高管團隊垂直對特征對文化企業(yè)并購績效影響的實證研究

■ 邵春燕 李英琦 付光林

一、引言

文化是中華民族內在的精神支撐，是社會經濟發(fā)展強有力的支柱。文化企業(yè)是生產、經營和銷售文化產品和服務的企業(yè)。文化企業(yè)最大的特點就在于其具有意識形態(tài)屬性，風險比較大，而且具有輕資產的特征，其資產主要是文化、創(chuàng)意和人力資本等無形資產，其提供的產品和服務也主要是精神產品，因此文化企業(yè)的盈利模式等與傳統(tǒng)工業(yè)企業(yè)有所不同。作為文化體制改革的中心環(huán)節(jié)，經營性文化單位轉企改制使文化企業(yè)煥發(fā)新的生機和活力，是衡量改革是否取得實質性進展的重要標志。文化產業(yè)則是為社會公眾提供文化、娛樂產品和服務的活動，以及與這些活動有關聯(lián)的活動的集合。近幾年來，我國文化產業(yè)處于成長上升階段，文化產業(yè)增加值及其占GDP比重逐年上升，具體如圖1所示。十二五時期，為進一步推動我國文化產業(yè)的繁榮強盛以及為我國文化軟實力提供政策指引，中共中央辦公廳、國務院辦公廳印發(fā)了《國家“十三五”時期文化發(fā)展改革規(guī)劃綱要》（以下簡稱《綱要》）。《綱要》指出，要大力推動文化企業(yè)在資本市場有效運行，支持上市文化企業(yè)利用資本市場并購重組。國家利好政策的不斷實施和金融資本的大力支持，引發(fā)了文化企業(yè)并購的高速增長。并購已成為文化企業(yè)做強做大的必經之路，但文化企業(yè)并購績效并不總盡如人意。在文化企業(yè)并購中，并購方高管團隊特征和行為會影響并購績效，深入分析高管團隊對文化企業(yè)并購績效的影響，可以有針對性地從優(yōu)化公司治理結構方面采取措施，促進文化企業(yè)并購績效提升，進而保護中小投資者利益。

圖1 2011年-2016年文化產業(yè)增加值及占GDP比重

根據委托代理理論，股東委托企業(yè)高管經營企業(yè)事務，因此在企業(yè)所有權和經營權分離的情況下，高管在某種程度上掌握著企業(yè)經營的決策權。郭磊（2016）[1]研究發(fā)現，根據股利迎合理論，企業(yè)高管可以敏銳洞悉股東對股利的需求，并據此需求決定是發(fā)放股利還是對該部分資金進行再投資，增加股東財富。企業(yè)高管對于國家政策號召也是敏感的，《綱要》支持上市文化企業(yè)并購重組，上市文化企業(yè)高管會偏向于通過并購重組提升企業(yè)績效。黃旭等（2013）[2]研究表明，高管背景特征會影響企業(yè)并購行為。隨著現代企業(yè)制度發(fā)展，現代企業(yè)組織模式日益復雜，單靠企業(yè)高管自身的能力水平對企業(yè)做出精準的戰(zhàn)略制定和實施往往比較困難，此時企業(yè)高管需要以團隊的形式進行經營決策。孫俊華等人（2009）[3]通過對高管團隊與企業(yè)戰(zhàn)略關系的研究進行述評發(fā)現，無論以何種視角進行研究都肯定了高管團隊對企業(yè)戰(zhàn)略的重要影響。高管團隊特征通常是以“高層梯隊理論”為基礎進行研究的。根據陳有華（2010）[4]編制的“高層梯隊理論框架圖”，“高層梯隊理論”認為由于內外部環(huán)境的復雜性，企業(yè)高管不能對內外部環(huán)境有全面的認識，而只能進行部分觀察。企業(yè)高管的感知能力和價值觀決定了其對內外部環(huán)境的認知水平，從而影響其制定企業(yè)戰(zhàn)略。葉笛等（2013）[5]通過實證分析得出，人口統(tǒng)計學相似性和目標的相似性會產生人際吸引現象，從而進行知識整合。隨著相似吸引理論的發(fā)展，把企業(yè)高管的心理活動考慮在內，豐富了“高層梯隊理論”的內容。Tsui等人最早對相似吸引理論進行研究。高管團隊垂直對特征就是以“高層梯隊理論”為基礎，利用高管之間的相似吸引而形成高管團隊垂直對，考察垂直對特征。Tsui等人（2002）[6]進一步研究發(fā)現，如果社會規(guī)范應用到領導和下屬的年齡、教育程度等人口特征方面，領導帶領下屬的工作結果更佳，領導對下屬的評價更高。特別是在我國等級氣氛濃厚的特色關系中，社會規(guī)范作用在高管團隊中更加明顯。在當前公司制企業(yè)中，高管團隊由董事長、總經理、副總經理，財務總監(jiān)等高層管理者組成。公司董事會執(zhí)行股東會的決定，并決定聘任總經理。由此可知，在現代企業(yè)制度中，董事長代表股東的權益決定企業(yè)的戰(zhàn)略決策，而總經理代表管理者利益負責執(zhí)行決策。因此文化企業(yè)高管團隊必然會對文化企業(yè)并購行為產生重要的影響，這也勢必是影響文化企業(yè)并購績效的一個重要因素。

