控制能力

管理區本著全員參與，產量、業務量、成本三聯動，確保管理區總預算目標實現的原則，進一步深化、細化成本控制管理方案，通過加強月度預算指標分解，提升全區預算控制能力。每月由各個業務口將各自分管的預算指標歸通過不同系統分配到各個基層站。月度預算指標分解細化了預算管理編制，預算目標由縱向、橫向兩方面全方位覆蓋整個管理區的全面預算主體，增加了上下左右各部門的協調配置性，極大的提升了管理區整體的預算控制能力。

三、實施全面預算管理的過程協調、成本控制

在成本管理方面以事前控制為重點，使成本管理重心得到前移，加強事中的協調控制能力，堅持事后及時分析，增強成本使用的針對性、目的性，提高成本的使用效益。

（一）嚴格執行立項審批制度

管理區始終執行經理“一支筆”制度。對施工的每一項工作量，先由基層站提出施工申請，項目組現場落實工作量、與經營辦結合成本費用，上報分管領導審批，最后報主管領導審批。無主管領導審批不能施工，每一項工作都有預算，無預算不施工，確保成本控制在計劃之內。

（二）構筑層級式分析模式，做好事后分析

堅持管理區、基層站月度經濟分析與專項分析制度，以班組分析為基礎，采用“日、旬、月、季、年”五級分析時間段。“五級”分析保證了成本管理的時效性，不同時期分時段的分析制度提高了成本管理的效率，做到及時發現問題，及時協調解決。“三層”分析確保了成本管理的全面性，班組、基層站、管理區三層分析主體的共同參與分析，極大的提高了成本管理的統一協調性。層級式的分析模式充分調動了管理區各層面的積極性，加大了分析頻率，對比不同時期的生產成本情況，總結好的經驗做法以期指導后期的工作。強化成本的事前控制，事中管理，事后分析，在全面預算的管理過程中利用PDCA循環分析控制方式，使預算管理呈滾動向上的良性上升趨勢。

（三）開展群眾性降本增效活動

干部職工立足本職崗位，從整改“跑、冒、滴、漏”入手，從細節著手，廣泛查找生產漏洞，定出整改措施，把節約一度電、一滴水的責任落實到每個生產環節。提合理化建議、“五小成果”，深挖內部潛力，從細處節能降耗，提高效益。細化降本增效措施，主要在調整抽油機平衡度、生產參數優化、電泵轉抽等方面做更細致的工作，達到降本增效的目的，確保成本得到有效控制。

（四）加強管理創新

將降本增效活動與職工的小革小新結合在一起，管理區采取建立各種平臺激發全員技術創新、開展創新創效活動，組織召開創新創效成果發布會，對職工的革新成果給予獎勵和扶持，最大限度地激發職工群眾的創造潛能，真正把職工群眾的創造成果轉化為現實生產力。創新一小步，管理一大步，管理創效的潛能，達到了資源合理配置和經濟效益最大化的有機統一。

四、實施全面預算管理的績效考核

強化全面預算管理，加強業務量與價值量的雙向控制，強化預算運行風險預警和調控，不斷增強預算的科學性、嚴肅性和控制力。為了進一步強化成本預算執行，管理區不斷深化預算考核。

一是年初與基層隊簽訂承包合同，下達預算執行指標，明確規定權責。月度成本完成情況與基層站績效情況相連，成本完成情況占績效分值的30%，由于成本完成情況造成基層隊職工人均差值最高達到90元。基層干部執行單項成本加倍考核制度。

二是把預算執行情況與經營者、職工的經濟利益掛鉤，獎懲分明，從而使經營者、職工與企業形成責、權、利相統一的責任共同體，最大限度地調動經營者、職工的積極性和創造性。在嚴考核、硬兌現的機制激勵下，既調動了各基層單位全面加強預算管理的積極性，又帶動了各級領導預算執行的促進力。

五、實施全面預算管理的實施效果

（一）有效提升了管理區的成本控制水平，確保投資效益最大化

實施全面預算管理后，從管理區層面到廣大干部職工的成本意識明顯增強，成本費用得以有效控制。全面預算管理逐漸成為管理區建立自我約束、自我控制、自我發展的良好機制的有效辦法。同時預算執行情況與全體員工個人經濟利益的緊密結合，充分調動了職工參與成本管理的積極性，使管理區的成本管理邁上了一個新臺階。

（二）提高了基礎工作管理水平。

成本管理與生產管理緊密結合，生產管理的水平制約著成本管理水平，加強成本管理促進生產管理水平，實現了生產現場管理與成本效益管理的有機結合，真正做到了管生產的管成本，使成本管理滲透于生產管理的全過程。

（三）形成了濃厚的技術革新、管理創新氛圍

崗位職工清楚地看到成本管理中的差距和潛力，為保證本單位成本不超，主動想辦法降低成本。今年以來，各基層隊結合“獻一計、解一題、節一千”活動，挖掘潛力，實現降本增效進一步提高了全員的產量責任意識和成本效益意識。