永輝新零售戰略轉型

【摘 要】 中國改革開放40年來，各個行業都發生著巨變，零售業也不例外。新零售的出現對于零售業是一個巨大的轉折點。本文通過對永輝超市新零售模式的探索——超級物種進行SWOT戰略分析，全面分析了其發展過程中面臨的機遇和挑戰。

一、引言

隨著新零售的出現，生鮮超市開始成長為主流業態，永輝超市作為最早開始探索新零售模式的傳統商超，無疑是當下新零售概念中的一支強軍，其旗下的超級物種，將“超市+餐飲”概念深度融合，匯集波龍工坊、鮭魚工坊、麥子工坊、等八大物種，采用線上線下一體化運營模式，創造消費新體驗。

二、永輝新零售戰略SWOT分析

1.優勢分析

（1）雄厚的資金注入

在新零售探索初期，投資人往往要投入大量人、物、財力進行推廣和拉新活動，且經常伴隨著虧損。此外，由于線下流量不斷往線上聚集，持續獲取線上流量對于新零售模式的發展也是至關重要。這種情況下，永輝超市作為傳統實體零售業，獲取巨額資本和充分利用互聯網取得流量自然成為它的短板。于是，永輝引入擁有大數據技術和雄厚資金實力的互聯網公司和電商平臺。2015年8月，永輝與京東簽署戰略合作協議，京東入股永輝43億元人民幣，永輝發揮其在供應鏈領域的突出優勢，二者進行業務互補;2017年12月，騰訊入股永輝42.15億元人民幣，成為永輝云創第二大股東;永輝云創還引入今日資本、創新工場等資本巨頭的戰略投資。如此一來，永輝不但獲得新零售探索所需資金，更取得互聯網和電商巨頭的線上流量優勢，騰訊的加入更是使包括微信到店支付在內的工具引入永輝，取得可觀效果。

（2）強大的供應鏈系統

永輝自從誕生之初，便不懈探索戰略定位和經營模式，形成了生鮮為主，食品為輔的發展格局。據統計，超級物種SKU（產品統一編號）數量共850，其中生鮮類占比30%，食品類占比50.59%。而生鮮類和食品類對于供應鏈的運作產生了較高要求。永輝經過多年探索，在供應鏈系統上形成了獨特的永輝模式，即組建全國采購團隊，直采直營，做到“兩低兩高”（價格低、損耗低，保鮮高、質量高），建立了冷鏈系統，擁有多種的冷鏈設施，保障生鮮質量和分類管理。同時，實行精細化管理，引入IBM咨詢團隊，優化業務流程，降低生鮮產品在“購買、運輸、儲藏、銷售”環節的損耗率，提升盈利空間。

自2007年至今，在行業平均毛利率7%-8%的環境下，永輝生鮮產品的毛利率一直保持在12%-13%左右，而這得益于科學的供應鏈系統帶來的低損耗率，與大部分生鮮電商20%左右的損耗率相比，永輝的生鮮產品損耗率目前可控制在3%左右，因此，生鮮產品成為永輝差異化競爭的重要優勢，也會成為超級物種在新零售領域占領市場、降低成本的一大助力。

（3）優越的地理位置

對于“線上+線下”模式的新零售商店來說，地理位置的優越與否可能直接關系成敗。超級物種的門店主要分布在城市CBD和商業區，是一種休閑式經濟，加之精細化的服務，對于吸引中產階級、高端白領、商務人群有著先天優勢，而這類人群消費水平通常較高，能夠帶動商店盈利。2018年12月，永輝入股大連萬達商管，取得其股份的1.5%，作為一名股東，日后300多家萬達廣場或許是他的重要選址之一。

（4）體制優勢

超級物種最核心的是永輝合伙人創業體制優勢，它將多個品類集合在一起，是年輕人進行組織創業的一個優秀平臺。永輝對標華為，從營運到后勤，全員參與、共同經營，實行股權激勵制度。而這些年輕的隊伍對于市場和年輕人需求的把握更為精準，在裝修風格上面迎合80、90后青年，針對不同的消費者提供相對應服務，致力于將每種產品精細化并做到極致，形成一個以各工坊為特色的聚合體。

2.劣勢分析

（1）互聯網應用的短板

2013年，永輝公布的未來三年的發展戰略中，指明要將銷售渠道由線下門店擴展至線上業務。2013年5月，永輝的生鮮電子商務平臺PC端上線，提供生鮮定制套餐，但由于成本過高、銷量不佳，不滿百日即下線;2014年1月，永輝微店上線，提供用戶線上支付、購買，線下提貨等服務，但顧客轉化率只有26.4%，運營效果不理想;2015年，永輝與京東進行合作，入駐京東到家，但二者經過兩年多的磨合，在生鮮產品供應鏈方面依然協同性較差。可見，永輝雖然在供應系統上具備優勢，但在網站運營、用戶獲取、產品配送和售后服務等需要依靠資金、物流和互聯網技術的方面存在急需補足的短板。盡管引入了騰訊、今日資本等互聯網巨頭的資金和技術，但由于互聯網流量、業務、數據并沒有很好地融合在一起，雙方在經營模式、理念方面也存在不同，超級物種所屬的永輝云創持續虧損，2018年上半年。虧損額達1.91億元。

