李寧變了嗎？

郭蘇妍

“李寧未來的定位是一個潮牌還是運動品牌？”這是過去一年外界對李寧集團（02331.HK）越來越好奇的一個問題。

“我們是一個運動品牌，但我們是運動品牌中比較潮的一個牌子。”2019年1月初的一天，李寧集團董事長、代理CEO李寧對《第一財經》雜志開門見山說。

媒體聚光燈之下的李寧，特意換上了一件紅色針織運動外套—那是去年6月李寧品牌的巴黎走秀款，也被稱為“創始人夾克”，其設計靈感據說來自1990年亞運會的中國代表團領獎服，那款領獎服正是由李寧公司贊助的。彼時的“李寧”作為一個體育用品品牌剛剛問世數月，贊助亞運會可以說是它的第一次大型市場營銷活動。

1月中旬，李寧集團通過官方微博宣布它將再次參加今年2月的紐約時裝周。圍繞李寧品牌的新故事，正是發端于一年前的紐約：2018年2月的紐約時裝周上，首次參與時裝周走秀的李寧意外“爆”了。30年一輪回，依舊是圍繞1990年代體育比賽領獎服主題、為世人所熟悉的紅+黃—曾被戲稱為“番茄炒雞蛋”—的配色，如今卻被冠以“復古”標簽，款式設計與街頭文化相融合后，幾乎在一夜之間，李寧品牌被國內的年輕消費者一把推進了“國潮”行列。

時裝周結束后，“悟道”等秀場同款產品在國內迅速斷貨，一千多雙“悟道”運動鞋在李寧天貓旗艦店上線1分鐘便售賣一空，有消費者甚至開始猜測“李寧竟然也學阿迪達斯玩饑餓營銷了”。與此同時，李寧公司的市值，也在紐約時裝周之后的40天內，上漲約60億港元（約合48億元人民幣）。

事實上，這樣的局面也遠遠超出李寧公司內部的預期。由一場時裝走秀活動而全面引爆的品牌營銷勢頭，確是這個有著近30年歷史的本土體育品牌所渴望的，但它來得如此之急，勢頭如此之猛，也給這個品牌的運營者提出了新的思考命題。

品牌印象大變，外界很多人都會首先猜想是不是李寧聘請了新設計師。

答案卻是—“李寧18FW紐約時裝周首席設計師”陳李杰已經在這家公司工作了8年。

陳李杰至今還記得，那是2017年圣誕節后上班的第一天，公司突然通知他要盡快籌備一場時間長達一小時的大秀。在此之前，陳李杰是李寧Badfive的主設計師。Badfive是李寧品牌旗下以街頭籃球為靈感的生活類籃球產品支線，倡導中國、籃球和街頭文化。

“第一反應就覺得，這是不太可能完成的事情。”陳李杰告訴《第一財經》雜志。當時整個李寧集團的設計師團隊有100多人。包括陳李杰在內，有7位設計師入選時裝周項目組，他們的任務是要在一個月左右的時間內，準備幾十套走秀服 裝。

從前的設計研發流程被全部打亂，開發部的同事負責找面料，7個設計師中有5人被直接派到工廠盯樣衣進度，另外2人則專門負責解決工廠難以實現的衣服款式。

“調面料、調輔料、調拉鏈，不斷修改再創作，我們每天都在瘋狂地做這些事。時間太急了，必須要馬上定下來，誰都不讓步，為設計方向和呈現效果天天吵架……每個人都處在像被打了興奮劑的狀態。”當紐約時裝周T臺上呈現出的34款李寧產品一炮而紅，這首先是一場屬于品牌原創設計師團隊的勝利。

陳李杰透露，由于時間確實太緊，設計師直接從現有的“大貨”中挑出一部分產品，成為秀場單品，“紐約走完后的反響完全出乎我們意料，后來有很多人來問哪里能買到。”

“一兩個月是做不出來什么新東西的，所有可以拿出來的東西，其實都是過去兩三年里做的。”李寧本人也強調說，外界在時裝大秀上所見到的李寧產品，應該說是李寧品牌在產品設計風格上多年的積累和沿襲。

李寧參加走秀的環節，屬于紐約時裝周與阿里天貓合作的“China Day”（中國日）。天貓事業群運動服飾專家沈華東一直負責天貓平臺與李寧官方旗艦店的對接工作，他也是促成李寧登上紐約時裝周的關鍵人物之一。

