見證騰訊這十年：3個階段，12個印象

劉碩裴

2018年6月16日是騰訊上市14周年的日子，也是我入職騰訊10周年的紀念日。

驀然回首，感慨萬千。這是世界驟變的10年，每個人的生活方式都發生了巨變。借此機會，我帶大家回顧這10年騰訊都發生了哪些變化。

我按時間緯度和印象程度把這10年劃分了3個階段，12個印象。

第一階段（2008-2010年）：多多益善

第一印象：親和力

我清晰地記得2008年5月的那個下午，在銀科大廈1 8層總編輯辦公室的面試： “你未來的職業規劃是什么？”

“我之前做過老師，擅長與人溝通，我想在商務拓展這個崗位上做5年，達到專業的水平。”

這個問題是我在眾多面試中從沒被提及的話題，整個面試過程沒有挑戰性的壓迫感，只有總編輯的笑容帶給我的放松。正是被這種親和的氛圍打動，我放棄了更高待遇的傳統媒體，選擇從零起步開始走上BD（Business Development，商務拓展）道路。

多年后，前鵝廠（指騰訊）同事梁寧老師在得到《產品思維》課程中的”機會判斷：點線面體的戰略選擇”專欄文章中，特別提到一個讓我感同身受的案例：

有一對雙胞胎，201 0年一起大學畢業，一個加入騰訊，一個進入報社。7年后，去騰訊的那位已經是年薪百萬，滿街都是挖他的獵頭。投資人也在挖他，只要出來創業就給錢。去報社的那位，因為報社沉淪，他曾經寄托理想的整個產業都沒有了，一切都需要重來。

這里不是說雙胞胎的素質或者能力有多大差異，也不是說他們分別跟隨的領導個人能力或操守有問題。核心問題是這兩個單位所附著的經濟體，一個在快速崛起，一個在快速崩潰。

第二印象：平等開放

鵝廠有一個風俗是喜歡招畢業生，一方面是年輕人有沖勁能吃苦，另一方面是我們的產品面向的群體以年輕人為主。

基于年輕人多的氛圍，鵝廠有很濃厚的校園文化，我們和領導溝通時，大部分都是直呼領導的英文名，只有面對年齡較大的領導才會在英文名后面加個老師。這一點著起來稀松平常，實際上對團隊以及業務影響非常大。

前兩天和一位工號116號老鵝吃飯，他服務騰訊8年后去了盛大。他驚訝地發現盛大不同級別的員工佩戴的工卡都不是一個顏色。他所帶的黃色工卡代表的是職業經理人，具有多種特權，門衛敬禮、走后門快速坐電梯等。

在這樣層級分明的組織里，他所帶有的鵝廠開誠布公的開放氣質讓他吃了不少苦頭。和陳天橋開會反饋公司流程過于復雜，造成項目進展緩慢，最終引來其他相關部門負責人的私下“關照”。

最終，他只能在眼看著盛大的偉大戰略一步步被騰訊實現。

第三印象：傳幫帶

在銀科大廈1 8層西側的每個下午，都會浮現一位光芒萬丈的智者，循循善誘地指導他的團隊如何選標題，如何和博客的作者溝通，如何利用用戶的好奇心把用戶粘更長時間，貢獻更多PV。

正是這樣一如既往的堅持，他培養出了很多內容高手，直到今天還有幾位繼承了他的“遺風”，有的是從發型上，有的是從氣質上。要不是這位智者后來在騰訊微博上的一時沖動，或許他可以帶出更多出色的內容人才，或許騰訊微博不會那么早被放棄。

新員工培訓的時候，我印象最深的就是去深圳總部的飛亞達客服中心旁聽客服同事如何工作。

2008年是騰訊發展迅猛的一年，不僅公司利潤遙遙領先，各業務增速超預期，團隊士氣也隨之高漲。但當我在那個下午聽到那么多用戶打來客服電話，不是感謝我們做出多么偉大的產品，不是告訴我們他們的生活如何因騰訊而更美好。而是對我們的服務表達著各種不滿，甚至帶著憤怒和謾罵時，十分震撼，難以理解。

