基于平衡計分卡的績效評價指標體系在招聘中應用
——以A企業研發中心為例

(中國人民大學 北京 100872)

一、基本概念

(一)戰略性績效管理

對于績效管理工具的發展過程來講，經過表現性評價、然后到德魯克1954年提出的目標管理，而后到1979年，由美國施樂公司提出的標桿管理法，隨著整個管理的進步，20世紀80年代，管理界開始關注將戰略管理與績效管理向結合，并重結果導向與行為導向，實現工作行為與目標的達成，關鍵績效指標由此誕生。而20世紀90年代，平衡計分卡的誕生才真正宣告績效管理與戰略管理完美結合的時代到來了。而戰略性人力資源系統則是以績效管理為核心將人力資源的各個職能模塊緊密相連，對推動戰略目標起到至關重要的作用。

資料來源于：方振邦.《戰略性績效管理》[M].北京：中國人民大學出版社，第四版，第29頁.

(二)平衡計分卡基本概念與發展軌跡

平衡計分卡的誕生是從績效管理開始的，自1992年以來，在卡普蘭和諾頓二位學者的持續努力下，蓬勃發展。整個平衡計分卡從化戰略為行動開始，向戰略中心型組織轉變，通過戰略地圖指導戰略落地實施，并通過協同效應打造企業合力，最后，利用平衡計分卡保證企業持續的創造價值。在發展的過程中，平衡計分卡的作用越來越突出，被更多的人所認識，因而，在戰略管理的維度上，平衡計分卡也獨樹一幟，逐漸成為企業的核心管理工具，得到更多人的認可。

(三)績效評價定義

績效評價是在一定的評價周期內，根據績效目標約定的評價標準，由評價主體根據有效的評價方法，對完成情況進行評價的過程。而績效評價主要包含三個層次：組織績效、部門績效、個人績效。績效評價是整個績效管理中，最核心也是最有科學技術含量的一個環節。

二、研究背景及內容

(一)研究背景

A企業是一家制藥企業，而研發中心作為其中的重點組成部分，財務獨立結算。在為了實現公司的戰略路上，A企業將研發中心作為平衡計分卡的先驅，因而選取A企業研發中心作為研究的范本。整個A企業研發中心是以：以最低的研發成本，短期高效地完成重點領域研發管線布局，鞏固核心技術在國內的領先地位，開拓海外地位，打造國際一流創新平臺作為戰略。因此，在基于平衡計分卡進行績效評價指標的設計的之時，從底層建筑人力資本開始，對于人員的整體素質與人才梯隊建設即提出要求。

(二)研究內容

通過對A企業研發中心的平衡計分卡進行深入的研究，對于涉及到招聘部的內容提煉如下：

1.客戶層面目標、指標、目標值以及行動方案說明

目標：搭建創新平臺

指標：創新平臺數目

目標值：平臺數增加3個

行動方案：組建平臺團隊

2.學習與成長層面目標、指標、目標值以及行動方案說明

目標：增加后備人才儲備

指標：重點崗位后備人才覆蓋率

目標值：100%

行動方案：增加重點崗位人員招聘

目標：加強人才隊伍建設

指標：博士人才數量

目標值：120人以上(現有80人)

行動方案：加強內部培養與外部招聘

為了實現戰略目標，需要良好的人力資本準畚度，因此，基于平衡計分卡的績效評價指標體系在招聘中的應用研究對于A企業研發中心十分重要。

對于A企業研發中心招聘部的工作職責如下：

1.協同HRBP部門進行崗位定編分析，確定崗位職責；

2.負責人員的招募與篩選；

3.負責員工入職前準畚工作；

4.負責員工6個月試用期內的融入工作。

因而本文的研究內容將從以下三個方面出發：第一，利用A企業研發中心平衡計分卡的績效評價指標對于人員的編制進行分析。第二，利用該體系招募、填補職位空缺，保證錄用人員與工作需求的高度匹配，促進組織戰略目標實現。第三，對現有招聘甄選系統預測效度驗證。

三、基于平衡計分卡的績效評價指標體系在招聘中應用

(一)人員定崗、定編

A企業研發中心的平衡計分卡從戰略出發，一是在財務層面上要降低成本，二是在客戶層面上要實行產品領先戰略，三是在人力資本層面上要做好后備人才儲備與人才梯隊建設。所以，在綜合的指標考量下，做好符合戰略的人員的定崗、定編十分重要。整個人員定崗及定編從人員需求開始，步驟如下：

1.梳理現有人員結構。目前A企業研發中心共有18個二級部門，人員共計588人，其中博士學歷80人，碩士及以上學歷378人。

2.梳理現有業務情況。目前A企業研發中心國內在研項目31個，國外在研項目10個，覆蓋4大重點治療領域，橫跨生物藥與化藥。其中，以創新制劑平臺作為重點核心技術平臺，并且，希望在創新抗體平臺、細胞與基因治療平臺、智能制劑平臺得到發展。

3.結合戰略梳理人員需求。結合前文所述，設計到招聘部的相關戰略，招聘部要做好整體人員規劃。

(1)組建創新抗體平臺、細胞與基因治療平臺、智能制劑平臺。根據業務需求，招募各平臺主要負責人，并根據需求招募1-2名前期準畚工作人員；

(2)核心項目后備人員補充。目前公司核心項目5個，各項目負責人、分項目負責人未實現后備人才100%覆蓋，結合現有人才情況，無法從內部選聘的核心項目人員11人需要外部招聘。

