印度酒店盯上中國小旅館

許冰清

在全球大城市中，品牌酒店的房間常被認為是一種無趣的“標準化”存在，因為不僅每個房間看上去都完全一樣，連窗外的風景現在也長得越來越像了。

但在尚未經歷城市化的地區，我們有時又會懷念甚至刻意追求這種“標準化”的酒店。因為它所能提供的，是如今住宿服務的尊嚴底線—整潔的床單和枕套、干凈的衛生間和熱水、無線網絡、電視、空調和一盞臺燈。在中國許多低線城鎮的酒店中，這樣的行業標準仍沒能全面鋪開。

商務部于2018年年初披露的《中國住宿行業發展報告》顯示，酒店業在中國依舊是一個“服務大眾消費的民生業態”：提供優質服務的“高檔酒店”僅占行業份額的7.4%，而體量小、無品牌、非正規的“其他酒店”占到了41.9%—后者才是市場的絕對主流。

如果從1996年第一家“錦江之星”出現算起，經濟型連鎖酒店品牌對于小旅館的收編與改造，已經持續了超過20年。這場“提升性價比”的行業改革在鼎盛時期，還催生了3家美股上市公司：如家、7天和華住。

不過，隨著經濟型酒店發展走上快車道，低效率、低回報的老舊物業改造，很快就被以開發新物業為主的特許經營模式（如家），以及品牌和利潤水平都更高的中檔酒店品牌（全季）所代替。但消費的另一端，以旅社和招待所為主體的傳統小酒店，沒有隨著經濟型酒店的遍地開花而變少，弊端卻越來越顯眼。

在商業世界里，這往往意味著市場機會。

現在，一個20多歲的印度人Ritesh Agarwal，決定對他在中國看到的這些機會下手了。他所創立的酒店品牌“OYO”進入中國市場一年出頭，已經在全國范圍內超過290個城市的6700多家酒店落地。OYO紅白色的視覺元素，出現在了這些酒店的門面店招、客房內裝、布草用品和各種小用具上。

“平均每1.4天開一座城、接近3小時開一家店，躋身中國酒店品牌前五。”OYO酒店中國區合伙人兼首席財務官李維曾這樣總結品牌第一年在中國的“閃電戰”成績。

OYO創立于2013年，創意來自于當時不到20歲的Ritesh Agarwal在印度當地旅游時，難以尋找到高質、平價酒店的困境。事實上，對大多數做足了心理建設、想要在印度滿足好奇心的游客而言，尋找住宿仍是一種噩夢般的體驗。

為了改變這一現狀，Ritesh Agarwal最早想到的，是做一個廉價優質酒店的信息整合和預訂平臺，但他很快就發現，改變酒店本身可能才是更好的解決方案。OYO自我定位是一個“品牌化的連鎖酒店網絡”，公司與酒店之間實際上是加盟合作關系。但是酒店會被要求統一使用“OYO”的品牌標志、軟裝標準，和布草、洗護產品等，以統一對外形象。

此外，OYO還會為合作酒店提供一系列的“標準化服務”支持，如7×24小時的客戶服務支持、中央化預訂平臺（網站及App）以及針對合作酒店的店長指派、員工培訓、服務質量監控和供應商采購支持等服務。對于成交的每次預訂，OYO會抽取最高25%的服務費傭金—盈利模式與早已成名的Uber、Airbnb無異。

用獲客平臺和管理系統將資源整合起來的改造思路，抓住了印度酒店業在這一細分市場的的長期痛點。在缺少標準型連鎖酒店品牌的印度市場，OYO因此得以在短時間內快速拓展門店數量。公司最新公布的數據顯示，OYO目前在印度的259個城市與8700家酒店有合作關系，掌握的客房數達到17.3萬間，并正在積極拓展尼泊爾、印度尼西亞等東南亞國家市場。

在全球資本于印度創投市場尋找投資目標的這一兩年間，OYO也被認為是成長性最好的創業公司之一，連續獲得來自紅杉資本、光速創投、Greenoaks Capital、軟銀愿景基金、騰訊、華住酒店和滴滴出行的總計10億美元融資，公司估值超過40億美元，相當于切走了印度旅游這個分類中留給初創公司的絕大部分蛋糕。