那一刻，我感到我們面對的中國龐大用戶群，為他們做好服務，賺那10元的會員費是多么不容易。外表的光鮮是給別人看的，只有內在的痛苦才需要自己消解。

那次培訓我有幸聽到HRVP Xidan（奚丹）講述鵝廠有哪些可以讓新員工更快融入團隊的路徑，其中最吸引我的就是騰訊學院。

這是一個年輕的組織，只成立了一年多，但是有著成熟的團隊。騰訊學院院長Voungma（馬永武）老師就像他的英文名一樣，每次帶給我們的都是充滿朝氣和激情的分享。他從老東家全球最好的企業大學惠普商學院帶來豐富的培訓管理思路，給我們這個羞澀工程師為主的組織注入了分享的活力。

我用了一年時間把騰訊學院所有可以上的課程都學了一遍，很多課程是全天的，還有周末的。我的領導給我的要求是，只要工作都能按計劃完成，就同意讓我去聽課。于是，我經常白天上課，晚上加班完成白天的工作，這種福利很多組織沒有。

要說這一年的學習收獲，我最感謝的是兩位外部行業專家，《問題分析與解決》和《六頂思考帽》的杜繼南老師，《大客戶營銷》的孫路弘老師。他們都是在思維模式上給我們這些天天盯著KPI和業務數據的“井底之蛙”一種開天眼的訓練。

在后來的工作中，我發現公司除了關注用戶體驗和數據之外，對“金字塔思維”的表達方式和邏輯推演越來越重視。我也因為有了這樣的訓練，在之后幾次職級晉升上都嘗到了甜頭。

有了學院的知識輸入，學院也不能讓我白“吸血”，Basten（巴斯滕）老師開始帶我走上三尺講臺，輸出我的感悟，帶動更多同事打造出學習型組織。

經過學院多位老師一年的培養，201 0年5月11日，我第一次走上了騰訊學院的講臺，開始了“誨人不倦”的鵝廠傳教士生涯。

總辦領導特別重視騰訊學院的發展，也十分關心騰訊學院老師們的需求。我記得我這10年間能有幸和總裁Martin（騰訊總裁劉熾平），CTO Tony（張志東）吃飯，都是因為騰訊學院講師的特權。

我深刻地記得和Martin握手的時候，他問我：你叫什么名字？

我說：我叫Question（問題）。

他反應神速地說：那Answer（答案）在哪兒？

我傻乎平地說：Answer在深圳，是我們公司的一位客服同事。

旁邊的同事解釋到，老板是問你的另一半，不是問誰叫Answer這個英文名。

好可惜！總裁的幽默，我沒get到！不過我當時提了一個需求，我說我去百度拜訪的時候，發現百度辦公區有很多地方都放著書。而我們北京分公司還沒有一個類似的區域。Martin一直在傾聽，只是“嗯嗯”了兩下。沒想到，過了兩周，北京的兩個辦公樓就有mini圖書館和公共借閱區。

第四印象：牛頓思維至上

騰訊這個溫和的組織已經高速奔跑了十多年（1998-2010年），在人口紅利和網絡協同的助力下，騰訊已經先后涉足了通訊、信息、娛樂、商業等多種業務模式。在這一逐步加法的過程中，很像一本書在描繪企業的成長之路。

2010年4月23日，CTO Tony在世界讀書日的全員郵件中推薦了一本書——《從優秀到卓越》。書里分析了1 1家世界500強企業的發展歷程，這對鵝廠的發展梳理有很多可以印證。

我印象中最深的是這三條：

1、先人后事——騰訊在遇到很多內外部業務挑戰的時候，都會先去選人，如果人不到位，寧可等著先不做。

2、第5級經理人：平和而執著，謙遜而無畏——騰訊的總辦領導全部都是這一風格，他們也造就了公司其他高管、中干、基干都保有這樣的作風。

3、剌猬理論：你能夠在什么方面成為世界上最優秀的？是什么驅動你的經濟引擎？你對什么充滿熱情？

這是刺猬簡化復雜世界的三環理論。而騰訊人對這幾個問題都有著一致性的答案：我們能夠在用戶體驗上成為世界上最優秀的;用戶驅動我們的經濟引擎;我們對提升用戶價值充滿熱情。

那時候的騰訊以產品技術出身的領導團隊帶領1萬名鵝廠員工正走在從優秀到卓越的道路上，似乎一切都順理成章，水到渠成。

這一過程就好像牛頓運用還原論來解釋各個科學命題一樣，精確地計算，化繁為簡地分析，而后推理可能出現的終局，最終通過物理體系邏輯推演（選出合適的內部團隊）來實現目標。

