商業(yè)銀行績效管理與戰(zhàn)略實施

張莉

摘要：績效管理是促進戰(zhàn)略實施的重要管理工具之一，有效的績效管理能夠促進戰(zhàn)略的執(zhí)行;銀行的經營戰(zhàn)略需要通過績效進行傳導，同時，績效管理應當為銀行戰(zhàn)略服務。在商業(yè)銀行的績效管理中，尤其在中小型商業(yè)銀行中，績效管理仍然存在一些突出問題。本文就績效導向不明確、績效管理的中長期導向不足、關鍵性指標設置不合理、績效管理政策缺乏連續(xù)性、重視局部利益，忽視整體利益等問題進行了剖析。并針對這些問題提出了應加強績效考核管理與戰(zhàn)略的結合，強化非財務指標在績效考核中的地位，合理設置財務指標，力爭使績效管理應始終體現出銀行的長期價值管理理念與戰(zhàn)略導向，在必要時可以考慮組織機構和流程變革等對策建議。

關鍵詞：商業(yè)銀行 績效管理 戰(zhàn)略管理

一、績效管理與戰(zhàn)略實施的聯(lián)系

（一）銀行戰(zhàn)略需要通過績效管理進行傳導

銀行處在激烈的市場競爭中，制定好的戰(zhàn)略固然重要，但是一個好的戰(zhàn)略如果不能得到有效的執(zhí)行，就會成為無源之水，無本之木。戰(zhàn)略計劃和戰(zhàn)略目標必須通過績效管理轉化為銀行內部每一個人的目標、責任和實際活動，戰(zhàn)略才變得有意義。有些企業(yè)通過對內外部環(huán)境、競爭對手、競爭優(yōu)勢的分析，確定了正確的戰(zhàn)略，在戰(zhàn)略規(guī)劃上做得很優(yōu)秀，但績效管理跟不上，導致戰(zhàn)略無法實現。

（二）績效管理應當為銀行戰(zhàn)略服務

商業(yè)銀行根據中長期發(fā)展戰(zhàn)略確定經營戰(zhàn)略，并進而制定年度經營計劃，設置年度經營目標。為確保年度經營目標的實現，需要設置與經營管理活動相適應的業(yè)績評價指標，并為這些指標設置相應的目標值。通過這一途徑，銀行將戰(zhàn)略目標分解和落實到分支行及業(yè)務條線，經營指標（體系）實際上是傳達了銀行的戰(zhàn)略目標，以及為了完成戰(zhàn)略目標需要采取哪些行動。

（三）有效的績效管理能夠促進戰(zhàn)略的執(zhí)行

績效管理能夠將銀行的經營目標轉化為具體的、可測量的量化指標;能夠將銀行的戰(zhàn)略目標細化到部門、條線、員工的具體工作職責中;在績效管理實施過程中能夠及時發(fā)現問題，分析實際績效表現達不到預期目標的原因;績效管理將銀行的使命和戰(zhàn)略轉變?yōu)榫唧w的目標和評測指標，以實現戰(zhàn)略和績效管理的有機結合。在績效管理過程中，銀行管理層根據各項指標的完成情況，了解取得的成績和存在的差距，總結優(yōu)勢和不足，有針對性地采取措施提高經營管理水平，以保證戰(zhàn)略的有效實施。

二、商業(yè)銀行績效管理中存在的問題

（一）績效導向不明確

績效管理通過將戰(zhàn)略目標轉化為具體指標，并對經營單位的完成情況進行考核，從而把戰(zhàn)略描繪出來并向下傳導，對戰(zhàn)略執(zhí)行起到助推器的作用。績效考核指標在設置時需要緊密圍繞銀行經營戰(zhàn)略，確保方向一致，使績效管理成為落實經營戰(zhàn)略的有力工具。在具體的實踐當中，由于缺乏充分的績效輔導與績效溝通，一些分支行對于總行的戰(zhàn)略意圖不了解，對于價值管理的理解不到位，未能在經營管理中貫徹總行的戰(zhàn)略意圖，甚至是違背了總行價值管理的方向，與戰(zhàn)略目標的導向背道而馳。另外，還存在績效指標與戰(zhàn)略意圖相矛盾的情形，一方面要求強化價值管理，實現價值增值;另一方面卻在考核中難以放棄對規(guī)模指標的偏好。

