鎖定顧客，而非對手

即便是在目前這個顛覆主義盛行的時代，也很少有人會預測沃爾瑪將被顛覆。

在“賣點營銷”時代，企業想方設法創造產品賣點。現在，云計算和大數據改變了營銷生態，營銷從“百萬人”深入到“每一個人”。消費者的話語權越來越大，只要愿意，他們能夠在任何地方出現并彼此產生互動，這就是企業所面對的新局面。

企業時時都要考慮的問題是，如何為產品創造擁護者？如何把顧客轉化成公司的“員工”？原因很簡單，現在，能夠出售產品的最重要的人，已經不是銷售員和市場團隊，而是顧客。

羅伯特·伯格曼說，暫時性的勝利者是機會主義者，階段性的勝利者是實用主義者，而永久性的勝利者是戰略領袖。 即便是在目前這個顛覆主義盛行的時代，也很少有人會預測沃爾瑪將被顛覆。

為什么呢？因為沃爾瑪競爭力的源頭是顧客價值，而非純粹低價。人們經常誤讀沃爾瑪，沃爾瑪就是低價戰略得天下，其實，沃爾瑪所實行的“全成本依先戰略”與純粹中國式的低成本戰略完成是兩碼事。

沃爾瑪奉行一套高效消費者回應體系，關注每一天顧客消費的需求，把這些信息分享到所有的供應鏈中，隨時與供應商協同滿足顧客的需求，并在顧客價值的基礎實行全成本領先戰略，該戰略實現低價的核心手段是圍繞顧客價值所實施的高效管理，而非買斷尾貨、降低產品質量標準等經營手段，因為后者會損害顧客價值。

我愛我家網是我近期關注的一個新鮮案例，她是少有的能贏利的電商，是時下流行的O2O模式中垂直類家居電商中的優勢企業，她實施了五年的品類服務戰略被市場證明行之有效，三年保持贏利并且高速增長，在傳統家居大賣場居然之家、紅星美凱龍以及淘寶、京東等綜合平臺類電商的夾縫中確立了自己的競爭優勢。

來看我愛我家的做法：其一，繞開電商紅海中殺紅了眼的“搶客”肉搏戰，在品類服務上做足“專業”課，基于家裝行業信息高度不對稱、商家宰客成為潛規則的現狀，該公司從顧客體驗出發，力求通過售前服務實現商家與消費者的信息對稱，并構建了多緯度的智能導購系統。

根據消費者的購買習慣，推算接下來顧客最可能購買哪些產品，所有的手段都只向一個目的，幫助消費者把東西買對。

其二，從顧客消費的第一單開始追蹤、分析、歸納顧客的消費習慣，根據第二單、第三單的顧客行業進行修正，以此為依據建立與消費者的信息互動關系。大大提高了購買率和客單價。

其三，既然顧客喜歡與碰到同樣的問題的人相識并建立聯系，她便通過各種活動積極推動顧客與顧客之間互動，還積極“營銷”忠實顧客，鼓勵顧客發言，分享消費體驗和經驗。最終確立了客戶開發成本低和平銷率高這兩大競爭優勢，在夾縫中開拓出了一片天地。

時代變了，競爭的本質要隨之變化，如李克所言，買點營銷時代，競爭的本質不在于盯住對手，在于盯住顧客。

要盯住顧客，首先就要規避掉決策者人性自身的兩個弱點：一是羨慕別人，總想成為別人；二是總盯著誰在搶飯碗，而不去思考誰在給飯碗。重溫一下德魯克的名言：企業的目的只有一個——創造顧客。

（作者供職于《哈佛商業評論》中文版，致力于變革及領導力研究。）