這個路徑在大多數業務板塊中收效明顯，但也不適合所有行業。《從優秀到卓越》這本書還告訴我們，一部偉大的電影，一定要有跌宕的劇情;一個卓越的企業只有經歷死亡的威脅才能有機會觸底反彈，逆轉乾坤！

第五印象：分水嶺

2010年底的那場戰役，對我們每個騰訊人，不論是在職的還是離職的，都是煎熬的、彷徨的、無所適從的。

我清晰地記得對外發布“艱難決定”的那個晚上，我們部門因為負責騰訊網的媒介合作而接到大量傳統媒體鋪天蓋地的采訪邀約。有的想專訪Pony，有的想上門拜訪公關部，而我們只能一個個擋住，等公司的統一口徑。

那段時間，每天都能收到媒體朋友表示支持的來電，也能看到網上輿論的謾罵聲。在內部，出現了前所未見的跨部門協同力和團隊戰斗力，很多同事都把自己的QQ簽名更新為類似“一起支持QQ”的口號，同時也在和外界朋友、合作伙伴解釋真相。

多年后，牛津詞典宣布2016年度詞匯為post-truth（后真相）——客觀事實對公眾意見的影響沒有感性訴求產生的影響大。

我回憶當時30大戰對于大眾的感知就是后真相的感覺。我們很難用簡單明了的描述來告知大家對手是多么卑劣和兇狠，而大家也不想去了解復雜的過程，只是按情感和從眾心理去站隊。

正當鵝廠員工都焦慮盲從的時候，我們收到了這樣一封來自Pony（馬化騰）的郵件來紀念騰訊成立12周年——“打開未來之門”。

多年后，我在吳曉波老師的《騰訊傳》上再次看到這份郵件時，還能想起當時的疑惑——為什么還要感謝給我們造成麻煩的對手？我們真的像企鵝一樣溫和到底嗎？

隨著工信部的出手和官司的落地，硝煙漸漸散去，留下的是陷入反思的我們。騰訊是一個產品思維滲透到每個細節的組織（不信的話請來一趟騰訊的洗手間），連反思的過程都有非常清晰的路線圖。

Pony把這個反思過程叫半年轉型籌備期。而如今來看，這就是騰訊從優秀到卓越的分水嶺，從戰場歸來，雖然身心疲憊，但沒有停下前進的腳步。

騰訊邀請諸多智者指引未來的方向，并在未來之門緩緩打開的光亮下邁出堅定的步伐！

第二階段（2011-2014年）：少即是多

第六印象：在最好的時候遇見你

由于參與了30大戰的媒體溝通工作，我有幸接觸到了QQ團隊。而當Pony開始籌備開放戰略的時候，首當其沖的就是QQ要不要開放？怎么開放？在這樣充滿未知的機遇下，我有幸加入了00的BD（商務拓展）團隊。

我記得這次面試是在深圳騰訊大廈的23層，面試官特別嚴肅地問我Facebook（臉書）如何做開放策略，哪些產品通過開放獲得快速增長？場面非常緊張，題目也十分刁鉆，直到他問我為什么想來QQ團隊的時候，我才把他逗樂了。

我回復到，我老婆就是通過QQ找到的，所以我很感謝QQ，想用行動來表達我的謝意。

加入QQ團隊做的第一件事就是前無古人的嘗試——客戶端產品做開放平臺。那算是真的體會到了，什么叫見識比知識重要，因為我們做的事沒有現成的知識可以參考，只有大家一起在摸索中前進。

不到半年時間，我們幾乎把所有擁有好內容的平臺都談了一圈，最終選中了幾十款精品應用呈現給Q+的用戶。

2011年6月15日，在北京國家會議中心，我第二次見到Pony。相比第一次見Pony的溫和場面——2008年銀科大廈18層的奧運會動員會，這次Pony的講話非常堅定有力。全場座無虛席，很多創業者都在主會場站著聽完演講，再到展臺和騰訊各個開放業務成員溝通入駐事宜。