（2）經營水準有待升維

中國電子商務研究中心特約研究員云陽子指出，從傳統超市的角度來看，永輝的經營水準無疑是高超的，但就新零售下其幾百平方的門店與傳統超市幾萬平方相比，仍需要進行升維。業態創新應帶來經營效率的提升，而超級物種等門店，卻隨著成本提高，資金壓力逐漸增大。

3.機會分析

（1）社會消費需求升級

社會消費需求的升級直接帶動零售業態的轉型，同時，零售業態的轉型也在一定程度上刺激消費進一步升級。根據阿里研究院數據，生鮮產品在眾多消費產品中，是消費者升級意愿最強烈的品種，63%的消費者希望可以購買到品質更有保障的生鮮產品，而總體平均比例僅為42%。同時，消費者線上消費的比例也在逐年增加，調查顯示，到2020年，將有30%城鎮家庭以線上渠道作為購買生鮮產品的主要方式。以生鮮產品作為主要競爭優勢的永輝，可以將這一優勢注入超級物種，以低成本、優質產品服務取勝。

（2）國家政策支持

國務院辦公廳在2016年印發的《關于推動實體零售創新轉型意見》中，明確指出新零售的發展方向，包括總體要求、創新發展方式、加大政策支持等18個方面，由此可見，國家宏觀政策對新零售模式給予支持，新零售模式擁有廣闊的發展空間，超級物種應抓住機遇、搶占市場，提高核心競爭力。

4.威脅分析

（1）激烈的行業競爭

在新零售領域的探索者，不只永輝一家，阿里旗下的盒馬鮮生就是眾多競爭者中實力強勁的一家，它依靠阿里強大的數據資源和資金作為背景，以“前置倉庫+線下體驗+線上銷售”為運營模式，迅速成為網紅流量，并且借助阿里大數據和云計算，跟蹤消費者偏好，進行精準營銷。而且在市場消費人群定位相差不大的情況下，根據價差分析，超級物種的總體價格要略高于盒馬鮮生，在價格競爭上，不具有太大優勢。此外，新零售代表還有京東的7Fresh、每日優鮮等商店，這些商店各具特色、各有優勢，側重點也不盡相同，在市場上形成強大的競爭力。

（2）市場前景的變化性

盡管現在來看，新零售商店的用戶迅速增加，該模式也受到資本和市場的追捧，但長遠來看，消費者選擇逐漸增多，用戶粘性大大降低，新零售商店要靈活應對市場變化，打造核心競爭力，努力突出新零售模式相比傳統商超的優勢，整合各行業資源，滿足消費者更多的個性化服務需求，占據市場前沿。

（3）宏觀金融環境的影響

自2018年初，在防范金融風險去杠桿下，一級市場資金緊張，直接導致企業融資壓力增大。超級物種還處于探索時期，對于資金需求數額巨大，而現在市場融資受阻、現有商業模式并不能帶來盈利，這些勢必會給超級物種帶來更大的財務壓力，其進一步擴張也會受到挑戰。

三、總結與建議

近幾年線下超市也是充滿挑戰。天貓超市等網上超市的繁榮和快遞的便捷，使得越來越多的年輕人選擇足不出戶就采購到生鮮等產品。線上超市正在一步步奪走傳統超市的客流量。另一方面，線下新零售之戰也在火熱進行。阿里、京東等的互聯網大公司紛紛試水線下門店，也給傳統零售業帶來不小的壓力。有消費升級的機遇和契機，也有流量損失和競爭升級的風險，永輝還有很長的路要走。

2018年12月13日晚間，張軒松先生和張軒寧先生正式簽署《關于解除一致行動的協議》，這意味著創始人張氏兄弟解除了長達8年的一致行動人關系。張氏兄弟的分道揚鑣導致永輝超市已經沒有控股股東及實際控制人，這在將來公司的決策上或許會降低一定的效率，但是對于超級物種所屬的永輝云創來說，可能在財務上更為自由，不必全部依賴永輝超市。隨著騰訊資本和互聯網技術的注入，盡管雙方還在融合期，但新零售模式在未來存在很大的發展空間，永輝一方面要保持自身供應鏈、人才建設、門店管理的優勢，又要盡快補齊互聯網的短板，迎接市場中的機遇與挑戰。

【參考文獻】

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作者簡介：袁穎（1995年9月—），女，碩士研究生，單位：天津財經大學，研究方向：財務管理。