基于企業戰略的人才培養體系構建探討

陳鵬 石磊

中圖分類號：F241 文獻標識：A 文章編號：1674-1145（2019）12-169-03

摘 要 伴隨著國內經濟水平的持續增長，企業要想提升自身業績，就需要持續推進自身的管控能力建設，完善全體職工的培養體系。本文通過對企業戰略以及人才戰略的分析，論述人才培養體系建立的方式，并基于戰略的設計培養計劃，搭建培訓保障體系，助推企業人才的有效培養。

關鍵詞 企業戰略 人才培養體系 保障機制

人才是最寶貴、最重要的戰略資源，是企業未來發展的最重要的核心資源之一。不少企業把人才的來源定位在外部引進，其次才是內部培養。事實說明，成功企業的人才，一般都是由企業內部自己培養的，培養人才的有效性，也就成為了企業在市場競爭中致勝的關鍵要素之一。

一、人才培養體系概述

人才通常是指具備高超的創新、創造能力以及過硬的專業技術能力的人。人才培養是對人才進行教育、訓練的過程。被選拔的人才培養對象，一般都需要經過培養訓練，才能成為企業各崗位的專業人才。建設高水平的人才培養體系，是提高人才培養能力的具體化。“鑿井者，起于三寸之坎，以就萬仞之深。”一個企業的人才培養體系，需要從員工職業規劃的每一個階段入手，形成完整的體系。員工進入這個體系，進入“成長環境”，從而得到有針對性的有效成長。

二、企業戰略對于人才培養的重要性

戰略就是設計用來開發核心競爭力、獲取競爭優勢的一系列綜合的、協調的約定和行動。如果選擇了一種戰略，企業即在不同的競爭方式中作出了選擇。企業的競爭說到底是人才的競爭，人才為本。千秋大業，如何開發人才、培養人才和使用人才，充分發揮人才的積極作用，是擺在企業面前的重要課題。筆者認為，在當前市場競爭日益激烈的新形勢下，只有以企業發展戰略為指導，通過制度建設、能力培養和機制創新，探索符合企業實際的人才培養、使用、管理的新方式，才能促進企業的健康可持續發展。企業人才戰略是對企業人才開發的謀略，是對企業人才開發整體性、長期性、基本性問題的計謀。人才培養需要以戰略為導向，錨定實現企業戰略的關鍵人才，建立有針對性的培養體系，才可真正有價值的推進企業改革發展和穩定。

三、人才培養體系構建思路

（一）人力資源戰略制定

以達成企業戰略規劃為目的，判斷企業所需具備的組織模式與人力資源管理體系，全面審視當前組織與人力資源管理現狀，分別從組織管理角度和人力資源管理角度理解戰略，確定組織管理模式以及基于人才分類明確實現戰略的關鍵人才支撐。診斷現狀與目標的差距，結合業務特點與工作基礎，對工作導向、策略、流程和辦法進行詳細籌劃，形成人力資源工作規劃。通過調整組織架構，增強組織管控能力，優化人力資源配置，提高人力資源對企業發展規劃的支撐力；以人力資源戰略規劃為引領，建立和實施崗位管理和人才標準系統，為人才搭建良好的職業發展通道，優化績效和薪酬管理系統，打造企業人力資源管理的核心競爭力；建立培訓開發、員工關系、人才發展等系統以提高員工滿意度，構建以人為本的企業文化氛圍，強化企業的凝聚力和各級員工的歸屬感。

（二）人才隊伍現狀分析

在我國，伴隨著消費市場的快速增長，許多企業得以快速擴張業務版圖，或是進行跨界經營。而在業務規模和行業涉獵擴大的同時，增加新的管理崗位以擴大高管團隊的管理半徑，以配合跨界經營的人員素質轉型成為必然。企業內部是否具備充足的人才池、是否有足夠潛力的未來領導者將成為企業能否進一步保持競爭力的關鍵；與此同時，內部培養出來的管理者與企業的契合度更高，因而相較于外部招聘的投資回報效益往往也更高。通過人才盤點，對企業人才隊伍進行分析，清晰地了解組織中的人力資源狀況，通過對人力資源狀況的審視，來確認與組織未來發展的差異度，以便做更清晰有效的人力資源規劃。讓人力資源工作者得以進一步了解組織中的人才穩定性、優劣勢、未來發展方向并找出核心骨干的基礎。主動掌握人力資源的現狀，將結果科學的應用于培訓計劃制定、員工職業生涯規劃、人才配置等，以便有效地配合組織發展。

