財務視角下商業模式與企業價值研究①

南陽師范學院 王媚

隨著互聯網經濟潮流席卷全球，商業模式創新已經成為企業獲取競爭優勢的主要來源之一。阿里巴巴的平臺型商業模式、京東的一站式自營型商業模式，都是商業模式創新成功的經典范例。好的商業模式通過重塑資源交易方式賦予了企業新的競爭優勢，從而幫助企業創造出更高的價值。由此可見，商業模式的目標是創造和實現價值，本質則是企業創造和實現價值的驅動路徑。差異化的商業模式，決定了差異化的財務戰略，而差異化的財務戰略驅動差異化的現金流量結構（戴天婧等，2012），差異化的現金流量結構驅動了差異化的企業價值。因此，財務視角下，商業模式與企業價值之間存在著某種必然聯系。

1 財務視角下商業模式與企業價值的邏輯關系分析

商業模式最早出現于20世紀50年代，由Bellman和Clark提出，90年代集中于計算機領域。進入21世紀，關于商業模式的研究遍地開花，形成了不同研究視角不同研究層次的眾多研究成果。

在概念界定研究方面，提莫斯（Timmers，1998）認為，商業模式是“企業價值創造的基本邏輯”。Amit和Zott(2001)認為，商業模式是“為了利用商業機會創造價值而設計的交易內容、交易結構和交易治理機制”。魏煒、朱武祥（2009,2012）認為，商業模式的本質是“利益相關者的交易結構”,其最終目標是實現企業價值。王琴（2011），認為商業模式是一種為顧客創造價值并實現企業自身價值的藝術。

在商業模式要素及表達方式研究方面，Osterwalder和Pigneur(2005,2010)認為商業模式是企業創造價值、傳遞價值以及獲取價值的原理，并以顧客、產品、財務和內部管理為一階要素，構建了模型。魏煒、朱武祥（2009,2012）認為，商業模式可具體化為定位、業務系統、關鍵資源能力、盈利模式、自由現金流結構、企業價值6個要素。王雪東和董大海（2013）結合計算機概念，將三層網絡等級概念融入商業模式，建立了134模型，即一個核心（顧客），三個匯聚（顧客價值、企業價值、伙伴價值），四個接入（價值模式、運營模式、營銷模式、盈利模式）。

綜上所述，不同的研究視角以及目的展現出了不同的商業模式形態，無論是什么研究視角或者研究目的，均以創造價值為商業模式的基本導向。從本質上講，價值創造是商業模式得以存在的根源，實現企業價值最大化是商業模式的終極目標，商業模式與企業價值之間存在著某種必然聯系。

2 商業模式指標體系構建

2.1 商業模式評價指標體系

關于商業模式的研究大多是定性研究，定量研究較少，關于商業模式有效性評價的研究也不多見，尚未形成較為權威的評估模型。從財務視角來看，商業模式解決的是賣什么、賣給誰、怎么賣、怎么賺錢以及怎么持續賺錢幾個基本問題，從基本問題延伸開來，相對應的，商業模式至少應包含產品模式、客戶模式、營銷模式、盈利模式以及品牌模式五個內容。在綜合梳理以前文獻的基礎上，構建以創新能力、客戶價值、資源配置、價值創造、品牌建設為一級指標的商業模式有效性評價模型。具體如圖1所示。

2.1.1 創新能力

商業模式解決的第一個基本問題是賣什么，即選擇什么樣的產品和服務，這一過程也即產品模式的構建。在信息技術時代，創新是產品或者服務致勝的法寶，具有創新能力的企業，其商業模式才能不斷適應環境的變化，并不斷調整自身來推動發展，從而使得商業模式有效。因此，此處選擇創新能力作為商業模式有效性的第一個重要評價層面。創新能力細化為技術創新、市場創新、服務創新等二級指標。

圖1 商業模式評價指標建立思維導圖

2.1.2 客戶價值

商業模式解決的第二個基本問題是賣給誰，即選擇什么樣的客戶群體，這一過程也即客戶模式的構建。這一階段以實現客戶價值為目標，只有準確把握客戶的需求，并切實的滿足客戶需求，才能成功的將產品轉移給客戶。因此，此處選擇客戶價值作為商業模式有效性的第二個評價層面，考察企業形成的商業模式對客戶需求的挖掘能力，對客戶價值的把握能力、以及對客戶生命周期的滿足能力；因此可以細分為客戶挖掘能力、客戶價值實現能力和客戶生命周期等二級指標。