那時，我們的BD團隊也迅速擴充，從4個人到十多個人，開始敞開大門迎接全世界的開發者。其中最遠的開發者來自英國出品TalkingTom的Outfit7公司，最小的開發者只有16歲，做的是一個記賬工具。

我們每天的工作狀態就是每個人負責幾個應用類別，每天找出一些新奇的應用，大家梳理出一個excel來評選要不要引進，對方好不好聯系，是否愿意來開發適配。

那段時光忙碌而充滿激情，內外部都有競爭壓力，逗得我們只能拼命向前，努力做到創造客戶，并留住客戶，幫助客戶獲得更好的用戶體驗和用戶增長。

7年過去了，我很想在此說一句：感謝在QQ最好的時候遇見你，親愛的Q+！

第七印象：重新定義連接器

正當QQ如火如荼地探索開放平臺的同時，打造出七星級產品的QQ郵箱團隊也開始了新的試錯。

我記得微信上線的第一個版本是iPhone版，那時候作為屌絲男士的我，還在用著安卓手機，只能過了幾天才趕上這波潮流。而就在這幾天的等待過程中，我感受到了《引爆點》這本書提到的小眾群體對新事物所能賦予的特殊精神獎勵——周圍那些產品經理們都早早人手了iPhone。

他們一體驗到新奇的產品，就會把它作為午餐的談資。而土鱉的我們只能呆呆地看他們得瑟，插不上一句話。

微信在持續迭代中始終保持著這樣的“階層歧視”——讓小部分高端用戶先high起來。這是出于Allen（張小龍，微信總裁）對人性細膩的把握。

在騰訊的產品文化中，Pony一直給團隊傳遞這樣的八字箴言——小步快跑，試錯迭代。

Allen的團隊用有效敏捷的行動驗證這一法則在巨變旋渦中具有核動力，奮戰433天拿下1億用戶的光鮮背后，是產品技術團隊沒日沒夜的瘋狂迭代，多端同時發力，每周一個版本迭代，比00郵箱時代的迭代速度還要快。

天下武功唯快不破，這是微信跑贏內外部同類產品的第一個秘籍。而第二個秘籍是更為深刻的產品哲學——2012年的盛夏，Allen給我們帶來了一場馬拉松式的產品精神洗禮。

我記得當時剛聽的時候，還納悶PPT寫的也太簡單了，連圖片都沒有。Allen還拿著手機偶爾看一下，好像有點緊張，沒有我們想象的像Jobs那種光芒萬丈的犀利沖擊。

不過聽了一會兒就發現，這樣的表達方式更像是一種返璞歸真的論道，沒有華麗的辭藻，只有對人性一層層的剖析。

縱觀這8小時的分享，給我最強的感受是Less is More（少即多）的極簡主義產品觀。

在此之前，我們很少深入思考過產品為什么要做減法？為什么搖一搖沒有文字描述？為什么朋友圈不能像微博一樣分組瀏覽？為什么wechat（微信）不做本地化版本？為什么每個新版本都不做tips（標簽）引導？

這些看似應該做的需求，在Allen看來都是陷入了對競品分析的誤區，缺乏了對人性的洞察和對未來的預見。

這讓我想起了馬歇爾·麥克盧漢在《理解媒介》中提到的一個核心觀點：“媒介是人的延伸”，Allen特別強調了手機是人的延伸，而PC不是。

基于這個洞察，搖一搖才會出現來復槍聲這樣的設計，還原了原始人狩獵時拋擲長矛時的快感，模擬了捕獵成功的滿足感。

吳曉波在《騰訊傳》里這樣描述微信從0到1的這三年：從201 1年1月21日微信上線，到2014年1月24日的“搶紅包”引爆，這3年是屬于微信的“創世紀”時間，它的光芒掩蓋了互聯網領域里的其他一切創新。

第八印象：基因決定命運

在第四印象中，我提到，騰訊在很長一段發展過程中推崇的是牛頓思維，不斷通過精確計算來加法布局新業務。

借用鵝廠前同事程苓峰寫的《騰訊的兩難》的片面觀點，騰訊在搜索和電商業務上都是下手晚，且跟隨策略，所以最終錯失機遇。

但我覺得是騰訊之前在其他領域的成功試錯所帶來的慣性——通過極致的產品體驗和海量的用戶贏得市場，加上騰訊自有的產品基因，使得這兩個重要的業務難以在騰訊體系內獲得突破性增長。