在這些融資逐漸敲定的過程中，OYO就已經決定重金押注中國。“中國也將被視為我們的本土市場。（在10億美元融資中）我們已經決定向中國市場投資6億美元，其中的3億美元將用于酒店翻新和基礎設施建設。”2018年年底，在一封致全體員工的郵件中，Agarwal這樣寫道。

為了更好地做中國生意，Agarwal將OYO的中國部分剝離為獨立業務線，延攬擁有阿里巴巴、神州租車、滴滴出行、摩拜背景的高管搭建了在中國的運營和技術團隊，印度本土團隊只提供少量支持。他還順便給自己取了個工作時用的中文名字“李泰熙”，但在OYO的中國業務順利運轉起來之后，需要他出面協商的事務其實變得越來越少了。

“OYO酒店的中國團隊對是否具有傳統酒店背景沒有硬性要求，我們更看重人身上的新經濟思維和創新能力。我們的核心團隊，除了傳統酒店出來的，也有快消、連鎖、O2O等不同行業背景的，我們希望為這個行業帶來改變。”OYO酒店業務拓展副總裁鄧苗在接受《第一財經》雜志采訪時表示。

在加入OYO酒店之前，鄧苗曾擔任阿里旅行副總經理，以及另一家經濟型酒店品牌“尚美集團”的副總裁。她回憶稱，在尚未將旅游業務剝離為獨立品牌“飛豬”之前，電商平臺血統的阿里巴巴已經在討論聚合中國單體酒店的機會。同時，經過攜程、去哪兒等在線預訂平臺，以及美團這類本地生活平臺的幾輪市場教育之后，酒店對于“上線”這個環節已經不再有壓力，用線上的流量逐漸代替傳統線下的“進門流量”成為可能。

此前，各家連鎖酒店品牌也都嘗試過整合單體酒店資源。如家CEO孫堅在2014年接受采訪時就曾表示，如家之后的擴張不會完全依靠開直營店和特許經營店的方式。“我們有約2500家酒店的完整工程、預訂、人員培訓、產品展示等能力，而眾多閑散中小型酒店就缺乏這些能力。”

但當這些單體酒店成為平臺資源后，消費者檢索到它們的難度依然遠大于品牌酒店，單一門店也都缺乏維護品牌和內容的動力。相應地，OYO的優勢正集中于此—酒店擁有了新的集中預訂入口、全新拍攝的照片、更好的客服體系，原先的店名也被加上了“OYO”這么一個醒目的搜索關鍵詞，預訂和入住的效率會有明顯提升。

而OYO統一向門店輸出的店長，不但解放了經營者本身的管理壓力，也在培訓過程中有效改善了過去令這類酒店頭疼的評價體系。一句“能否給個五星好評”的口頭引導，就能將評價結果從三星出頭提升至接近五星。

如果將中國的酒店資源細細梳理，還可能發現更多待優化的運營細節和客觀的增長空間。比如，在西北某些城市的酒店房間里，空調可能就不是一個必需品；青島等城市的酒店客流過去主要依賴游客，如將淡季資源釋放給商旅客，價格能有很大的提升空間；少量具有本地特色的紀念品，同樣有提升客戶滿意度的機會……這些細節都被視作中國團隊為OYO帶來的“本土經驗”。

另一方面，正如麥當勞的成功秘訣之一在于長期獲得廉價的物業使用權，此前所有在中國做連鎖酒店的品牌，其利潤高度也取決于品牌自身或是特許經營方能否拿到租金更便宜的樓，以彌補單間客房動輒5萬至8萬元的硬件裝修成本。但這種資金層面的統籌考慮，很容易讓客房的格局、裝修、格調在消費者看來落于中庸。

所以，OYO酒店在中國提出的另一個概念就是“按需改造”，將消費者對于每個酒店最關鍵的改造升級要求提煉出來，比如一部分軟裝、無線鋪設、布草的升級、深度保潔等。“現在一個門店的平均改造時間只要15天，對于想要改換門庭的經營者來說，資金和時間成本很低、效果提升卻很明顯。”鄧苗對《第一財經》雜志表示。