2017年的雙11，李寧天貓旗艦店的銷售額為2.1億元，但沈東華看到，除了過度依靠折扣來推動成長—這是中國本土體育品牌乃至服裝品牌普遍存在的問題—李寧的產品還過度集中于中低價跑步鞋，同時消費人群也過于大齡。

“電商的實際消費者是年輕化的，我們當時覺得李寧應該要做一些特別創新的東西出來，去抓年輕人的心。”沈華東告訴《第一財經》雜志，他發現李寧在其天貓店鋪嘗試上過兩款“青縈白溯”系列籃球鞋，設計靈感分別來自水墨畫和青花瓷，結果賣得很好，“李寧內部當時也一直想做中國風這個方向，所以我就在想，能不能讓李寧上China Day。”

一開始天貓China Day的負責人并沒把運動品牌納入考慮范圍，覺得運動和時裝關系不大。經過多次溝通，李寧才拿下4個走秀名額中的一個。另外3個品牌分別是太平鳥、Clot和Chen Peng，最終它們的營銷效果都遠不及李寧火爆。

“第一次去紐約走秀，當地人對李寧品牌的認知是零，所以我們更多是想把李寧的經典形象呈現出來，把‘中國奧運輝煌時刻是由李寧陪伴的這種體育情感拉回來。”談到選品思路，陳李杰的說法依然非常“李寧”。

但當時臺下的觀眾和國內的年輕消費者對這些秀場作品的解讀，除去“運動”元素，更令他們興奮的，其實是“復古”和“街頭文化”這些關鍵 詞。

沈華東向《第一財經》雜志分析指出，對比李寧，另外3個品牌是在用西方的設計語言走秀，但在紐約時裝周這種西方時尚的主流氛圍里，打這個點會很難。反而是李寧，直接用中國風作為設計元素，并且和它過往那種專業運動品牌形象之間形成很大反差，因此才會在大秀中脫穎而出。

更關鍵的一點是，這種特征鮮明、符號化的元素，剛好與近兩年大受年輕消費者歡迎的“國潮”定義相吻合。“國潮”的概念，最早可以追溯到幾年前飛躍與回力在90后、00后消費群體中的走紅。國潮的本質，并非簡單意義上的“復古”。那些被年輕人圈定為“國潮”的產品，既要涵蓋硬的時尚潮流，同時也包含了一種軟性的崇尚國貨的情緒。而李寧品牌DNA中鮮明的“中國”和“體育冠軍”氣質，剛好跟這股國潮風相匹配。在這一點上，李寧擁有安踏、特步或361°這些本土運動品牌不具備的天然優勢。

紐約時裝周之后，整個2018年，李寧圍繞時裝周走秀和跨界聯名款的各類營銷動作頻頻，持續活躍在消費者視野之中。李寧的設計師團隊與品牌營銷團隊，許多年都沒有如此瘋狂忙碌過 了。

繼紐約之后，2018年6月，李寧又借巴黎男裝周的時間點，辦了公司歷史上的第二場時裝大秀。對李寧的設計師團隊來說，兩次時裝周的創作經驗讓他們意識到，原來李寧這個品牌還可以做得“這么大膽”。

隨后，李寧又加快步伐，不斷跟本土設計師品牌Pronounce、電競俱樂部EDG、紅旗汽車、美國潮牌OG-Slick、Xlarge以及德邦快遞等推出聯名系列，進一步鞏固了體育用品品牌與時尚潮流之間的“緊密”關聯。時尚也許是條捷徑，當下的李寧，已經吸引了一大批潮流買手店主動尋求合作，有些甚至會把李寧的新產品陳列在門店中央的核心區域。

“設計師對自己的要求比以前更高了。更多的新渠道也對品質、風格和上新速度都提出了更高的要求。”陳李杰表示，李寧設計部門的工作節奏在2018年明顯變得更快了，過去需要3至4個月推出一個系列，傳統大貨每年計劃推出的新款其實都是提前兩季便設計好的，這樣的工作節奏和工作模式在紐約時裝周后被不斷打破，特別是承接各種以營銷為主題的聯名款合作，設計師也要全力參與其中。

