關于核電總承包項目文檔管理的創新與思考

文｜ 中國核電工程有限公司 張霄旭

筆者所在公司從事核電工程建設EPC總承包模式已經十余年。從最早一個總承包項目的開展，到現在同時并行管理5個核電總承包項目，不斷總結創新與核電總承包項目匹配的文檔管理模式，在產品交付的同時為后續運營維護奠定基礎。現就筆者在從事核電總承包項目文檔管理中的感悟進行闡述。

一、創新背景

一個百萬級核電站項目的建設大約需要5年的時間，要歷經項目設計、采購、施工、調試4大階段。項目文檔的管理量大，項目建設期間大約會產生30萬卷文件，月均文函傳遞量達到2.4萬。

項目參建單位眾多，涉及內外部接口單位近千家且分散在全球各地，需要做好對不同單位不同類型文件的規范審查，協調和審核的工作量較大；核電總承包模式下業主、總包方對分包商的審查存在主觀判斷的發揮，影響項目文件一次合格率；項目各參建單位數據的分裂不利于數據的分享，造成管理成本的提高。

二、創新做法

基于上述面臨的需求和挑戰，結合項目實際，開展了一系列的管理創新。

2.1 開展聯合管理 助推項目文檔高效率

業主與總包方本著統一目標，建立“聯合文檔”管理模式。針對項目文檔管理工作，四個統一，即統一的文檔管理組織，統一的文檔管理目標，統一的文檔驗收要求規則，統一的監督管控和檢查反饋。例如聯合文檔只監查一次，避免不同單位重復監查，重復修改，保證工作效率，降低交付壓力。分別通過以下方式實現合作共贏。

2.1.1 前端控制，保障歸檔質量

聯合文檔明確所接收文件的統一檢查標準，并將此標準宣貫執行。介入文檔源頭管理，保障文件歸檔質量。

2.1.2 分而治之，有效文檔管理

針對項目不同階段不同重點工作、不同類型交付文件進行人員分配，成立專項小組開展文檔工作。

2.1.3 充分介入，保障檔案利用

借助聯合文檔模式，便于業主文檔人員提前熟悉工程建設期文檔的管理，保證文檔的無縫移交和平滑過渡。避免晚介入造成對項目檔案內在聯系不熟悉，影響后續檔案利用。

2.1.4 熟悉業務，培養業務人才

聯合文檔集中工作、互助共進，加強對項目參建各方對項目檔案知識的理解程度，培養業務骨干，儲備業務人才。

2.2 推進標準化管理 提升項目文檔管理水平

推進項目文檔管理標準化管理，提高項目文檔管理效率，進一步支持聯合文檔模式的順利開展。

2.2.1 統一領導，標準化組織架構

圖1 文檔管理體系構架圖

總包方項目部文檔員作為項目文檔管理的主體人員，隸屬項目主管副總。各業務板塊和其他參建部門通力合作，服務支持配合項目部。總部信息文檔部為項目部提供文檔業務服務指導。

2.2.2 分級管理，標準化管理制度

如圖1所示，以公司管理為維度，文檔程序從上到下分為三個層次，分別為大綱程序、管理程序和工作程序。以項目合同為維度，依據總包合同分解合同中約定的文檔工作，編制項目實施大綱，使用項目標準化項目化文檔工作程序，覆蓋項目部文檔管理工作全周期。

2.2.3 統一細節，標準化工作要求

在公司管理程序基礎上，制定了統一的工作標準，包括合同文檔文本、文件編碼、文檔格式、審批流程、文函渠道等。同時，與業主共同確定項目驗收活動的管理要素。

2.3 重點過程管控 保障管理目標實現

核電工程是一個復雜的系統工程，建設周期長、接口多、人員的變動、工作人員水平都可能會影響文件后續交付質量，中期管控工作尤其重要。CNPE一直遵循“三個服務于”宗旨，即職能服務板塊，板塊服務項目，項目服務業主。通過以下管控方式，保障項目文檔最終交付使用。

2.3.1 計劃管控，同步項目工程建設

根據項目建設進度，制定對項目參建單位監督檢查計劃、向業主同步歸檔的計劃等。按計劃編制、執行、調整、考核項目文檔管理工作，執行閉環管理。

2.3.2 監督檢查，分解文檔管理目標

根據統一的工作標準，聯合文檔、監理、分包商成立工程文檔聯絡組，對項目各參建單位文檔進行定期、不定期監督檢查，包括參加開工會、質保監察、出場驗收、預驗收等活動，對分包商文件的管理工作進行一次性監督、檢查和指導，同時記錄檢查結果提交有關各方簽署，并進行跟蹤落實。

