中型制造企業管理層級對團隊績效的影響

高彤彤

摘 要 民營中型制造企業發展過程中管理問題多，尤為突出的是管理層級問題，本文從管理層級角度探討民營中型制造企業團隊績效受影響的因素及結果，通過調查及文獻對比等方式，提出管理層級通過影響團隊目標分解、團隊組織性、分工及協助關系、團隊學習及提升和團隊工作效率而影響團隊績效，且根據團隊職能/業務復雜性不同而影響不同。

關鍵詞 制造企業 管理層級 團隊績效

一、中型制造企業管理層級現狀

（一）組織管理層級及其影響因素

組織的管理層級一般理解為組織為有效管理而設置的管理層次或等級，通常以管理職位的等級呈現。在組織運行過程中，管理層級與組織的業務規模、組織規模、管理模式、管理幅度、甚至于管理人員的能力水平都有一定的關系。企業中組織層級更多地呈現為公司的組織架構、管理職務及等級、授權等

在組織的實際管理中，理論管理層級與實際管理層級又因業務合并或剝離、管轄或附屬、授權、兼管、職務終端等因素影響而存在差異。例如組織在組建新的分子公司時，因集團管轄分子公司而必須存在有職務或者沒有職務的管理層級，由該部分人員履行子公司的各層管理職責。

（二）制造企業管理層級演變及影響

制造企業特別是民營制造企業，成立初期的模糊的管理層級使得員工的工作超負荷，也因此團隊績效接近高值，伴隨著業務拓展，工作分工的出現，發展中的制造業開始明確的區分管理者及普通員工。有研究指出在制造業的發展過程中，信息化建設是企業發展的必然趨勢，也將信息化建設中企業的管理能力分為管理紀律及資源優化兩大級別。[1]由此可知制造型企業發展中資源的管理逐步與一般工作剝離并優化升級。

（三）中型制造企業管理層級瓶頸

中型職責業有其發展歷程承上啟下的特殊性，因此，其相對小型/微型制造企業，其管理層級已形成明確的格局、有制度體系支撐。其相對大型、超大型制造企業，其仍存在職能交叉、分工相對弱化等劣勢。

組織設計中的相關理論指出，組織的規模擴大帶來的直接影響之一即是工作分工與多重溝通。從經濟成本的角度考慮，組織層級的設置直接影響到人力資源配置、管理成本、工作效率、管理分工，而該類事項必然帶來企業有形成本及無形成本的上升甚至浪費。以機械制造業為例，成本管理基礎薄弱企業因成本壓力紛紛從各方面逐步探索成本分析，其中尤為突出的便是直接、間接的管理成本。[2]

二、制造型企業團隊績效評定影響因素

（一）團隊績效評定范圍及方式

從績效管理的角度，在企業實際績效管理運行中，結果型績效評定占據主流及主導地位，因此，團隊績效評定的范圍側重于效率、效能、目標/任務完成、技術提升、人力等成本降低等結果性內容。結合相關研究的內容即團隊績效管理是強調發展的過程，[3]從而形成有激勵作用的工作氛圍的理論，本文將依托BSC的理論框架評定團隊結果績效，即從財務方面、客戶方面、內部流程及學習與成長維度評定團隊績效。

（二）團隊績效評定影響因素

從單因素考慮，直接影響團隊績效的因素為績效目標/達成周期、績效評定項目的難度水平、團隊個人績效達成、團隊工作效率等。結合中型制造業自身特點及本文探討的管理層級的角度，列舉相關影響因素如下：首先，團隊整體績效目標需分層分解，分解目標的達成直接影響團隊績效目標。其次，根據文獻指出，團隊的組織性及分工影響團隊學習及工作過程。[4]再次，團隊成員的學習及提升影響團隊績效的持續變化或者長周期的團隊績效達成。最后，團隊的工作效率直接影響著團隊績效達成的有效、及時狀況。

三、中型制造企業管理層級對團隊績效影響

（一）管理層級影響團隊績效目標的分解及完成

第一，曾有試驗指出僅存在直接的上下級關系是快速實現目標的管理方式，當管理層級增加時，目標的分解及傳達、目標的實施監控需要額外的人力、物力資源投入，如果沒有額外的資源投入，層層目標的完成會大打折扣。當然，如果團隊的規模達到一定的數量，則必須設置管理層級進行分解，結合中型制造企業的特點，其團隊一般分為中層管理人員、基層管理人員、小團隊負責人員，因此本文結合相關文獻及資料，組織調查一家中型制造企業的10個部門（其中包含直線部門、職能部門）層級的設置對目標分解的影響。

調查結果顯示若團隊績效評定范圍/內容較為單一，則目標分解較清晰明確，團隊成員較容易理解，相應地，績效達成效率及效果一般較接近目標值；但若團隊績效評定范圍/內容較為復雜（如因團隊職能項多導致需關注績效內容多等），則以5人及以下為組的團隊的績效目標分解最易被理解，如超過10人組的團隊目標分解則出現了明顯分歧、事項停滯、員工抱怨、管理投入增加等狀況。由此反饋，若團隊績效評定范圍較為復雜時，實際管理層級的設置若為10人及以上一個層級，則團隊績效目標一般較難實現。并且，如果團隊1年度內績效評定范圍不變動時，則第二年團隊績效的達成及目標分解會因成員對團隊績效的理解加深而有所改善。