李寧與安踏運營數據對比

“現在每個月都有很多品牌聯系我們，很多是我們都沒想過的品牌。但不管和哪個品牌合作，應該是基于兩個點：一個是這個品牌自己要有運動“基因”，同時它也要有自身攜帶的潮流屬性、文化背書，要看它能給李寧帶來什么樣的共鳴。”陳李杰表示，聯名款這樣的合作，首先要判斷合作方究竟能為品牌注入什么樣的新鮮血液。

這些新鮮血液，也必然會不斷影響李寧自身品牌的塑造。當然，按照李寧本人的明確意志，拋卻一切定語之后的李寧，始終是一個運動品牌。

從營銷事件的角度，若從紐約時裝周走秀事件回溯，距離李寧品牌上一次被廣泛熱議，已經過去了整整10年—2008年北京奧運會開幕式上，李寧本人高舉火炬在鳥巢上空盤旋一周“飛天點火”的那一刻。

奧運會是一次難得的契機，令中國消費者對體育運動的關注度及民族自豪感都空前提升。2009年，李寧在國內的全年銷售額達到83.87億元，首次超越阿迪達斯，略低于第一名耐克。但在2010年逼近百億元銷售規模的頂峰時刻過后，李寧的業績出現了斷崖式下跌。2011年公司凈利潤較2010年跌掉一半，12個月內股價跌去61.5%。同期，全球各大運動品牌無不處于奧運體育大年之后的經營陣痛，紛紛陷入巨大的庫存危機。

表面上，2008年之后，各大運動品牌都花了數年時間忙于“去庫存”，但各家走出困境所花費的時間各不相同，因為庫存高企的背后，往往是非常復雜的管理問題。以李寧為代表的中國本土運動品牌，2000年以后的企業經營，不僅產品高度同質化，規模化擴張方式也無非是在同一條步行街多開幾家店，而這些店鋪的經營權歸屬于各地的渠道分銷商，李寧自身只是負責商品的生產和批發。2008年之后的這場庫存危機，讓李寧集團認識到，要盡快從商品的運營提供商變成一個品牌商，公司應該接近零售終端，充分掌握消費者的需求。

面對庫存壓力，安踏也經歷了和李寧思路相近的“零售導向”的渠道再造，同時它受奧運年的周期影響遠沒有李寧嚴重，李寧業績跳水的2011年，安踏的銷售業績首次趕超李寧，公司庫存危機也在2013年年末得以有效緩解（詳見《第一財經周刊》第488期《安踏的進階》）。而李寧的這場自救與改革卻耗時六七年，期間經歷3代CEO。

2010年，時任CEO、1992年就加入李寧公司的張志勇，從品牌定位入手主導了李寧品牌logo的更換，“Anything is possible.”（一切皆有可能）的slogan也被換成了“Make the change.”（讓改變發生），將李寧的目標用戶定位為90后消費者。然而當時，這一代際只是消費能力較弱的十幾歲的中小學生，外界因此對于李寧這次過于超前的定位產生諸多質疑。這次激進的品牌升級，直接影響到2011年李寧的庫存壓力不減反升。

2012年，李寧公司以股權交易加5.61億元現金的形式引入了TPG的戰略投資。TPG合伙人、大中華區負責人金珍君親自出任李寧公司執行董事及執行副主席，取代張志勇開始執掌李寧的運營。金珍君提出了一項事先計提14億至18億元財務虧損的“渠道復興計劃”，用以清理庫存、回購存貨。這一計劃的初衷是正確的，但事后看“用藥過猛”，直接導致李寧當年業績出現19.79億元的虧損，這也是李寧上市8年后首次出現經營虧損。同期，李寧通過開設工廠店和電商渠道低價消化庫存，卻進一步挫傷了李寧的品牌溢價能力。

2014年年底金珍君黯然離場。從張志勇到金珍君，這5年間，李寧一直有意放手管理，交由職業經理人主導運營—這一度是國內對“現代化科學管理企業”的主流認知。2014年11月，由于找不到合適的CEO人選，李寧只能選擇“回歸”，出任代理CEO一職。

“到今天為止，李寧公司仍然在改造，它不是那么簡單的事。”在李寧看來，這場對企業商業模式的徹底改造“要多維度來做”—產品要改造，店面也要改造，供應鏈也要改造。改造無法一蹴而就，對不同環節的改造更要選對時機。

比如，回顧張志勇時期那次品牌轉型，李寧認為，面向年輕人的品牌轉型是正確的，但時機出了問題—當時公司還是原有的商業模型、原有的渠道，所以整個生意的管理運營與轉型后的品牌定位并不配套，導致改造的效率越來越差。