過程中定期組織召開文檔聯絡會，對實際工作中的問題及時解決，保證文檔工作有條不紊的推進。

2.3.3 多級驗收，確保項目安全質量

核電行業的特色，一次性監查不能滿足檔案專項驗收的標準，故此需通過多層級驗收，分擔項目檔案最終驗收的壓力。故此各項目根據實際工作開展子項竣工驗收、分階段驗收、專家評估，及時檢驗項目檔案，確保檔案專項驗收的順利通過。根據國家標準，業主公司負責組織并接受國家檔案局對項目檔案的驗收工作，總包商協助業主完成并提供必要的支持。

2.4 應用“互聯網+”助力數字核電建設

信息系統是文檔管理實現標準化的有效手段。為更好的提高項目文檔管理效率，項目持續推動互聯網與核電建設領域的深度融合，將“互聯網+”技術全面應用至項目科研、設計、采購、施工等各個環節。

2.4.1 “四柱一面”，貫通流程數據

項目以EPCS四大板塊（設計管理系統、采購管理系統、施工管理系統、調試管理系統）系統為支持，以項目管理信息平臺為統領形成了一套核電項目管理的信息化體系，即由四條腿支撐一個桌面的“四柱一面”管理體系。通過“互聯網+”信息技術，可實現從上游文件的產生發布到下游工作的傳輸利用。同時通過數據分享，發揮四大支柱作用，努力做到智能化設計、敏捷化采購、集約化施工、系統化調試，構建一個完整的數字化核電站，作為新核電項目科研的基礎，形成核電工程信息知識體系，并形成核電發展的良性循環。

2.4.2 多維度管理，輔助決策支持

項目部信息文檔部創新使用施工管理系統覆蓋工程現場建安業務，可實現從單項目到多項目的多層次、多維度的集中管控，是工程CNPE進行標準化、精細化項目管理的重要手段。多維度分類管理建安過程中的項目文檔，承擔各參建單位文函信息的流轉歸檔，并實現了多維度的統計分析，為項目建設計劃提供決策支持。

2.5 統籌資源調配 推動各方協同進程

聯合文檔為階段性管理組織，應根據不同階段工作重點，業主和總包方共同為聯合文檔提供人力、設備、業務資源配置。

2.5.1 人力

在責任不轉移的情況下，視不同階段聯合文檔的具體業務需求，集中業主和總包方優秀力量，收集整理項目文檔，以最大程度滿足項目檔案專項驗收順利通過的要求。對于項目文檔中重復性的非核心業務流程外包給供應商，利用外包服務商的專業能力，獲得更加有效率的服務，提升項目總體的競爭力和運營的靈活性。

2.5.2 設備

考慮到項目部為總包商的臨時機構，為保證正常工作所需的各種文檔管理設備，與業主互相協作、資源分享，保證資源利用最大化。

2.5.3 文印外包

打破傳統紙質文件郵寄，設置現場文印外包，承擔由項目管理平臺傳輸文件的文印工作。

三、創新效果及影響

基于聯合文檔制定的統一檢查標準，并對標準進行宣貫，使得所參與的業主、總包方和分包商能夠統一標準，提高文檔合格率，確保文檔質量和歸檔。

提前聯合制定規則，規范各類文件向業主歸檔時的具體要求；聯合文檔的一次性驗收，不再反復整改，創新管理模式，提高項目文檔管理整體水平。

借助“互聯網+”技術，利用“四柱一面”信息創新服務方式，打通工程建設單位上下游數據流。運用信息技術手段，建立CNPE文檔標準化的分發、歸檔規則和渠道，實現對文檔傳遞分發的有效管控，變被動接收為主動管控，提高了項目文檔流轉效率。

在聯合文檔創新模式的推動下，業主、總包方、監理和分包商的文檔管理人員見證了項目文檔全周期管理，齊心協力推進項目文檔的質量和歸檔及時性，保證交付質量，培養項目文檔管理隊伍。

四、關于文檔管理后續發展的一些思考

創新是生存與發展的不竭源泉和動力。核電工程周期長，對于文檔管理要求是至高挑戰。本次闡述的創新做法，仍需要根據國家、行業的要求做相應調整，對不同業主的要求標準化、集約化，對新項目標準化管理的落地可操作性，人力設備等資源配置的合理性都需要進一步完善。