企業(yè)集團財務管控策略研究

趙超 畢瑞祥

摘 要：隨著企業(yè)集團規(guī)模的不斷擴大，下屬子公司經(jīng)營范圍、地域跨度的不斷加大，集團的財務管理逐漸顯現(xiàn)出多元化、復雜化的特點，此時對企業(yè)集團進行合理高效的財務管控就成為企業(yè)集團整合內(nèi)部資源實現(xiàn)財務發(fā)展戰(zhàn)略的重要手段。通過完善企業(yè)集團財務管理結構建設、提升企業(yè)集團會計信息化程度等一系列途徑，可以有效保障企業(yè)集團財務管控水平的提升。

關鍵詞：企業(yè)集團;財務管控;會計信息化

中圖分類號：F275

文章編號：2095-624X（2019）01-0151-02

一、企業(yè)集團財務管控的意義

（1）制定宏觀財務戰(zhàn)略，更加有助于集團發(fā)展。轉變各子公司財務管控的模式，能夠構建出更加適合企業(yè)集團的財務管控體系，同時能更加宏觀地站在集團整體的利益最大化的角度設置財務目標及戰(zhàn)略，更有針對性地對集團內(nèi)部存在的問題與不足及時進行改善。

（2）凸顯規(guī)模效益，發(fā)揮集團整體信用優(yōu)勢。通過對集團各個子公司資金的集中管理，能夠最大限度地發(fā)揮資金的規(guī)模優(yōu)勢，使銀行等企業(yè)集團的債權人對本集團債務償還能力和信用等級具有更強的信心，進而能夠為企業(yè)籌集更多的資金并降低借款利率等相關利息支出，為集團整體和各個子公司進一步擴大規(guī)模、提升競爭力提供重要保障。

（3）財務信息傳遞順暢，提升集團內(nèi)部信息透明度。實施企業(yè)集團集中的財務管控，能夠使集團總部實時、全面地獲取其各個子公司有效的財務信息，能夠根據(jù)集團整體的發(fā)展目標與戰(zhàn)略對子公司進行及時有效的財務控制，有助于促進企業(yè)集團利益最大化目標的實現(xiàn)。

二、企業(yè)集團財務管控存在的問題

（1）集團財務管控缺乏協(xié)同性，對集團整體決策執(zhí)行不力。在企業(yè)集團將其財務管控的權力下放至其子公司、分公司手中時，其子公司、分公司容易從自身利益最大化的角度出發(fā)，制訂相關的經(jīng)營策略和財務決策，這樣以自身利益最大化為導向的理念忽視了集團的整體利益，容易產(chǎn)生資金投向不合理、投資效益下降、財務風險上升等一系列弊端。

（2）集團內(nèi)部財務體系、制度不健全，財務基礎工作薄弱。企業(yè)集團財務管控水平的高低，很大程度上取決于集團財務基礎工作水平的高低。當前，許多集團在飛速擴張的同時并未兼顧其集團內(nèi)部財務管理制度的完善，未構建起一個合理有效的財務管控體系，這使其無法從集團戰(zhàn)略目標出發(fā)來進行集團資金的籌集和分配等工作。

（3）信息化程度低，集團內(nèi)部信息交流不暢。當前，我國大部分的企業(yè)集團還處于信息系統(tǒng)發(fā)展的初級階段，信息化程度低、數(shù)據(jù)轉換和統(tǒng)計過程中發(fā)生失真的現(xiàn)象都成為影響企業(yè)財務管控水平提升的重要因素。部分集團雖然實現(xiàn)了電算化，但是其集團內(nèi)部并未設立網(wǎng)絡信息共享平臺，嚴重影響了集團對下屬企業(yè)的全面了解及有效控制。

（4）企業(yè)集團未能及時更新理念，財務目標和戰(zhàn)略眼光較為狹隘。少數(shù)集團受舊的財務制度和理念的約束，集團的財務人員缺乏對新型財務管理理念的認識，未能建立起科學的財務管理理念并將其運用到實際工作當中。

三、當前主要的集團財務管控模式

（1）集權型財務管控模式。在集權型財務管控模式下，企業(yè)集團的最高財務決策權通常高度集中在集團的最高領導層。該模式的優(yōu)點在于集團總部制訂財務決策，能夠最大限度地發(fā)揮規(guī)模效益、最充分地利用集團內(nèi)部的人力、物力、信息等資源，有利于在集團戰(zhàn)略目標的統(tǒng)馭下，實現(xiàn)整個集團的資源優(yōu)化配置;其缺點是集團的子公司和分公司缺少必要的經(jīng)營權和財務決策權。