有一次和拍拍網的M同學聊天，她說最近可崩潰了，我們做的活動馬上要上線了，結果被老板叫停。理由是頁面顏色太難看，用戶體驗不好。

M同學認為，他們對手淘寶的詳情頁是紅字配黃底，動圖滿天飛，他們的頁面已經比淘寶好看多了。教育商家做成現在這樣已經非常不容易了，但通不過關注用戶體驗的老板這一關，整體運營效率就低了下來。

又有一次我和易訊網的Z同學吃飯，他說我們其實核心競爭力在線下，一日三送。但我們有了騰訊的流量后，需要補齊的產品能力和流程體系一下子多了起來，側重點又轉移到了線上。結果顧此失彼，剛建立起來的護城河很快失去了防御力。直到他跟隨騰訊電商一起并購到了京東，他才發現，京東的核心一直都沒有變過，也不會因騰訊而變。

公司專注的是商，而不是電，專注線下的效率提升，這才能差異化與阿里抗衡。

第九印象：這爾文思維涌現

英國的威斯敏斯特教堂埋葬的兩位偉大學者，我覺得恰好對互聯網時代的組織變革有著有趣的參考意義。

牛頓作為物理學家，具有嚴謹的科學精神，擅長自我迭代，單打獨斗，能在閉塞的老家就把改變世界認知的巨著書寫成章。

而作為生物學家的達爾文，具有偉大的開放探索精神，帶著好奇心和勇氣隨著英國海軍環游世界，別人看到的是風景，他看到的是物種差異與地質變遷。他還擅長與人協作，共同發布作品，并對抗當時的神學組織。

我猜，鐘愛天文的Pony一定也是物理學的愛好者，他更能理解牛頓思維對于組織發展的務實益處，在連續性的世界中我們可以一步步穩扎穩打，夯實基礎的同時并探索新的方向。

而進化論當中所提出的挑戰是物種進化時會出現突變，有的是基因異變，有的是外界干擾，而外界的巨變會加速物種的進化過程。如果跟不上進化的節奏，物種就有可能走向滅亡。而隨著物種從簡單進化到復雜，經受外界沖擊的概率會更大，隨之的風險也會加大。

這種不連續性的沖擊就好像移動互聯網帶給互聯網從業者的挑戰一樣，變化的如此之快，又如此之不確定。

面對這樣的挑戰，一個龐大的復雜物種很難對每個領域都有足夠的時間和耐心做深入的洞察和探索，只能依托于基因的賦能與其他物種結合來適應加速進化的過程。

正是站在這樣生物學的進化論思考上，騰訊開始大膽做了Less is More的戰略升級：連接器+內容產業。

戰略的聚焦，讓這個上萬人的組織有了一次全新的進化，專注底層核心競爭力，卸下組織的包袱，通過資本的力量與外部組織發生進化組合，以加快行業適應性。同時，把騰訊作為一個雌雄同體的復雜生命體，雄性體發揮自身優勢，進化生長;雌性體發揮孵化的能力，助力其他生命體生長。孵化的過程也依然保持Less is More的戰略理念，只輸送少量能量，保有其他生命體的獨立性。

這種進化方式在互聯網世界中并不是主流，大多數復雜物種都傾向以吞噬為主，所以騰訊的這種嘗試是需要極大的勇氣并面對很多不確定性的挑戰。

第三階段（2015-2018年）：多維生態

第十印象：降維金融

201 5年春節對中國人來說是第一次被移動互聯網做了一次全國性的普及教育。

我記得那個除夕，大家是搖著紅包，搶著紅包，順便看了春晚。我媽在搖到紅包后，開始琢磨怎么發紅包，然后過了兩天發現好幾個老同學都在通訊錄了添加她為好友。再之后就有人拉她進了同學群，有人曬起了老照片，有人商量起來何時來個重逢的聚會。

這僅僅是徽信紅包的社交裂變價值，而之后的金融衍生價值更是實現了指數級的增長。

在（吳曉波頻道）的“越來越陌生的金融”這集節目中，吳老師剖析了陸金所花了3000萬元成為微信春晚紅包的贊助商，發給了800萬用戶現金紅包（用戶默認關注了陸金所的公眾號），一周時間內60萬用戶轉化成為陸金所的理財用戶。