本文采用中國上市文化企業(yè)的數據，以高層梯隊理論為基礎，根據相似吸引以及社會范式理論，通過實證方法研究高管團隊垂直對特征對文化企業(yè)并購績效的影響。以期為文化類上市公司治理結構優(yōu)化和中小股東權益保護提供理論依據，為我國文化產業(yè)快速發(fā)展成為國民經濟支柱型產業(yè)提供理論支撐。

二、理論分析與研究假設

本文文化企業(yè)高管團隊垂直對將董事長和總經理捆綁進行研究，研究董事長—總經理垂直對人口特征對文化企業(yè)并購績效的影響。而高管團隊的認知能力、感知能力可以通過教育、年齡等人口特征來衡量。本文選擇的人口特征為高管的教育水平、性別、年齡和任期。

（一）教育水平與文化企業(yè)并購績效

學歷體現的是一個人的認知水平以及專業(yè)技能水平，其可以影響企業(yè)高管思維和判斷的方式。何威風（2010）[7]等人研究發(fā)現，上市公司高管團隊學歷越高，財務重述行為越小。也就是說，接受高水平教育的企業(yè)高管，其知識面廣，分析及理解認知能力較強，有助于減少不利企業(yè)發(fā)展行為的產生。學歷越高者通常表現出對新事物的好奇心，學習能力強，更能夠接受外界環(huán)境的考驗。文化企業(yè)與一般制造企業(yè)不同，根據楊春麗等人（2009）[8]研究結果，文化企業(yè)主要以各類文化資源作為企業(yè)產品，實物資產較少，虛擬資產較多，由此人才便是企業(yè)產生效益的最大動力。欒強等人（2016）[9]提出，高學歷綜合型經營管理人才是文化企業(yè)人才需求中比較重要的一部分且對文化產業(yè)經營管理等相關專業(yè)需求較高。由于在上市文化企業(yè)中，董事長主要是代表股東權益做決策，總經理主要是執(zhí)行決策。如果董事長學歷水平低于總經理，在上市文化企業(yè)發(fā)生并購行為時，董事長首先會依據自己文化產業(yè)經營管理方面的知識和能力作出相應決策，而總經理往往也會根據自己的知識水平做出自己的判斷。由于總經理教育水平更高，從一定程度上說其更加具有遠見卓識，因此總經理做出的判斷很有可能會與董事長的決策不完全一致。這時總經理為了降低文化企業(yè)的風險，往往不愿意按照董事長的決策來執(zhí)行，或者即使執(zhí)行，也會有不情愿的狀況。如果兩者不能良好合作，有關文化企業(yè)并購的決策在執(zhí)行的過程中就可能發(fā)生一系列的問題，文化企業(yè)并購績效也必然會受到負面影響。如果董事長學歷水平高于總經理，當上市文化企業(yè)進行并購時，學歷高的董事長可以依據自己學到的文化產業(yè)經營管理以及相關各科知識，對被并購企業(yè)從多方面進行詳盡地分析，采取有效措施應對并購過程中遇到的問題，學歷水平較低的總經理往往也會認可董事長的分析和決策，同時會根據自己的知識提出自己的一些見解，兩者密切有效地合作，互相取長補短，此時文化企業(yè)并購績效往往較高。由此得出假設1：