直到2015年，李寧集團重新啟動了新一輪大規模的年輕消費者調研，品牌策略也由此開始發生變化。陳李杰負責設計的Badfive產品線，就是始于那個時期。

2015年李寧公司實現扭虧。2018年上半年，李寧的銷售額同比增長17.9%至47.13億元，凈利潤同比增長42%至2.69億元。各類市場分析文章也都用“業績持續復蘇”的說法來描述當時的李寧。

“一個公司每一步都要有人來做。”李寧對《第一財經》雜志表示，自己代理CEO的身份并非真正“回歸”，他在過去幾年所做的事情仍然是繼續改造公司，延續的是此前幾任職業經理人執掌李寧時已經確定的既有規劃。

雖然是執行既有規劃，但市場環境不斷變化，電商平臺的收入占比以及渠道價值的變化，是李寧前幾年不曾預想到的。財報數據顯示，目前在李寧公司的總體收入中，電商渠道的銷售占比已經超過20%，與競爭對手安踏相近。以天貓為代表的電商渠道幫助李寧加速了傳統產業鏈條各個環節的反饋速度。2018年的雙11，李寧的銷售額是3.6億元，比2017年雙11增長了1.5億元，但與安踏品牌（不含FILA）的3.9億元銷售額仍有距 離。

隨著對渠道的改造逐漸收尾，品牌與產品的升級慢慢上升為李寧在新階段的改造重點。作為中國本土最有代表意義的體育運動品牌，如果從不斷提升品牌溢價的這個使命來看，目前的李寧只能說是剛剛找到一些對市場的感覺。

根據尼爾森于2018年3月發布的《潮牌大數據研究趨勢及用戶分析報告》，潮牌的消費增速是非潮牌的3.7倍。當外界普遍認為“變潮”是李寧品牌升級的一次絕佳機會，猜測李寧一定會樂于加入“國潮”陣營，李寧本人卻對成為潮牌的價值和風險心存警惕。

“其實做潮是一個挺不容易、很危險的事。潮嘛，通常來說潮過一下就沒了。”55歲的李寧頭發已灰白，無論面對什么樣的提問，始終語速平穩，也瞧不出任何情緒波瀾。在他看來，“做出幾個爆款并不能解決問題”。

“李寧本人的專長并非在企業的經營管理方面，他的重新出現主要是給公司內部帶來了一種信心。危機時刻，信心是最重要的。”體育咨詢公司關鍵之道CEO張慶向《第一財經》雜志分析指出。張慶曾是李寧公司的第一任市場部負責人，也擔任過李寧的品牌資產經理。

但另一方面，體操王子、冠軍、領獎甚至是舉國體制，這些創始人本身自帶的身份元素，始終在在李寧品牌的DNA中占據著不可動搖的核心地 位。

執掌安踏的丁世忠沒做過運動員，他自然很難像李寧一樣，對體育運動產品抱以很深的“專業”情結，但一切從商業利益出發，也讓安踏在戰略選擇上少了很多心理負擔。早在2009年，安踏便走出了影響此后10年公司命運的一步：以3.23億元收購了意大利運動時尚品牌FILA在中國內地及香港、澳門的商標使用權和專營權。在專業體育之外，安踏選擇將更多的精力轉投運動時尚這個領域方向。

李寧變“潮”大事記

市場競爭環境的變化，必然也會影響李寧的戰略決策。2011年的公司年會上，李寧曾對眾人指出，公司出現問題主要是因為在專業體育和運動時尚之間不斷搖擺，發展重心過于分散。他認為李寧未來應該繼續專注于做專業體育，同時各種資源應該集中注入“李寧”這一核心品牌。

如今，李寧又一次明確選擇：不做潮牌。對于已經有近30年歷史的李寧集團來說，李寧本人始終都是燈塔式的存在。

“我曾經是冠軍，接受過運動訓練。”這是李寧的自我總結。因此他相信從運動這件事來講，自己有的經驗會比那些經理人的經驗積累更多一點。曾經以職業運動員的身份登上人生巔峰，這段個人經歷對李寧顯然影響至今。盡管他試圖強調公司始終是依靠經理人團隊在運營，但無論是品牌基調，還是公司文化，李寧的個人意志在很大程度上決定了這家公司的變與不變。