用國際化視野為國企轉型升級開疆拓土

文=童繼生

作為企業領導人，不管是哪一類企業，不管職位高低，都必須想清楚三個基本問題：第一，我是誰？第二，從哪來？第三，去哪里？帶著這三個問題，我從建工的海外走到傳統產業的紡織，再走到重組后的東方國際。

在實踐當中，中國的企業，無論是大企業、小企業，無論是國有企業、民營企業、中外合資企業還是純外資在中國的企業，都越來越體會到現在和三四十年前的環境不一樣了。在這種情況下，我們必須要有一個國際化的視野來思考企業應該如何生存、如何發展。

始終不忘國企是干什么的基本問題

到今年為止，我從事海外業務整整二十年，走訪了一百多個國家，去發達國家的次數數不勝數，這些經歷讓我想問題越想越簡單、越想越根本。首先，始終都不能忘記企業是干什么的，中國的企業很多都是逐漸忘記自己的初心和使命。因此對于國企來說，第一個要考慮的問題就是，國企是干什么的？

我分享幾個案例。第一，我曾經到過非洲最原始的森林里的果園，參觀他們的生產過程。我也到過非洲最落后的地方，參觀歐洲在那里投資建立的世界一流的可可豆工廠。去看了以后我簡直不敢相信，那里的工廠這么先進，無塵無菌。

第二，我曾經到過美國的一個實驗室，那是一個諾貝爾獎的搖籃，當你走進實驗室的時候就會感覺到一片寧靜，沒有雜念，肅然起敬。接待的人告訴我們，幾年以后這個實驗室還會得哪一類的諾貝爾獎。我當時就想他們竟然把諾貝爾獎當成生產計劃，但我們國內有幾個這樣的實驗室？

第三，我十五年前還參觀過日本一家建筑公司的實驗室，他們當時研究的是海底200米的建筑，還研究發生海嘯時這個建筑的樣子。

這些案例說明什么問題？作為企業領導人，不管是哪一類企業，不管職位高低，都必須想清楚三個基本問題：第一，我是誰？第二，從哪來？第三，去哪里？帶著這三個問題，我從建工的海外走到傳統產業的紡織，再走到重組后的東方國際。

關于“我是誰”這個問題，嚴格來說，很多企業都沒有想清楚。我認為，對于國企來說，一方面，國企是黨的執政之基，是國家富強人民幸福的重要經濟基礎。另一方面，對于老百姓來說，企業生產產品、提供就業，成為了人民生活的一部分。但是，目前為止，很多國企還沒有平衡好盈利和社會責任之間的關系。

回答“我是誰”這個問題，首先要介紹一下東方國際的來歷。我把它稱之為150年中國紡織工業貴族——上海紡織集團和70年中國外貿貴族——東方國際集團這兩個“貴族”組合的新貴族。上海紡織是中國民族工業和中國紡織工業的搖籃，自1861年第一家動力機器繅絲廠在上海建成（1878年清朝建立上海機器織布局），已經有156年的歷史。黨和國家歷代領導人都到過上海紡織視察。紡織工業曾被譽為上海的“母親工業”，門類最齊全，原來的上海市紡織工業局即紡織集團前身曾經有550多家工廠、55萬員工。

原東方國際也有非常輝煌的歷史，它是共和國最早的國有專業外貿公司，迄今有近70年歷史。1994年國家外貿體制改革，原上海外經貿系統的紡織品、絲綢、服裝、針織品、家用紡織品5家專業外貿公司聯合組建而成立原東方國際集團，是當時全國規模最大的地方國有外貿企業集團，擁有國家外交部準予的外事審批權。原東方國際1996年經國務院批準成為全國第二家綜合商社試點單位，1997年成為全國120家重點發展的大型企業集團試點單位之一。1999年至2001年連續三年保持全國出口總額第一，并一直是國家商務部重點聯系的大型進出口企業。

新的東方國際產生后，在行業內實現了五大“亞洲第一”。一是以汽車內飾為核心的產業用紡織品研發制造能力為亞洲第一、世界第二。除了以服裝為代表的傳統紡織品，還有現代化、高科技的生命紡織、航空航天用紡織和軍事用紡織等。歐美將先進紡織劃分為12類，我們集團目前能做七八類，以后也會慢慢創造條件生產另外幾類。二是毛衫OEM+ODM能力。三是時尚箱包OEM+ODM能力。四是部分時尚服裝裝飾OEM+ODM能力。這里的毛衫已經不是純羊毛衫的概念，而是在其中加上蕾絲、布等時尚元素，成為時髦女士喜歡的時尚概念。五是上海時裝周影響力。時裝周是一種商業革命和產業革命。傳統的銷售方式和生產方式是先生產出來再銷售，這是不對的。時裝秀就是把未來的趨勢秀給你看，秀得你心動，然后再下訂單生產，更在乎的是市場的看法。時裝周有兩類，第一類是顯示技術水平和發展趨勢的，代表業務水平和專業水平，是不賣的；第二類是實用型的，叫即秀即賣。中國特色的時裝周就是這兩者結合。目前，上海時裝周已經成為了繼米蘭、巴黎、倫敦、紐約后的世界第五。古代的時尚在東方、在中國，現代的時尚在西方，主要在歐美，未來的時尚一定在東西方結合的地方，東西方文明融合的時尚才能代表未來，這一定在上海。

