中國連鎖超市績效考核研究

姜鈞樂　路嘉鋒　

【摘 要】 績效考核主要是對員工的業績和行為情況的綜合考評。它是對企業進行更好管理和控制的重要手段，主旨是實現員工和企業的共同發展，共同獲利。實施科學的績效考核，不僅能正確評判員工的工作能力，成為合理的獎懲依據，改善人才流失，更可激發個人的潛力，提高工作績效。然而，績效考核需要定期收集大量相關資料，且考核標準因人而異，難以量化具體化，往往缺乏科學公平有效性。因此，本文采用實地考察的方法，就連鎖超市以南通大潤發為例，對大潤發現行的績效考核制度進行研究，并提出合理有效的建議。

【關鍵詞】 連鎖超市 績效考核 員工

一、引言

因經濟全球化的加速，中國經濟迅速發展，面對激烈的國際化競爭，企業績效考核管理對企業生存和長期戰略發展的重要性越發突顯。現代企業越來越關注自身內部管理，努力制定出能激發自身優勢的績效管理體系。自20世紀80年代，連鎖超市引進中國，隨著中國經濟的飛速發展，連鎖超市迅速遍布全國，大大推動了中國零售業的發展。由于大型連鎖超市在中國的發展史很短，經驗不足，沒能形成成熟的管理機制，且規模龐大，人員眾多，內部管理較混亂，因此在績效考核方面存在較大問題。

南通大潤發，歷史悠久，作為城市的地標建筑，去那購物已成為人們的一種習慣，在許多大型購物商場如樂購、沃爾瑪、家樂福等沖擊下，南通大潤發經久不衰。但是作為一個企業，要生存就需要長期持續的盈利，光靠對外發展是不夠的，內部管理制度也很重要。績效考核是企業內部管理的有效手段，它以企業目標為導向，服務于企業戰略，在一定時間內，科學動態地考核員工的工作成果，通過系列的考核標準，對員工評級，以工資薪酬或福利的形式進一步激勵員工，提高工作熱情，同時為企業選拔人才。

二、南通大潤發績效考核現狀

（一）績效考核的對象及周期

考核對象為大潤發各部門和員工。考核周期分為按月度考核，每月一次;按季度考核，4，7，10月及次年一月的第一周;按年度考核，一年兩次。

（二）考核流程

首先由人資部通知員工考核并負責下發考核表格，然后先由員工自主考核，再由直接主管、部門主管考核、簽名，在員工和第一責任人確認簽字后，將表匯總給人資部，最后由人資部得出考核結果、應用結果，并保管資料。

（三）考核內容

員工的薪酬包括工資類（基本工資、績效工資及全勤獎勵）、津貼類（崗位津貼）、補貼類（延時補貼、工作餐補貼、特殊津貼）、年終績效獎金類四部分。其中基本工資、崗位津貼為員工的管理和工作行為考評部分，按公司各項勞動紀律和規范進行考評。員工績效工資與年終績效獎金兩部分為經營業績績效考核指標，據經營業績完成狀況確定。全勤獎勵、補貼類根據補貼的性質并依照員工考勤及休假狀況予以確定。考核基數為員工薪資中績效工資的全部以及年終績效獎金。

三、南通大潤發績效考核存在的問題

（一）考核體系不健全，缺乏公平性

考核方式簡單。雖然有員工自評、同事互評，但大都以上級對下級的直接考評為主要依據，考核者為員工的直接上司，對員工的評價易帶有個人偏好等主觀情感，出現暈輪效應，影響績效考核結果。單一的考核者不能充分掌握員工在工作上的能力，對其品性、行為的觀察無法做出細致的評價，使考核結果不理想，難以信服，甚至造成上下級的緊張關系。

（二）考核目的與企業戰略目標分離

大潤發制定的績效考核辦法沒有考慮到把企業戰略目標與考核目的聯系起來，考核只是關注一定時段的銷售額、毛利額等財務指標的完成情況，忽視企業戰略目標是個整體的、長期的發展目的，對擴大市場占有率、顧客滿意度等實現企業戰略的非財務指標完成情況沒有給予設想。

（三）缺乏溝通、反饋和對考核者的監督

由于考核者不參與評估過程，考核不公開，不清楚考核的具體操作。由于缺乏監督和審核，考核者易帶主觀情感，憑經驗、印象、偏好等對員工進行評估，又沒有建立申訴機制和職能部門，溝通受阻，官官相護，缺乏有力證據，考核者可隨意濫用職權，被考核者則成為犧牲品。

四、改善公司績效考核的建議

（一）選擇科學合理的考核指標

績效考核的指標要謹慎選擇，在考核過程中，考核者要對被考核者的各個方面、各個要素進行評估，因此考核指標應具有可度量、合理性，并能綜合客觀反映被考核者的績效評價。

使用關鍵績效指標KPI。通過KPI可以緊密聯系企業戰略目標與員工績效考核目的之間的聯系，傳遞企業價值導向，促進企業和員工共同發展。KPI可分為三個層次：公司級KPI、部門級KPI、崗位級KPI。公司級KPI由企業戰略和外部因素決定，指標有提高市場占有率、顧客滿意度、利潤增加率、資產負債率等;部門級KPI根據公司級KPI、部門職責來確定，指標有計劃完成率、成本控制、毛利額等;崗位級KPI根據部門級KPI、崗位職責來確定，指標有銷售額、利潤率、費用控制、采購成本等。

（二）強化考核組織建設

考核組織可選取三級制即決策組、執行組、監督組。決策組享有最高權利，負責制定考核機制;執行組負責執行具體考核流程，包括考核資料的采集、歸納、考核方法的應用和考核指標的分析;監督組主要負責整個考核過程中的監督工作，包括對執行組和決策組的監督。監督組同以上兩者是橫向平行關系，它不隸屬任何組織，是獨立的，負責監督考核中問題的解決和結果的執行。三級考核組織相互協作，共同發展，以進一步完善績效考核為任務。

（三）加強溝通，得到反饋

考核者在制定績效計劃時就應該與員工進行協商，在考核過程中與被考核者保持聯系，考核結果要及時反饋。績效溝通分為正式和非正式。正式是有安排的，如每周召開的辦公室周會，上級用一個小時左右時間，總結每個員工的工作表現、進展，并在會上提問員工遇到的困難和需要的幫助;或是定期提交工作報告，以書面形式總結工作情況。非正式的溝通如對員工進行私下單獨溝通，或通過閑聊了解員工。無論哪種方式，溝通都是得到反饋的最直接方式，都有助于改善績效。