（三）確定人才培養目標

1.總體目標

支撐服務于人力資源戰略，構建科學的人才培養體系，通過細化培養方式，助推各級各類人才的職業成長，最終達成以企業戰略為導向的知識型員工隊伍和學習型組織建設，營造員工成長環境，提升組織競爭力。

2.分類目標

根據不同管理層級及職業序列，制定基于職業規劃的個性化培養方。

（1）管理干部

通過分級、分類的管理干部培訓，使不同崗位不同階段的管理干部能夠全面的、層層遞進的進行系統化開發學習，加強管理技能的同時提升業務管控能力，提高管理干部隊伍整體素質。同時，通過分級、分類開展的管理干部培訓作為識別、甄選戰略視野廣、管理意識強、綜合素質優的管理干部的重要手段，培訓中產生的優秀學員經過嚴格的組織評定，脫穎而出者作為重點培養對象，成為各級管理干部的后備人才儲備。

（2）后備人才

培養和儲備一批政治素質好、發展潛力大的后備干部隊伍，為人才遴選提供參考，實現個人成長與組織發展的雙贏。建立干部人才庫，實行良性循環、動態管理機制，分階段分批次培養造就規模適度、結構合理、素質優良的高潛質后備人才，為公司快速發展提供人力資本支持。

（3）技術人才

構建年齡梯次合理、專業分布均衡的高素質科技人才隊伍，搭建技術人才的內部培養路徑，強化核心人才培養。

（4）新員工

根據校招以及社招新員工的不同特性分類培養，使全體校招新員工迅速轉變角色，熟悉、適應和融入工作環境，培養良好的工作心態和職業素養，增強員工歸屬感和責任感。

（四）制定人才培養計劃

1.管理人員培養計劃

著眼培養造就對黨忠誠、勇于創新、治企有方、興企有為、清正廉潔的管理干部隊伍，以強化忠誠意識、拓展世界眼光、提高戰略思維、增強創新能力、提升管理能力、鍛造優秀品行為重點，加強風險、紅線管理理念教育，打造企業的“黃埔軍?！?。結合職層以及管理干部類別區分，劃分為各級干部的崗位培訓以及中青年干部骨干的重點培養，具體可分為領英、中堅、骨干和高潛四類培養計劃。

通過四類培養計劃，通過培訓學習、幫扶指導、崗位鍛煉等形式，將各類管理人才統一思想，更新理念，提升管理以及專業素質。通過知識理論的系統梳理、學員之間相互溝通交流、相關主題的深入探討，促進相關管理人才的知識更新、觀念轉變和能力提升。同時從組織戰略發展角度出發，策劃與實施青年骨干人才培養工程，構建基于復合型人才成長規律的進階式培訓內容，完善以能力訓練為本位的課程體系建設， 突出問題導向，學習與研究并重，階段性沉淀、鞏固學習成果，通過系統培養，完善人才梯隊建設，打造人力資源優勢，助力組織戰略目標達成。

2.技術人才培養計劃

建立“分層級”的技術人才培養體系，針對不同層級人才，明確培養范圍、培養目標、責任部門及培養方式，組織各層級技術人才的培養工作。人力資源部負責制定高端技術人才培養計劃和實施方案，各相關部門作為人才培養的基地，做好技術人才培養計劃與實施工作。針對不同層級專業的技術領軍人才，制定個性化的培養方式。以項目帶動為牽引，技術支持、院士帶培、研修考察、政策傾斜、資金支持、主題活動為動力，打造“1+6”的全方位培養模式，達成培養目標。

3.新員工培養計劃

使新員工快速完成校園到職場的環境轉變和角色轉變，完成職業化塑造，對公司歷史發展、文化傳承深度認知，有較清晰的職業規劃，提升組織活力與凝聚力。分為集中培訓以及師帶徒制兩種培養方式。