除了在世界、在亞洲的地位，新的東方國際還實現了六個方面的“中國第一”，包括三槍內衣品牌生產銷售、紡織品服裝外貿、部分消費類產品進口分銷、新型紡織材料技術水平、空天軍事領域紡織品、智能化成衣服裝。

其中，三槍內衣品牌生產銷售連續21年全國銷量第一。特別欣慰的是，三槍已經從老頭老太穿的三槍，變成了90后的時尚三槍。老紡織的同志說科技看不見，時尚摸不著，怎么辦？我把上海紡織的歷史拿過來研究，發現“科技時尚”是上海紡織發展最好的方向。科技與時尚的結合如何落地？怎樣讓科技看得見、時尚摸得著，還能買得起？這個看起來很復雜的問題，實際上就是從哪里來、到哪里去的基本問題。三槍目前在全國有4000多家門店，品牌的內涵初心就是“愛國第一”。現在的三槍，通過跨境銷售銷往65個國家，銷量最高的是在美國，線上的銷售額就突破了10個億。可以說，三槍在銷售、渠道、技術上領先。現在的三槍已經從一個地方企業變成一個全球企業，已經從一個地方品牌變成一個全球品牌，從內衣變成全系列服裝。

“到哪里去”這個問題也必須想清楚。在上海做很傳統的、低附加值的產業的時候，往哪里走，用什么思想、什么方法來走，這是很重要的。我們在實踐當中結合理論發現了一些基本原理，應該傳播給更多的人，讓他們知道搞企業不是“亂打”的，也不是“散打”的，而是有基本原理、規律的。所以當我們“走出去”的時候，我提出傳統民族品牌必須走進鄉村、走出國門。

品牌走到哪里去？像三槍這種品牌，我認為不要走到歐美去，而是要鼓勵其走到亞非拉，用我們的優質品牌產品替代亞非拉的低端產品。我們要努力形成“非洲原料、歐美智力、亞洲加工、東方集成、全球銷售”的格局，把全球的資源當作自己的資源，把全球的市場當作自己的市場，這樣才能走在中國外經外貿企業前列。

充分認清國際產業環境的戰術變化和戰略必然

現在屬于世界百年未遇的大變局，在這樣一種變化眼花繚亂的時候，我們如何研究變化的現象和現象背后的規律？

第一個變化，當前經濟全球化呈現東升西降、南起北落的態勢，不確定因素增加。發達國家優勢產能、優勢技術向中國轉移的速度在減慢。

第二個變化，新興的發展中國家如東南亞、非洲的紡織業迅速崛起。無論發達還是發展中國家與地區，區域性雙邊和多邊貿易發展很快。

第三個變化，就紡織服裝產業而言，以中國為代表的傳統優勢單一企業生存發展難度越來越大。生產企業由單純制造向生產貿易型企業發展，貿易企業由單純買賣向集成生產+貿易服務發展，地方企業向全國、全球產業鏈集成發展。在全球產業鏈變化當中，中國紡織業怎么定位？現在東南亞崛起了，我到孟加拉去，孟加拉同行跟我說，15年以后，中國紡織業不是孟加拉的對手。當時我心里聽得很不舒服，然后我一看他的工廠，比我在中國看到的外貿工廠都先進，都是幾千人、上萬人的工廠，而且成本很低，工效很高。

我們如何來應對這三個變化？這是當今上海的企業，尤其是我們這種在全國同行里算領先的大企業必須要想清楚的。面對這三個變化，我們給出三個基本原理，這也是我們在實踐中遵循的。

發展原理一：知己知彼，知社會經濟、行業產業發展變化規律，企業與時俱進規律，在全球政治經濟、行業產業坐標中定位自己。與時俱進，是一個很具體的操作性的方法論。我們必須認識到，現在衡量企業的參照數、評價體系、參照系、發展的瓶頸和高度都和四十年前不一樣了。我們在中國金融開放的第一時間，和日本野村證券合作成立了野村東方國際證券有限公司。以前我們承接的是日本轉移的產能或者說是落后的產能，而現在我們更應該學習的是他們先進的服務理念、服務內容和生產技術。

東方國際提出了“一體兩翼三支撐”產業布局。“一體”就是以紡織時尚產業為主體，“兩翼”就是時尚健康產業和時尚供應鏈服務。“三支撐”包括科技實業、產業地產和金融投資。第一，科技實業方面，現在最時髦的叫大纖維，新型紡織纖維產業的技術含量其實是很高的，各種混紡的技術是最前沿的技術，這都是以前我們不懂得研究的。第二，產業地產方面，我們很多廠房，兩個集團重組后，總資產原值650億，市值約為1800億。第三，金融投資方面，我們成立了亞洲第一的國際棉花交易中心——上海國際棉花交易中心。