這一閉環模式又在后續的理財通、微粒貸、微黃金、微保險等金融產品不斷被驗證成功。

另一個降維的場景是基于線下交易的線上化。

2013年3月21日，我第一次去拜訪滴滴的時候，還是在中關村E世界的一個擁擠的大庫房改造的辦公室。一排碼農瘋狂碼字，一排妹子辛苦地電話和司機溝通。滴滴運營同事李想在茶水間，也是惟一的會議室，和我在小白板上描繪如何和QQ做業務聯動。

當時騰訊還沒投資滴滴，搖搖招車還是領頭羊，快的還在和大黃蜂在江浙滬廝打。那時候真想不到，一年后格局的變化會是如此超出想象。

這場開始于2014年初的打車補貼大戰，從2014年1月10日補貼到了3月27日，滴滴在騰訊的14億元補貼支持下獲得1億微信支付用戶。

這也掀起了O2O補貼狂潮，大把資本融入各個線下垂直領域，在中關村和望京都出現O2O掃碼補貼一條街的奇葩風景。

隨著股票崩盤，全行業進入資本寒冬，也出現倒閉潮和資產荒。而不變的是人們開始越來越習慣于移動支付。

很快我就發現，中關村周邊的地鐵站可以支持二維碼支付了;又過了一段時間，很多便利店也放上了二維碼，當然他們也是為了少收假幣和少付銀聯手續費;再后來，連乞丐都開始拿二維碼乞討了，讓人哭笑不得。

微信支付在線下快速追上了奮戰在支付領域10年的對手，這是典型的降維打擊，也開啟了騰訊在連接器和內容產業之外的新戰略（對外叫做2個半戰略）——金融業務。

第十一印象：升雛2B

前兩天和公司第四號員工nightcat吃飯，他回憶騰訊賺到的第一筆錢不是2C的，而是2B的。而且在很長一段時間，騰訊都是靠給一些傳統企業做系統外包來維持公司的運轉，做過通訊系統、郵箱系統等等。

但那時候騰訊對于2B業務的理解只是停留在離錢近、能續命的生存緯度，所以很快就專注2C業務的高速發展了。

2003年開始籌備騰訊網的時候，2B的機會從廣告緯度有了切入點。那個時代的企業00和RTX（ Real Timeexchange，騰訊通）也是CTO Tony一直希望有所突破的2B產品。

但正如阿里參謀長曾鳴教授在得到APP的《智能商業20講》中提到的核心觀點“點線面體”所分析的：一個個單獨的點是不能造成爆發性增長的，一定是在網絡效應和數據智能的協同下，才能串聯成線，最終形成多線交織的面，多個面相疊加才有機會形成新的經濟體。

騰訊2B經濟體的雛形就是在201 1年孕育出來的。騰訊的QQ空間開放平臺上生長出了成千上萬的第三方應用產品，由于他們自己的服務器很難扛住空間的峰值流量，于是騰訊云就應運而生了。

隨著開放平臺的高速發展，應用太多，流量便相對少了，于是就出現了應用開發者付費購買流量的需求，廣點通就順勢出世了。

到了2015年，總理的“互聯網+”戰略更是加快了騰訊2B業務的步伐，全國各地的騰訊眾創空間遍地開花。騰訊協助各地政府與各個業務線做業務整合，推出便民的全方位生活服務（微信一我一錢包一城市服務）。

騰訊還迭代升級了2B的知識平臺：面向騰訊生態產品技術創業者的騰訊大學，面向全行業內容創業者的芒種訓練營和面向互聯網CEO的青騰大學。

至此，騰訊通過底層大數據形成了通訊服務的面（企業QQ+企業微信）、社交網絡的面（QQ+微信）、云服務的面（騰訊云）、廣告服務的面（廣點通）、金融服務的面（微信支付+QQ錢包+理財通+微眾銀行）和醫療服務的面（騰訊覓影+糖大夫+企鵝醫生）等多個面。