集中培訓由企業人力部門統一組織，培訓內容以院發展概況、各部門職能介紹，職業化素質培訓、新員工角色轉變、職場禮儀以及團隊拓展為主。

師帶徒制即積極推廣“傳幫帶”模式，建立導師帶學員制度，為每名新員工選配一名導師，并配備若干名輔導員協助導師帶學員，加強對新員工的思想幫扶和業務指導，織密教育管理網絡。首先要嚴格導師選拔。精心挑選專業能力較強、作風形象過硬、具有一定閱歷、充滿正能量的骨干人員擔任導師，建立導師資源庫。二是要加強導師管理。強化導師的日常管理監督，發揮導師的表率作用。統籌做好導師分配、聘用、更換等工作，確保學員培養銜接有序。

四、人才培養保障機制

（一）加強培訓統籌管理機制

加強人力部門與各相關業務部門等專業類培訓的鏈接，通過培訓需求調研、課程模式設計、效果評估等環節的輔助參與，統籌制定相關培訓工作管理細則，完成整個培訓管理機制的落地實施。

（二）開發有針對性的培訓課程體系

深入研究企業戰略，厘清戰略實現路徑，確定重點業務領域，結合年度重點工作，盤點組織以及人員現狀，聚焦需要重點培養的人群。建立以戰略為導向的課程體系，按照分級分類、針對性提升的原則，對不同職系設計不同的培訓課程，對重點人群進行系統培養，同時根據培訓目標、內容、人群的不同，設計不同的培訓方式，以期達到最好的培訓效果。構建完整的崗位勝任力模型，根據勝任力模型建立和開發課程體系，繪制員工的學習路徑圖，明確并打通員工的職業成長通道，注重以戰略為導向的人才梯隊組建。

（三）完善豐富的培訓師資庫

建立企業培訓師資庫，甄選外部師資的同時，企業師資團隊。同時建立內部講師授課機制，并對講師團隊進行培訓，提升課程設計能力以及授課技巧。建立學習分享機制，鼓勵員工根據自己的專長開設課程內部分享，逐步打造學習型組織，營造學習文化的氛圍。

（四）整合培訓線上管理系統

完善培訓線上管理系統，通過課程檔案線上錄入，培訓評估等功能，借助線上統計工具，提煉出每位員工的上課情況，作為調崗、晉升的重要參考依據，使得培訓工作更高效，更專業。同時以此為基礎，借助微信公眾服務號，增設管理學院版塊，初步打造線上商學院雛形，積極建設推廣培訓品牌。通過多種方式助推知識分享平臺的建立，逐步打造學習型組織，營造學習文化的氛圍。

（五）搭建成熟的培訓組織體系

完善企業人力部門培訓崗位工作人員的配置，設置培訓課程開發以及運維崗，建立專業化分工的培訓組織管理結構，內部分工進一步細化，逐步產生專兼職培訓管理以及專職培訓開發的不同崗位，條件成熟，可獨立成為人力資源部的二級部門，在人力資源部的管理下，專門負責全院培訓工作的開展。

將培訓管理的線性結構向平面延伸，使其不僅追求實現企業的短期戰略，更注重長遠穩步健康發展。培訓部門的職能由服務開始向合作伙伴開始傾斜，逐步達成企業培訓工作的終極目標，即從人力資源部培訓崗向培訓部、培訓中心、企業大學轉變，將培訓工作從培訓事務專家，向員工發展顧問、業務合作伙伴甚至變革推動者逐步轉型。

五、結語

企業的人才培養歸根結底還是要以戰略為基點，完善人才培養機制。企業人才梯隊的不斷完善，自主培養占據著不可或缺的重要分量。人才培養工作是一個系統工程，需要在實踐中不斷摸索、創新、改進，才能使人才培養體系趨于完善，才能真正實現快出人才、出好人才。

參考文獻：

[1]張海燕.淺談企業人才培養體系的建立.經營管理者·中旬刊，2016（07）.

[2]劉基.企業員工培訓的幾點思考[J].人力資源管理，2012（12）.

[3]林暉.淺析企業員工培訓的誤區及對策[J].人力資源管理，2013（05）.

[4]甄佳君，李楠.戰略性人力資源管理下的企業員工培訓[J].河北大學成人教育學院學報，2009（02）.