發展原理二：在全球視野下的產業鏈、價值鏈、成本鏈和優勢鏈中，定位自己的企業能級、優勢和競爭力。第一，中國的品牌要學會用世界的資源來打造，要學會“拿來主義”，拿智力、拿產品、拿人才。比如說我們的品牌“普洛利文”，男士服裝找法國人設計，女士服裝找意大利人設計，服裝設計整體改善了許多。后來，我建議他們找歐美人設計，進一步改善櫥窗的陳設，讓顧客一進門就能看到抓眼球的衣服，而不是一件件翻找才能挑到滿意的。第二，要認清全球視野下我們產業鏈的能力定位。以紡織服裝為例，最尖端在歐美、日本，我們要想盡辦法交流學習；中低端的在東南亞，既要想辦法讓它轉移過去，又要想辦法把它集成回來，可以把我們的單子放在那里加工。第三，上海要抓住屬于上海的機遇來升級自己。

發展原理三：緊緊圍繞戰略布局戰役、靈活戰術，確保打贏打鞏固，持續向好。在中國，無論是哪一類企業，往往習慣說戰略和戰術，很少說戰役。我在實踐當中發現，如果戰略和戰術中間缺少戰役的話，戰術往往會顛覆戰略，最后就會以現實的困難為借口說原來正確的戰略是錯誤的。我們在實踐當中意識到，一個企業不僅僅是領導的事情，更是上下各級領導和骨干共同努力的事情。

第一，政策落地、經濟提質戰役。一是要參與“一帶一路”建設，國內外聯動；二是要參與進博會，全力推進“展”和“銷”，積極拓展進口業務；三是要把握上海文創50條發展機遇，努力打造具有國際影響力的發展平臺新高地；四是要把握上海擴大開放100條、健康服務50條機遇，實現在產業金融、健康服務產業領域的更大力度開放合作。

第二，一二三產打通戰役。要從過去封閉的單一產業發展向開放的“一二三”產業打通發展。制造業我們自己掌握先進部分，批量部分社會集成。市場端掌握品牌、市場渠道和銷售。原料端通過上海國際棉花交易中心集成。我們兩個兄弟集團，按照市場經濟把二三產業打通，東方國際以貿易為主，上海紡織以生產為主，這兩個環節就打通了，如果把第一產業也打通，一二三產就都打通了。這樣一來，工作才能有成就，否則的話1+1怎么大于2呢？

第三，科研先行戰役。要從過去大規模投資、長周期建設發展向小規模、短周期、科技研發應用投資先行發展。我們與東華大學合作開發智能測體設備。科研的資金要變成資本投資的形式，科研項目要像吸引風投一樣來吸引社會資本一起來搞科研。外國的產業發展和中國的產業發展路徑是不一樣的。中國的產業發展是大規模基建投資，然后引進當時最先進的技術設備進去。外國人是大規模的科研投資，大規模的量產采取全球布局生產，然后把技術進行成套化的全球布局，把一個技術包裝成一套十類技術，把十類分成十個國家，讓每個國家跟著做，卻沒有辦法替代它，也沒有辦法超越它。這樣做了以后就變成成套技術，哪里有成本優勢、智力優勢就去哪里。

第四，擺脫低位、惡性競爭戰役。集團擁有4個全球領先的車用紡織品實驗室（美國3家，歐洲1家）。目前正著力在上海建設國家級的新能源汽車紡織品實驗室，填補世界新能源汽車紡織品實驗室的空白。要實施目標化管理、項目化管理，每年圍繞戰略目標，找出一批當前必須解決、又是對中長期發展具有里程碑意義的基礎工作，形成十大戰役，并建立“十大戰役推進周報告制度”，組織力量督促落實、夯實責任，有效加快關鍵項目的推進。通過實現一個又一個的戰術項目成功落地，積小勝為大勝。

第五，擺脫地方主義小富即安，放眼長三角、長江流域、全國、全球戰役。一是要含金量高、知識用工高的布局在歐美，勞動力密集型程度高的布局在亞洲和非洲。二是要充分挖掘全球可用的資源和市場，從傳統低效的企業走出來，做到有規模、有效益。三是要按照市委市政府“1+1大于2”的要求，“眼睛向外，用力向內”，發展速度在全國同行領先。

新時代國企發展要有新的認知方法

關于認知方法：一是不能妄自菲薄，要始終保持發展的定力。充分發揮自身優勢，海納百川、開明睿智，追求卓越，定好位，明確方向，找準方向，全力以赴，保持戰略發展定力，不做成不罷休，一直到做成效果。

二是發展站位要更高、視野要更寬、洞察要更深、資源要更廣。上海的國企應該把企業放在全球經濟力量對比變化、中國進入全面建成小康社會決勝階段、上海建設全球卓越城市和打響“四個品牌”的大格局中考量，主動對標最高標準、最好水平，高起點布局，謀求高質量發展，通過全價值鏈、全要素、全優勢集成體現核心競爭力。

三是堅定不移聽黨話、跟黨走，黨叫干啥就干啥。集團要認真按照中央精神、按照市委市政府提出的要求去做。國企經營者要不斷向企業家轉型，做好轉型提質，“一帶一路”建設的探路者、成功者、收獲者，敢為天下先，留下一片天。