第二，如果目標的分解及實施受到團隊不和諧氛圍、績效無激勵作用等中介變量因素的影響，則團隊績效不管從財務目標、客戶滿意、團隊成員的學習及成長等原因均受到負面影響。

（二）管理層級影響團隊的組織性、分工及協助關系從而影響團隊績效

第一，管理層級影響團隊的組織性、分工及協助關系。團隊組織者/管理者及管理模式影響其團隊的組織性、分工及協助關系，而管理層級的不同則使得團隊組織者/管理者及其管理模式的多樣性存在，因此影響團隊的組織性、分工及其協助關系。

根據調查，若團隊職能單一，則在管理層級設置為3級以下時，團隊的組織性、分工及其協助關系偏離團隊最高管理者目標最小；若層級為3級以上時，團隊的分工及組織性偏離最低層管理者的目標最小，但與最管理者目標偏離最大，且不同層級的團隊之間的協助關系中多次出現推諉、不配合等現象。若團隊職能多樣，則即使管理層級設置為3級以下，仍存在團隊的分工及組織性偏離最低層管理者的目標最小，但與最管理者目標偏離最大。

第二，團隊的組織性、分工及協助關系影響團隊績效。團隊的組織性、分工影響著團隊整體目標的達成，團隊績效需要通過團隊工作的有效組織及分工達成分解目標，需要通過不同團隊的協助關系發揮團隊的優勢互補。因此，團隊組織性、分工及目標達成直接影響團隊績效的達成。

第三，管理層級影響團隊績效。綜上所述，管理層級通過影響團隊的組織性、分工及協助關系，間接影響團隊績效，若管理層級適應于團隊的組織性、分工目標，則其間接促成團隊績效目標達成，若管理層級對團隊的組織性、分工目標起負向作用，則管理層級將對團隊績效起負向作用。

（三）團隊成員的學習及提升影響團隊績效的持續變化或者長周期的團隊績效達成

相關研究指出，高權利支配人員的知識分享意向及頻次高于低權利支配人員，[5]由此推出當團隊層級在適度的范圍內，管理層級的增加則有利于推動團隊成員的學習及提升積極性及行為頻次，管理層級較少時則對團隊成員學習的積極性起負向作用。

（四）團隊的工作效率直接影響著團隊績效達成

團隊的工作效率直接影響團隊工作任務的完成，自然直接影響著團隊績效的達成，在其他因素不變的前提下，工作效率高的團隊績效更容易達成/高于工作效率偏低的團隊績效。在業務復雜性同等條件下，制造型企業管理層級在過少及過多兩個極端方向設置時，工作效率會大幅度下降，而在兩個極端范圍內，工作效率隨著管理層級的增加而小幅下降。

四、中型制造企業管理層級設置建議

本文基于中型制造企業管理層級對團隊績效的影響，提出以下管理層級設置的建議：

（一）管理層級的設置需結合業務類型及內容設置

制造企業有勞動密集型的單一業務企業，也有精密制造的機械制造企業，而業務類型及內容設置偏向第一類的企業則應最大限度對管理層級進行上限、單向設置；若偏向第二類企業則應集合制造型企業及學習組織的管理層級的雙重特點探索適度管理層級范圍。

（二）管理層級的設置需結合團隊規模及團隊職責的復雜性設置

企業內不同團隊組織則應區分管理層級的設置，職責內容單一且簡單的團隊同樣僅需要單向、單一的管理層級，然而職責內容復雜的團隊則需要通過增加管理層級實現職能及工作分工，從而提高工作效率及團隊績效達成，同時分解團隊風險。而團隊規模的擴大則在職責影響的基礎上提升了對管理層級增加的需求。

（三）管理層級的設置需結合團隊成員梯隊分布設置

管理層級的設置仍需考慮團隊成員的特點，新型團隊組織/成員流動性較大的團隊組織一般需要發揮不同小團隊優勢互補，即團隊需要基層管理發揮主要作用，但成員卻無法短期內適應復雜及多層管理方式。當團隊及成員發展及經驗積累后，團隊的基層管理則逐步弱化，需要逐步減少甚至撤銷基層層級，高層級的管理需求逐步凸顯。

（四）管理層級的設置可結合正式組織與非正式組織的配比

管理層級的設置一般為正式組織及層級，而目前，隨著企業管理水平及需求的層次的提高，非正式組織及層次也逐步形成并發揮重要作用，因此，在管理水平及抗風險能力較強企業，可以嘗試通過非正式組織替代正式組織，也因此減少管理層級。

（作者單位為合興集團有限公司）

參考文獻

[1] 姜龍.制造業信息化建設的事前評價模型及實證分析[D].四川大學，2002.

[2] 鄒瑜.制造企業成本管理的探討[J].商業經濟，2019（01）：42-43.

[3] 張俊.知識團隊的績效管理研究[J].時代經貿，2019（01）.

[4] 孔瑤.移動情景下基于問題的團隊學習策略研究[D].江西財經大學，2015.

[5] 胡瓊晶，謝小云.團隊成員地位與知識分享行為：基于動機的視角[J].心理學報，2015（04）.