H1：董事長比總經理教育水平高，有助于提高文化企業(yè)并購績效。

（二）性別差異與文化企業(yè)并購績效

不同性別特征的高管在某些行為特征方面具有一些天然的差異。楊林等人（2012）[10]研究發(fā)現，高管團隊中男性占比越高，越容易發(fā)生并購行為。陳金龍等人（2015）[11]研究表明，女性高管會減輕企業(yè)過度投資行為。因為女性高管與男性高管的風險厭惡程度不同。女性高管在進行投資決策時，更加謹慎，傾向于風險較低的投資，而男性高管更加敢于挑戰(zhàn)自己，傾向于風險較高的投資。在投資方面，文化產業(yè)投資具有以下幾個特點：首先文化產業(yè)前期投入大，項目時間長，從而導致投資風險相對來說更高；但是文化產業(yè)投資項目的價值可以反復利用，其產生的收益也就更多。楊林等人（2016）[12]認為，企業(yè)中性別差異可以影響領導和下屬之間的關系，會導致領導和下屬關系質量下降，從而影響到領導和下屬之間的信任條件。由此可知領導和下屬之間因為性別不同導致彼此間溝通不及時，信息傳遞速度慢，從而會錯過企業(yè)戰(zhàn)略實施的最佳時機等市場條件。所以在上市文化企業(yè)并購過程中，當董事長與總經理性別不同時，董事長與總經理之間溝通不到位，加之男性高管與女性高管的風險偏好不同，男性高管在進行并購決策時更加敢于挑戰(zhàn)自己，傾向于風險較高的并購，女性高管并購決策更加謹慎，傾向于風險較低的并購，文化產業(yè)投資項目與一般企業(yè)投資項目相比風險更高，此時董事長與總經理之間的并購理念出現分歧，而社會中仍存在性別歧視等隱患，女性高管對于上市文化企業(yè)并購過程中的意見及建議可能會被忽視或者不容易被采納。不能及時準確地做出并購決策，從而降低了文化企業(yè)并購績效。由此得出假設2：H2：董事長與總經理性別不同，會降低文化企業(yè)并購績效。

（三）年齡差異與文化企業(yè)并購績效

一個人的閱歷可以用年齡來表示，年齡是企業(yè)經營決策中非常重要的影響因素。不同年齡階段的管理者會受到不同時代事件的影響，其認知能力和感知能力也會隨著年齡的增長而有所不同，年長的管理者思考較為全面，會傾向于穩(wěn)健的戰(zhàn)略決策，而年輕的管理者思維活躍，其敢于承擔風險，勇于創(chuàng)新，會大膽嘗試激進的戰(zhàn)略決策（周曉慧，2017）[13]。盧馨等（2017）[14]認為高管團隊平均年齡越大，企業(yè)的綜合投資效率越高，由此說明年長的企業(yè)高管戰(zhàn)略決策更加謹慎，能夠有效抑制企業(yè)的過度投資行為，從而使得綜合投資效率提高。趙旭霞（2014）[15]也認為年齡上的差異會導致高管團隊之間產生代溝，對于企業(yè)事務在很多情況下不能達成一致意見。文化企業(yè)因為其經濟價值與文化價值的雙重特性，文化企業(yè)從業(yè)人員具有較強的藝術性、思想性和主體性，由此年齡上的差異也會導致文化企業(yè)高管團隊之間在其對文化、藝術、思想等方面存在這差異，但正由于思維觀念的不同才會出現思想上的碰撞，才會得到效果不錯的結果。而年長的高管又擁有豐富的社會資源和較強的認知能力和感知能力。在上市文化企業(yè)并購過程中，董事長作為企業(yè)經營戰(zhàn)略決策的決定者，當董事長比總經理年長時，董事長可以借助自己積累的豐富的社會資源，減輕信息不對稱對并購行為的影響，同時年長的管理者思考較為全面，進一步提升文化企業(yè)并購績效。由于我國深受儒家思想文化的影響，社會生活中存在長幼有序的觀念，從而也引申到個人的職業(yè)發(fā)展中。當董事長比總經理年齡小時，并不符合社會規(guī)范，對文化企業(yè)戰(zhàn)略決策有一定的影響。劉蘋等人（2012）[16]發(fā)現，當領導年齡比下屬年齡小時，此時員工的工作績效達到最低。由此可知，年齡與個人的職業(yè)發(fā)展階段息息相關，當領導比下屬年齡小時，會導致年齡大的下屬產生自卑情緒，不利于工作的開展。同時張龍等（2009）[17]在研究中提出當董事長年齡小于高管年齡時，企業(yè)中高管離職的現象更多一些。由此可知，當董事長比總經理年齡小時，并不利于文化企業(yè)并購績效的提升。由此得出假設3：