（2）分權型財務管控模式。在分權型財務管控模式下，企業(yè)集團的財務決策權通常高度分散，集團的子公司、分公司擁有充分的自主財務決策權，集團總部只留存極少數(shù)關系到集團整體利益和重大問題的決策權，協(xié)調(diào)其子公司、分公司的財務行為。該模式的優(yōu)點在于能夠充分發(fā)揮集團子公司、分公司工作的積極性和創(chuàng)造性，使子公司、分公司能夠更有針對性地根據(jù)本公司經(jīng)營特點制訂適合自己的財務決策，其缺點是集團總部難以準確、全面地了解各個子公司、分公司的財務信息，缺少充分的權力指揮、協(xié)調(diào)其子公司、分公司制訂財務決策。

（3）混合型財務管控模式。在混合型財務管控模式下，通常由集團總部統(tǒng)一制訂其內(nèi)部管理制度和財務決策，其下屬各個子公司、分公司貫徹執(zhí)行。同時，集團的各個子公司、分公司又可以結合其自身生產(chǎn)經(jīng)營特點，對集團總部給予的管理制度和財務決策予以補充修改。混合型財務管控模式能夠有效避免高度集權或分權模式下出現(xiàn)的各種問題，既可以保證集團財務目標的統(tǒng)一、有效降低經(jīng)營風險，又可以充分發(fā)揮各個子公司、分公司的主觀能動性。

四、針對集團財務管控的建議

（1）完善集團內(nèi)部財務管理結構建設。明確集團的財務管控模式，企業(yè)應當實施總部高層集權為主，下屬子公司、分公司合理分權的混合型財務管控模式。集團董事會下設財務管理公司，任命集團財務總監(jiān)為此財務公司的主要負責人，集團下屬子公司、分公司財務經(jīng)理擔任集團財務公司成員;集團下屬公司財務經(jīng)理負有向集團總部和其所屬下屬公司總經(jīng)理匯報相關財務信息的雙重職責。

（2）出臺財務管控制度，建立集團財務會計分管體制。第一，集團內(nèi)部應當依據(jù)相關財經(jīng)法規(guī)、國家政策和本集團經(jīng)營實際，出臺和完善集團財務管控相關的工作細則。使集團及下屬公司的財務工作有章可循，也能夠提升公司財務管理水平，讓日常的財務工作更加規(guī)范化、標準化。第二，建立集團會計核算和財務管理分管體制，財務管理與會計核算職責分離、分別管理。會計核算工作主要負責集團經(jīng)濟活動中會計確認、計量、監(jiān)督等工作，財務管理工作主要負責集團經(jīng)濟活動中資金籌集、財務決策、投資規(guī)劃等工作，從而有效提高集團財務工作的水平和效率。

（3）提升集團會計信息化程度，保證會計信息傳遞及時處理規(guī)范。集團內(nèi)部應進一步推進信息化建設，在企業(yè)集團信息系統(tǒng)的結構優(yōu)化和流程設計的基礎上，結合集團總部的管理方式和其下屬企業(yè)的經(jīng)營特點建立適用于企業(yè)的會計信息系統(tǒng)。集團共用一套財務軟件，統(tǒng)一核算標準和口徑，既可以使集團總部對其下屬公司財務狀況和經(jīng)營狀況有更加清晰的認識，及時發(fā)現(xiàn)數(shù)據(jù)異常，在事前或事中就能夠將問題合理解決;又能夠保障集團總部制訂的財務制度得到有效的貫徹和執(zhí)行，避免其下屬公司利己的決策或違規(guī)的操作對集團整體利益造成影響。

（4）提升財務管理人員專業(yè)素養(yǎng)，加強集團員工財務管理意識。提升財務管理人員專業(yè)素養(yǎng)，提升集團財務工作人員的入職門檻，不僅要對財務工作人員的學歷、證書進行要求，更要對其實際業(yè)務的處理和相關專業(yè)素養(yǎng)進行考核。除此之外，企業(yè)集團還應對財務工作人員進行定期的專業(yè)培訓，不斷提升財務人員的專業(yè)水平及知識儲備量，從而使其更加從容地為企業(yè)集團服務。

參考文獻：

[1]吳國忠.淺談集團公司的財務管控[J].中國注冊會計師，2014（9）：98-102.

[2]陳瑾.企業(yè)集團財務管控體制研究探討[J].商業(yè)會計，2012（9）：58-60.