2.1.3 資源配置

商業模式解決的第三個基本問題是怎么賣，即建立產品與客戶的鏈接系統，這一過程也即營銷模式的構建。這一階段需要綜合考慮如何在保證企業整個商業模式正常運行的基礎上，把有限的資源應用到營銷推廣中去，從而保證資源的優化配置，獲得最大的價值回報，由此可見，資源配置過程貫穿商業模式始終，因此，此處選擇資源配置作為商業模式有效性的第三個評價層面，并細分為資產配置、資本配置、虛實資源配置等二級指標。

2.1.4 價值創造

商業模式解決的第四個基本問題是怎么賺錢，這是企業一系列經營活動的目的，也是商業模式的目的，這一過程也即收入模式的構建。因此，此處選擇價值創造作為商業模式有效性的第四個評價層面，并細分為核心能力、盈利能力、環境和諧等二級指標，如圖2所示。

圖2 商業模式有效性評價指標體系權重

2.1.5 品牌建設

商業模式解決的第五個基本問題是怎么持續賺錢，這一過程需要品牌模式來實現，通過品牌建設，將品牌價值傳遞到顧客的內心，從而留住忠實的購買者，保持企業長期的持續發展。因此，此處選擇品牌建設作為商業模式有效性的第五個評價層面，并細分為品牌形象、客戶關系、組織文化等二級指標。

2.2 商業模式評價指標權重確定

本文以電商類企業為例應用上述構造模型，結合層次分析法，得到商業模式評估指標體系中各指標的權重，具體如圖2所示。

2.3 商業模式評價指標體系應用案例

利用專家打分法，分別選擇阿里巴巴、亞馬遜、EBAY、京東四家電商企業，將15個指標分1～5級進行打分，1為最差，5為最好，最終得到阿里巴巴商業模式有效性得分為3.209、亞馬遜商業模式有效性得分為3.892、EBAY商業模式有效性得分為2.702、京東商業模式有效性得分為2.452。

3 企業價值計量

企業價值是商業模式的終極目標，因此，企業價值的大小是判斷商業模式優劣的最終標準。企業價值的計量模型較多，但此處企業價值是用來驗證商業模式有效性模型是否可用，是為了橫向比較，因此本文選擇與商業模式有效性打分時間距離較近的托賓Q值來進行驗證。托賓Q值是企業市價與企業的重置成本的比值，由于數據獲取的限制，本文企業市價采用2018年9月30日的企業市值進行計量，企業的重置成本直接采用2018年9月30日的年末資產總額進行計量。計算如表1所示。

表1 四家電商企業托賓Q值

4 商業模式評價與企業價值擬合

作圖繪制阿里巴巴、亞馬遜、EBAY、京東四家電商企業的托賓Q值以及商業模式有效性打分趨勢，進行擬合分析，如圖3所示。由圖3可以看出，托賓Q值與商業模式有效性打分在研究樣本內波動軌跡基本一致，由此可以說明，本文構建的商業模式有效性評價指標體系能在一定程度上評價商業模式的優劣，且商業模式的優劣與企業價值的高低存在同向的發展關系。

圖3 商業模式有效性打分與托賓Q值擬合分析

5 結語

本文分析了財務視角下商業模式與企業價值的關系，并構建了兩級指標商業模式有效性評價模型，并采用托賓Q值進行了商業模式有效性評價模型的驗證。得出以下研究結論。

(1)財務視角下，商業模式與企業價值存在必然的關系。

(2)基于財務視角，構建了以創新能力、客戶價值、資源配置、價值創造、品牌建設為核心的兩級指標商業模式有效性評價模型。

(3)運用層次分析法、專家打分法對阿里巴巴、亞馬遜、EBAY、京東四家電商企業的商業模式進行了評價，并與托賓Q值進行擬合，進一步驗證了商業模式有效性評價指標模型的可用性，揭露商業模式的優劣與企業價值的高低存在同向的發展關系。