H3：董事長比總經理年長，有助于提高文化企業(yè)并購績效。

（四）任期差異與文化企業(yè)并購績效

任期是高管團隊運作的重要因素之一。楊林等（2012）[10]指出由于不同的管理者有不同的特質，在企業(yè)任職時，其經營方式，管理方式，決策方式，思維方式往往不同且會按照自己的模式去經營企業(yè)。Fraser S.等人（2006）[18]研究發(fā)現任期時間較長的企業(yè)高管，已熟知企業(yè)狀況，加之長期積累的管理經驗，其作出錯誤的決策可能性更小。由此得出相對于任期較短的高管，任期較長的高管更加了解企業(yè)的經營狀況。在文化企業(yè)中任期較長的企業(yè)高管已然熟知企業(yè)的發(fā)展模式、發(fā)展方向、發(fā)展定位，且能夠認清本企業(yè)在文化產業(yè)中的地位及優(yōu)勢，同時積極響應國家政策號召，在國家大力推動文化企業(yè)在資本市場有效運行，支持上市文化企業(yè)利用資本市場并購重組政策背景下，有利于做出符合企業(yè)長期目標的戰(zhàn)略決策。同時企業(yè)當中加之社會規(guī)范的影響，所以在進行上市文化企業(yè)并購過程中，當董事長任期時間比總經理任期時間長時，董事長會借鑒企業(yè)過去發(fā)生的并購事件，對總經理提出的并購建議進行思量，并考察公司采取的并購方式以及并購規(guī)模是否符合企業(yè)真實情況，在綜合考慮下做出并購決策，而當董事長任期時間比總經理任期時間長，符合社會規(guī)范時，董事長因其在企業(yè)當中形成的威望，以及總經理對董事長的敬仰之情，總經理也較容易接受董事長的企業(yè)決策并較好執(zhí)行，從而有助于提高文化企業(yè)并購績效。如果當總經理任期時間比董事長任期時間長時，因董事長與總經理任職時間不符合社會規(guī)范，總經理在心理上可能會出現某些抵觸心理，往往會導致自己對某些決策造成誤判，降低工作效率。在文化企業(yè)并購活動中，既不利于決策的執(zhí)行，更不利于并購績效的提升。由此得出假設4：

H4：董事長比總經理任期時間長，有助于提升文化企業(yè)并購績效。

三、研究設計

（一）數據來源和樣本選擇

本文選取2009年至2014年發(fā)生并購行為的上市文化企業(yè)作為研究樣本，分析高管團隊垂直對特征對其并購績效的影響。使用 2009—2014年上市文化企業(yè)并購數據的原因有以下幾點：（1）本文選取的并購績效衡量方式需要并購前、后兩年的會計數據，如果會計數據核算標準不同，不具有可比性；（2）《新企業(yè)會計準則》在2006年頒布，并要求上市公司在2007年1月1日開始執(zhí)行；（3）到目前為止，上市文化企業(yè)對外公布的年報截止到2016年。

數據主要來源于國泰安數據庫、wind數據庫，個別數據通過巨潮資訊網手工搜集年報獲得。并按照下列原則篩選數據：（1）本文研究主并方文化企業(yè)的并購績效，并按重組類型進行剔除。剔除資產剝離、資產置換、債務重組、股份回購、股權轉讓產生的重組；保留資產收購、吸收合并、要約收購產生的重組；（2）剔除上市當年發(fā)生的并購事件；（3）剔除并購交易不成功的并購事件；（4）剔除*ST公司和 ST公司；（5）剔除控制權沒有轉移的并購記錄（以第一大股東是否變化為標準）；（6）為保證樣本量，如果上市文化企業(yè)一年內發(fā)生多筆并購行為，本文將多筆并購行為作為獨立的并購事件。