這些面不是靜態割裂的，而是動態融合的，這就像達爾文的進化論所提的進化多元性以及無序性，但有強大的關聯性。

騰訊的2B經濟體還在慢慢進化中，有些企業需要的是“互聯網+”，而有些需要的是“+互聯網”。我們要不斷地適應需求的變化，這個領域的服務都是個性化的。

前兩天聽到騰訊學院專家講師徐昊老師的一番話，倒是讓我們對2B業務更有信心了。他說，騰訊員工4萬人的平均年齡已經超過了30歲，而且這個趨勢不可逆，所以我們這些服務騰訊年頭長的老員工最適合做的業務就是2B業務，有經驗、有人脈、臉皮厚、想得開。

第十二印象：善良比聰明重要

201 6年11月11日是騰訊18歲生日，那一天對于大部分互聯網用戶來說是瘋狂購物的日子，但對于騰訊人來說是充滿感動的日子。

那天我和兩個離職的老同事吃午飯，剛開始吃，他們倆就先后收到公司發送的司慶H5。那個頁面里告訴你，你是何時來到公司的，何時離開公司的，在公司有哪些成長，歡迎你再回來。最后還隨機發了一個大紅包，我記得其中一個人拿到188元。

那個女生看到這個頁面就淚奔了，然后就開始念叨著“我要回騰訊”。隨即，我們的飯局也變成了感恩騰訊故事會。

那天下午，公司宣布給每個員工贈予300股騰訊股票，Pony一如既往地樸實無華： “騰訊18年來，我更多想講的是感恩，感恩所有的同事們。”

這時沸騰聲已經蔓延到了朋友圈、微信群、QQ群、微博，甚至蓋過了購物節的熱鬧聲。

騰訊的善良還體現在對于人才的關注。騰訊現在有四萬多人，離職的騰訊人要遠超過這個數字，而有趣的是，離開騰訊的第一個去向，不是職場的下一站，而是加入離職騰訊人的團體——單飛的企鵝俱樂部和南極圈（騰訊還投資了這個全心為離職騰訊人服務的全是離職騰訊人的組織）。

前兩天和南極圈創始人Eric（潘國華）聊天，作為HR專家出身的他每天都在想辦法幫這些離職騰訊人找到更好的發展方向，幫他們招人，幫他們融資，幫他們對接騰訊的業務合作，幫他們做創業培訓。

Eric就是一個典型的縮影，即便離開了騰訊，大家都還保持著騰訊人的團結、平等、開放、互助。這是非常讓人感到溫暖的組織文化。

騰訊還鼓勵老鵝在外打拼遇到困難和挑戰的時候，可以選擇回流，公司完全開放心態迎接這些離職騰訊人。最近我聽到兩個我的老同事，在外打拼多年后又重回鵝廠，十分感慨公司的包容。正是這些充滿善意的舉措，公司在吸納人才方面效率遠高于同行業。

這其中還有一個我獲益良多的機制——伯樂機制。騰訊對員工推薦外部人才有著豐厚的獎勵，2000元到幾萬元都有，每年還有超級伯樂的全球旅行大獎。

作為BD的小Q，最大的優勢就是臉皮厚+認識人多，于是我每年都能為公司成功推薦外部人才加盟，他們大都是我的朋友、同學、客戶、甚至友商。

2015年，由于我推薦的人數足夠多，幸運地得到了超級伯樂的榮譽，開心地攜全家老小去了北海道度假。

201 8年是騰訊的第20年，回顧了陪伴騰訊走過的10年時光，很幸運地陪她走了一半的歷程。

我非常感謝10年前面試我的Caitlyn和Connie可以給予我嘗試的機會，讓一個男孩可以在這個包容的平臺上歷練成一個男人;還要感謝Youngma老師和Basten老師鼓勵我走上騰訊學院的講臺，讓我加快成長的步伐。

最后我要感謝我的幾位男老板，雖然我的臉皮很厚，但還是很多時候不擅長表達對男老板的感謝。

感謝Sam，訓練了我的表達能力：感謝Nathan，給予了我管理團隊的機會;感謝Qisheng，賦予了我快速試錯的能力，讓我可以在QQ這個大平臺上見證互聯網浪潮的翻涌，從PC時代的Q+開放平臺，到移動互聯網時代的QQ互聯，再到跨端的QQ群開放平臺，再到移動端的興趣部落和多端的騰訊課堂，最后到當下的NOW直播。

這是我的幸運，所以我很感恩騰訊帶給我的成長，感恩給予我指引的騰訊領導和同事，讓我們一起為下一個10年努力！