(3)人才梯隊建設。根據產品領先戰略，為實現產品管線良好布局與為客戶提供優質服務，需要大量高水平科研人員投入，因此根據目標需要40名博士學歷相關人才，根據業務需求分析，15名員工可以通過獲取內部培訓資格申請在職博士學歷，其余25名需要通過招聘形式補充，其中7人可以通過校園招聘形式，另外18名需以社會招聘形式招募。

(二)實現科學化人才招募

根據前文所述，績效可以分為組織績效、部門績效、個人績效。而對于招聘團隊，現有人員的個人績效對于招聘到合適的人才可以起到指導作用。

在A企業研發中心中，個人的績效會分為A、B、C、D四個檔次，其中A代表優異，B代表良好，C代表達標，D代表待提升。以非臨床研究部為例，非臨床研究部2018年績效A檔3人，B檔5人，A檔和B檔次代表當年個人平衡計分卡完成良好，超額完成整個公司的戰略支撐任務。新一年非臨床研究部新增編制3人。所以對于A檔和B檔員工進行分析，提取可復制素質與能力，以便于更好招募人才。

1.采用訪談法對于8名員工進行分析，首先從通用特質，踐行公司核心價值觀的方面進行結構化溝通的方式，利用STAR的方法提取出案例精華，了解在核心價值觀實施的過程中的特質。同時，請8名員工對于在過去的一年當中，印象最深刻的事情、遇到最困難的事情、最有成就感的事情進行描述。招聘部從中提取在處理關鍵問題時員工采用的方法與思想。

2.利用現有招聘系統對員工進行測試。測試是以MBTI和沙因職業錨兩種測評原理作為依托，通過測試結果，分析8個人的相似性，同時結合過往每一年的優良績效員工數據進行大數據分析。最終，利用SPSS繪制出人員素質結構變量模型。

3.通過崗位職責說明，以及前期人員定編分析，對崗位的緊急程度進行劃分，同時利用變量模型制定的人才畫像對比候選人整體情況。在招聘的過程中，需要對模型中必須因素與友好因素進行區分，以免出現要求過高而無法獵取合適人選的困境。

(三)檢驗現有甄選系統準確性

目前A企業研發中心招聘部有現行的X招聘系統在使用，同時，會利用基于MBTI的問卷調查法進行人員的分析。招聘的模型構建來源于基于平衡計分卡的績效評價結果與測評系統和問卷調查的綜合結果。

招聘部在實際的工作職責中，承擔員工6個月的試用期融入職責。而6個月的試用期本身對于A企業研發中心來講也是一種雙向選擇，一方面，招聘部協助A企業研發中心做好合適員工的融入，保證對于企業文化的適應，并且根據A企業研發中心的平衡計分卡以及部門的平衡計分卡分解出個人層面的平衡計分卡，更好的指導日后工作，為A企業研發中心的戰略實踐貢獻力量。另一方面，試用期內，也是組織對于員工是否能勝任工作的一種考察。在考察期內，第一是對硬性能力的考察，即在工作崗位中對于工作內容的完成程度，涉及到個人的技能、知識等，由于部分能力在面試的過程中是無法全部展現，因而，在試用期內，人員的硬性能力勝任度可以得到體現。第二是軟性能力的考察。根據前文所述，優良的績效檔次員工，通常是可以超額完成個人的平衡計分卡，并對于整個組織的戰略實現起到突出貢獻的人員。因而，對于企業文化、核心價值觀、使命的認可程度，以及個人所表現出來的素質對于A企業研發中心前進的方向是否匹配的考察也成為重點。員工進入A企業研發中心后，考核會從平衡計分卡作為績效評價指標出發，通過360度的評價主體評價，進行員工評價。

由于員工的甄選是通過測評系統與人才畫像模型，因而，通過試用期結束時員工的評價反饋的對比可以進行測評系統與人才畫像的效度分析。通過不斷的糾偏，保證測評系統與人才畫像模型的準確性。

四、基于平衡計分卡的績效評價指標體系在招聘中應用注意事項

1.平衡計分卡是整個應用的基礎，因而要確保平衡計分卡的準確性。平衡計分卡不是一成不變的，需要通過在實施過程中與戰略方向相結合，定期通過高層領導的討論，進行踐行與理論的雙循環。而平衡計分卡本身是從戰略開始，通過組織層面、部門層面到個人層面，層層分解同時層層支撐，因而在制定過程中，如上層平衡計分卡出現變動，下一層級的平衡計分卡也要做出相應調整。

2.通過基于平衡計分卡的績效評價指標體系在對定崗、定編進行確認同時，可能出現財務指標與底層指標表象上沖突的情況，但實際上，平衡計分卡本身是從財務、客戶、內部流程、學習與成長四個維度進行戰略支撐，因而指標從上至下為因果鏈，從下至上進行支撐，需要全方位分析。

3.測評與人才畫像模型并不是人才招聘的唯一標尺，由于人本身是比較復雜的體系，面試當時的環境、面試官的表象等均會對候選人產生影響，因而利用測評和人才畫像模型進行參考，而不要成為決定面試成績的唯一因素。