（二）實證研究模型

為綜合檢驗研究高管團隊垂直對特征對文化企業(yè)并購績效的影響，本文構建如下多元線性回歸模型。

（三）變量界定

本研究變量定義如表1所示。

表1 變量定義表

四、實證分析

（一）描述性統(tǒng)計

從表2變量的描述性統(tǒng)計結果可以看出，Dgen均值是0.061，中位數是0，表明絕大多數文化企業(yè)董事長與總經理性別相同。根據對性別的統(tǒng)計分析，大部分上市文化企業(yè)董事長為男性，只有極個別企業(yè)董事長為女性，由此可以推斷大部分上市文化企業(yè)董事長與總經理性別相同為男性。Dedu均值是-0.118，中位數是0，表明董事長學歷低于總經理學歷的程度要稍微大于董事長學歷高于總經理學歷的程度。Dage的均值是0.493，中位數是0，從中可以看出，大約一半的公司董事長年齡大于總經理年齡。Dtenure的均值是0.424，中位數為0，從中可以看出，至少一半以上的公司董事長任期要短于總經理任期。對控制變量進行分析，size即公司規(guī)模均值是21.55，中位數是21.56，最大值是23.4，最小值是18.22，由此可以看出，上市文化企業(yè)規(guī)模大小相似。debt即資產負債率均值是0.334，表明上市文化企業(yè)負債比較少。growth即公司成長性均值是1.001，最大值為132，最小值為-0.616，中位數為0.222，表明上市文化企業(yè)成長潛力較弱。

表2 描述性統(tǒng)計

（二）相關性分析

從表3Person相關系數看到，性別差異與并購績效在10%水平上顯著負相關，初步表明董事長與總經理性別不同，有可能會降低文化企業(yè)并購績效，與假設2預測的方向相同；董事長與總經理年齡差異在10%水平上顯著正相關，初步表明當董事長年齡比總經理年齡大時，有可能會提升文化企業(yè)并購績效，與假設3預測的方向相同；而教育差異以及任職期限差異與并購績效此時成正相關關系。初步表明董事長學歷高于總經理、董事長任職期限長于總經理有助于提高文化企業(yè)并購績效，符合假設1、假設4預測的方向。表2的spearman相關系數，性別差異與并購績效在1%水平上顯著為負，年齡差異在1%水平上顯著為正，與假設2、假設4預測方向相同，教育差異與任職差異與并購績效正相關，與假設1、假設3預測方向相同。相關性分析僅為假設驗證提供初步參考，進一步驗證假設仍需進行詳細的回歸分析。

（三）回歸結果分析

從表4回歸分析結果可以看出，Dedu系數為0.00873，表明教育水平差異與并購績效正相關但不顯著，說明董事長比總經理教育水平高，會提升文化企業(yè)并購績效，只是效果不明顯。從數據中可以看到，絕大多數董事長與總經理學歷相同，或者差異不大，這與我國整體教育水平提升相關，董事長與總經理學歷普遍得到提高，由此導致系數不顯著。Dgen系數為-0.0501，在10%的水平上顯著為負，說明董事長與總經理性別不同時，會降低文化企業(yè)并購績效，由此驗證了假設2。說明當文化企業(yè)董事長與總經理性別不同時，的確影響到了彼此間關系質量。領導與下屬之間溝通不到位，使得領導與下屬對于并購方案的制定存在對對方的誤解，從而制定出不恰當的并購方案乃至于錯過較為優(yōu)異的并購時機，導致文化企業(yè)并購績效下降。Dage系數為0.03，在5%的水平上顯著為正，說明當董事長年齡比總經理大時，有助于提升文化企業(yè)并購績效，驗證了假設3。年齡較大的企業(yè)高管其閱歷豐富，認知能力和感知能力相較于年齡較低的高管來說更為深刻，思考問題更為全面，戰(zhàn)略決策制定更為謹慎。當文化企業(yè)董事長年齡比總經理大時，董事長在進行企業(yè)并購決策時，會根據其閱歷對并購方案進行全面考察，減輕信息不對稱對并購行為的影響，從而提升文化企業(yè)并購績效。Dtenure系數為0.0286，在10%水平上顯著為正，說明當董事長任期比總經理任期長時，有助于提升文化企業(yè)并購績效，由此驗證了假設4。任期時間長可以說明高管已熟知企業(yè)的綜合情況，文化企業(yè)董事長任期比總經理任期時間長，董事長憑借豐富的企業(yè)經營經驗對過去案例分析，找到適合本次并購事件的有效途徑，提升企業(yè)并購成功幾率，從而提高并購績效。