OYO如何改造傳統小酒店

相比其他連鎖酒店品牌，OYO中國的加盟門檻更低

此前接受采訪時，李維提及，單體酒店在加盟OYO前后，經營數據會有明顯提升—一家原先客單價150元、入住率只有30%的酒店，平均每天每間客房的收入不到50元錢；加盟后，客單價會降低至120至140元，但因為入住率可上升到80%，平均每天每間客房的收入便能翻倍。

“對于三四五六線城市小鎮青年未來的消費升級，我們看到酒店行業里確實有很多需求沒有被滿足。而這些只要創造新的場景，以及基于現在的存量改造就可以做好。”李維表示。

于是，OYO酒店在中國的故事，就又回到了下沉市場、輕資產運營、存量改造等中國公司已經十分熟悉的概念上。“印度獨角獸”的光環，在中國并不是特別適用—鄧苗特別強調，對于OYO來說，中國和印度已經是各自獨立的“本土市場”。

而回看其印度本土市場，頂著“年輕人創業”“連續高額融資”等光環的OYO，也要開始消滅40億美元估值中的泡沫部分了。

從2018年開始，OYO在印度不再死磕“低價”的概念，而是放棄了“掛牌模式”，改為以特許經營模式推出經濟型、中檔、民宿管理等幾條不同檔次和類型的產品線，針對的消費者客群也從最初像Agarwal這樣對性價比極度敏感者，上升到了與Airbnb客群類似、不想住傳統旅館的消費者。例如，OYO于2017年推出的中檔線Townhouse，主打服務特色就是更快的網絡速度、共享廚房和咖啡廳，以及開通了Netfilx會員資格的電視，這一產品線已經開始嘗試向歐洲市場輸出。

同時，在與本土旅行社競爭客戶以及與酒店加盟方磨合的過程中，OYO還遭遇了一些挫折。從2015年年底開始，印度的在線預訂網站紛紛終止了與OYO的分銷合作關系，其中包括市場占有率最高的MakeMyTrip。2019年年初，全印度范圍內約8000家酒店結成聯盟，希望與OYO協商更好的合作條款，以減少抽成比例。

OYO近期于官網公布的財報數據顯示，公司2018年的營收總額達到141.8億印度盧比（約合14.28億元人民幣），同比增長了350%；公司仍在持續虧損，但虧損相對于成交流水的占比，已經從2016年的44.5%降低到目前的10.4%。

不過，以印度的人口基數、市場成熟度和資本市場的熱度，像OYO這樣的明星公司，仍有很大機會拉動當地旅游、酒店行業加速“互聯網化”的發展。印度工商聯合會（FICCI）的調查數據顯示，印度的酒店市場規模有望在2020年增長到130億美元。這一數字相當于2018年整個印度股市吸納的凈流入資金。

伴隨新一年的經營和財報數據，OYO也披露了自己野心勃勃的“2023計劃”：它想要成為全球規模最大的酒店連鎖品牌，以及在印度和南亞市場最有影響力的消費品牌。“我們看到的是一場社會變革的機會，一個走出印度成為全球品牌的機會。這不僅僅是重新想象酒店和生活空間的樣子，而是連接起中小企業家及周邊行業的一個生態系統。”Agarwal在對外聲明中這樣表示。

“雖然OYO在印度是明星公司，但我不認為這是一家互聯網屬性很強的公司，只是因為缺乏競爭才能持續發展。OYO的主營業務涉及酒店的實際運營管理，管理這些小物業的人力成本很高，而提升客單價帶來的收入相對有限。生活方式的賺錢空間更大，所以OYO不應該變成另一個萬豪，而是應該想想如何變成下一個Airbnb。”一名印度籍風險投資者向《第一財經》雜志表 示。

至于它的中國版本，雖然OYO的紅色燈箱已經開始在越來越多中國城鎮招待所的門廊上點亮，但想讓消費者意識到這是一個印度品牌，依然不是件容易的事—當然，OYO的中國團隊可能也不care這一點。