（二）績效管理的中長期導向不足

績效管理應當服務于銀行的戰(zhàn)略管理，并追求長期的價值增長。一般來說，財務指標體現的是短期利益，而非財務指標體現的是長期利益。目前一些商業(yè)銀行還存在著在考核中過分關注財務指標，對于非財務指標的關注程度明顯不夠，在績效指標設置上就能夠體現出來。由于受到報告和披露的壓力的影響，而財務指標恰巧簡單明了，又易于傳導，一些中小型商業(yè)銀行的考核指標往往以財務指標為主;而對于一些影響銀行長期價值增值，能夠增強核心競爭力的指標在績效考核中沒有得到相應的體現。

（三）關鍵性指標設置不合理

關鍵性指標設置不合理，指標與長期價值增值的關系不明確，或者是與銀行價值管理的理念背道而馳。比如，在年度績效考核指標設置中，設定了貸款規(guī)模指標，卻沒有設置資產收益率指標。經營單位為了得到較好的考核結果，不計成本地擴大資產規(guī)模，結果是低收益的資產占據了銀行大量的寶貴資本，造成了銀行資本的極大浪費。

（四）績效管理政策缺乏連續(xù)性

考核體系缺乏連貫性，每年關注的考核重點都不一樣，被考核對象在本年度內做出的努力可能與下一年度的考核重點相關性不大，使得被考核對象疲于應對，無所適從。績效考核會影響到經營單位年度內的資源配置，如果考核導向頻繁變化，經營單位總是在調整經營重點和資源投放，會導致資源的極大浪費以及經營效率的降低。

（五）重視局部利益，忽視整體利益

目前多數的中小型商業(yè)銀行采用的仍然是總分行的組織結構框架，在這種框架下，對經營單位分別考核，往往在經營過程中出現分支經營單位與總行進行績效博弈的情形。當經濟效益類指標分值低于規(guī)模貢獻類指標的分值，在績效考核中，經營單位為了完成規(guī)模類指標，不惜以虧損的價格吸收存款或發(fā)放貸款，這樣一來，盡管發(fā)展業(yè)務的邊際利潤為負值，但在績效考核中卻有利可圖。

三、商業(yè)銀行績效管理中存在問題的解決對策

（一）加強與戰(zhàn)略的結合，明確績效考核的導向

加強績效考核管理與戰(zhàn)略的結合，可以考慮運用平衡計分卡，通過制定戰(zhàn)略地圖，將戰(zhàn)略目標逐層分解轉化為全面平衡、可操作的績效指標體系。在設置考核指標時，對于機構維度的考核要以戰(zhàn)略性、全局性指標為核心，突出戰(zhàn)略目標重點，強調整體業(yè)績提升，避免整體利益和局部利益的失衡，既反映出當期的績效也反映長期的價值增值。對于事業(yè)部或業(yè)務條線要以綜合性、特色化的指標來考核，突出對戰(zhàn)略目標的分解落實，強調各業(yè)務條線的經營管理特色，關注品牌建設、隊伍建設以及各業(yè)務條線間的交叉營銷和市場互動，綜合反映各業(yè)務條線的經營績效和價值增值。同時還要重視職能部室的考核，評價其對于業(yè)務發(fā)展的支持與保障情況，考核其管理與服務的效率及效果，突出部室的職責落實?？己酥袘獜娬{主要工作的推進情況，關注重點業(yè)務的拓展、部室間的配合、客戶（服務對象）滿意度，全面客觀反映部室的經營績效和管理水平。通過搭建全面、完整、平衡的績效考核體系，提升經營管理水平，促進全行經營業(yè)績的提升。