表3 相關性分析

表4 回歸分析結果

（四）穩(wěn)健性檢驗

為進一步檢驗實證結果的可靠性，本文通過替換并購績效衡量指標的方式進行穩(wěn)健性檢驗，結果如表4所示。借鑒王艷等（2014）[27]的穩(wěn)健性檢驗指標，本文用來替換并購績效的指標為EBIT，即并購方息稅前利潤與資產總額的比值。△EBIT的計算方法借鑒△roa，即并購后兩年息稅前利潤與資產總額比值的均值與并購前兩年息稅前利潤與資產總額比值的均值的差。將△EBIT帶入模型進行回歸。根據穩(wěn)健性檢驗結果，Dgen系數不顯著，但系數仍為負。其他解釋變量檢驗結果與前文實證結果基本一致。由此說明實證結果比較可靠。

五、研究結論與政策建議

（一）研究結論

1.當董事長與總經理性別不同時，會降低文化企業(yè)并購績效

通過對研究樣本的性別結構分析，董事長為男性的文化企業(yè)數量遠高于董事長為女性的文化企業(yè)數量。由于同為男性的高管偏好風險，文化產業(yè)投資項目風險與收益都要比一般項目大，在被并購對象選擇上，男性高管往往選擇風險與收益均高的被并購企業(yè)。性別不同，董事長與總經理之間的關系質量相較于同性別高管來說下降，董事長與總經理不能及時迅速進行有效溝通，從而降低了文化企業(yè)并購績效。

2.當董事長年齡比總經理大時，有助于提高文化企業(yè)并購績效

文化企業(yè)具有經濟價值與文化價值雙重特性，相對于一般企業(yè)來說，文化企業(yè)高管自身對文化具有敏感性，是經管類與文化類結合的復合型人才。一般來說文化企業(yè)從業(yè)人員具有濃厚的藝術氣息，較強的思想性和主體性，當董事長年齡比總經理大時，彼此間進行思維碰撞，加之董事長其自身閱歷豐富，董事長在進行企業(yè)并購決策時，也會根據自己的閱歷和經驗與技能，對整個并購行為進行全面的考察，降低信息不對稱影響，從而提升企業(yè)并購績效。

3.當董事長任期比總經理任期長時，有助于提升文化企業(yè)并購績效

任期較長的文化企業(yè)高管對企業(yè)自身的經營狀況、未來的發(fā)展方向較為了解，對于國家大力扶持文化產業(yè)相關政策也比較熟悉。任期較長的企業(yè)高管可以憑借自身對企業(yè)的了解，選擇最為適合企業(yè)并購情況的并購方案，并通過對過去的并購案例進行分析找到適合本次并購事件的有效途徑，從而提高并購績效。

（二）政策建議

1.注意提升文化企業(yè)高管團隊整體素質水平

高管年齡大、任期時間長有助于提高文化企業(yè)并購績效。為提高文化企業(yè)并購績效，文化企業(yè)高管任職期間要注意自身素質的提升。可以通過舉辦職業(yè)能力培訓等工作讓文化企業(yè)高管學習相關經營管理經驗同時提升企業(yè)高管的知識儲備，順應時代發(fā)展潮流，積極響應國家文化發(fā)展方向號召，增強自身對文化產業(yè)發(fā)展的敏感性。

2.選聘文化企業(yè)高管時，考慮高管團隊垂直對人口特征因素

根據“高層梯隊理論”，高管團隊內部人員由于自身特征不同，其對外界的認知、感知等能力也有所不同，當上市文化企業(yè)進行高管人員的選聘時，注意高管團隊內部相似吸引范式以及社會規(guī)范對高管團隊內部人員的影響，注意高管團隊的性別比例、年齡差異、未來的任期水平等特征，確保將高管團隊成員的價值、能力水平在企業(yè)經營決策中發(fā)揮到最大限度。

3.充分利用高管團隊人口特征因素提升文化企業(yè)并購績效

隨著國家大力推動文化企業(yè)在資本市場有效運行，支持上市文化企業(yè)利用資本市場并購重組，文化企業(yè)并購蓬勃發(fā)展，由于不是所有的文化企業(yè)并購都能產生正向績效，文化企業(yè)可以借鑒高管團隊垂直對人口特征因素與文化企業(yè)并購績效的關系，在企業(yè)進行并購活動時，通過對高管團隊成員年齡、性別、學歷、任期等人口特征分析，選擇恰當的高管人員組建文化企業(yè)并購行為小組，制定并執(zhí)行并購決策，以提升文化企業(yè)并購績效。