（二）強化績效考核的中長期導向

商業(yè)銀行在設置績效考核指標時會同時使用到財務指標與非財務指標。財務指標一般包括經營效益類指標（如：凈利潤、經濟利潤、凈息差），資產質量類指標（如：資產不良率、撥備覆蓋率、不良資產遷移率），規(guī)模類指標（如：存款日均額、存款余額）等。非財務指標包括客戶指標（對公有效客戶數、小微客戶數等），產品指標（產品銷售量、國際業(yè)務結算量等），渠道指標（自助設備利用率等），合規(guī)風控指標（風險案件數量）等。財務指標通常被認為是事后評價指標，反映了銀行當期的財務狀況和經營成果，體現的是過去的或者是歷史的業(yè)績水平。非財務指標則更多是面向過程和面向未來，在績效考核指標設置中引入非財務指標有利于引導銀行改善未來的經營業(yè)績，使績效考核充分發(fā)揮中長期導向作用。按照平衡計分卡理論，非財務指標分為客戶、內部運營流程、學習與成長三類，涉及銀行經營管理的各個方面，銀行應當根據戰(zhàn)略重點從中選擇關鍵的、可量化的指標進行考核。例如，通過設置客戶指標，引導經營單位調整和優(yōu)化客戶結構，并集中優(yōu)勢資源提升對核心客戶的服務水平和服務能力;通過設置渠道指標，引導銷售渠道的投放和擺布，提高服務效率，改進客戶體驗;通過對產品指標的設置，促進產品研發(fā)與創(chuàng)新，提高產品的市場競爭力。這些非財務指標對于實現銀行的長期目標非常重要，有助于銀行財務業(yè)績的長期提升。

（三）合理設置關鍵性指標，真正實現價值增值

非財務指標在績效考核中的確具有極其重要的作用，但一些關鍵的非財務指標卻難以獲取或者難以量化，在應用中就會受到限制。而不論何時，財務指標在績效考核中始終占據重要的地位，所有的非財務指標的改善和提升最終都會在財務指標上體現出來。銀行在設置財務指標時，應當使其與戰(zhàn)略目標密切相關，引導經營單位堅持效益、質量、規(guī)模協(xié)調發(fā)展，促進經營單位追求風險調整后的長期價值增長。在考核中使用經濟資本回報率替代傳統(tǒng)的凈利潤指標，以使被考核對象在經營中合理配置資本，經營成果體現出過濾掉風險后的價值增值。還可以將資本回報率指標進一步細化，必要時可以考核客戶或產品層面的經濟利潤及資本回報率水平，以引導經營單位進行客戶結構及產品結構的優(yōu)化調整。另外，可以對經營效益類指標進一步細化，比如在考核經濟利潤的同時，增加存貸利差、凈息差、貸款產品定價提升度等指標，引導經營單位加強定價管理，提高收益率，控制資金及運營成本，有效提升整體盈利能力。

（四）加強績效管理政策的連續(xù)性

商業(yè)銀行績效管理作為戰(zhàn)略控制的重要組成部分，起到落實發(fā)展戰(zhàn)略，夯實可持續(xù)發(fā)展基礎，提高盈利能力和風險控制能力，提升客戶價值貢獻和業(yè)務發(fā)展質量，確保長期經營目標有效實現的重要作用?？冃е笜耸菓?zhàn)略目標在當期的分解和落實，既要立足當前，符合當期的內外部環(huán)境，適應目前的經營形勢;又要放眼長遠，具有戰(zhàn)略高度，體現出銀行的戰(zhàn)略意圖和管理方向。績效考核指標體系要堅持以長期戰(zhàn)略利益為導向，堅持短期利益服從于長期利益，并兼顧短期利益與長期利益。績效考核指標還應當具有穩(wěn)定性和連續(xù)性，在設置時應緊密圍繞銀行經營戰(zhàn)略，與戰(zhàn)略發(fā)展的方向一致，不宜頻繁變動，防止被考核主體無所適從，確保銀行可持續(xù)、健康發(fā)展。

（五）從銀行的整體利益出發(fā)進行績效管理

組織架構決定了績效管理的模式，從目前的發(fā)展來看，實施事業(yè)部制管理是銀行業(yè)未來的發(fā)展趨勢。隨著管理方式的轉變和核算的不斷精細化，事業(yè)部將作為獨立的利潤中心和責任中心，與分支行（機構）共同作為績效考核的主體。在傳統(tǒng)的總、分、支“塊塊管理”的基礎上，逐步強化對事業(yè)部的管理，既要對分、支行也要對事業(yè)部實施績效考核，形成矩陣式雙向考核框架。在當前在業(yè)務同質化嚴重的情況下，可避免分支機構間進行資源爭奪，從而造成資源內耗和無謂的競爭。同時，在對事業(yè)部及產品進行規(guī)?？己藭r，要強化質量和效益，避免重規(guī)模輕效益的觀念和做法，強調指標間的內在聯(lián)系，體現價值管理的理念。

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（作者單位：哈爾濱銀行股份有限公司南崗支行）