EPC工程總承包項目管理模式及其風險探究

楊博文

摘要：我國建筑業在工程項目管理方面進行了積極大膽的探索和實踐，越來越多的企業在不斷地創新著項目管理的新模式和新方法。EPC模式已成為目前我國工程承包市場上大力推行的總承包模式之一。

關鍵詞：EPC工程；項目管理；風險

1 EPC工程總承包項目管理模式

EPC總承包模式是總承包商向業主提供包括設計、施工、設備采購、安裝和調試直至工程竣工移交的全套服務，有時候還包括融資的一種工程建設模式。

1.1 設計

除包括設計計算書和圖紙外，還應包括“業主的要求”中列明的設計工作，如項目可行性研究，配套公用工程設計，輔助工程設施的設計以及結構/建筑設計等。

1.2 采購

可能包括獲得項目或施工期的融資，購買土地，購買包括在工藝設計中的各類工藝、專利產品以及設備和材料等。

1.3 施工

由總承包商負責全面的項目施工管理，如施工方法、安全管理、費用控制、進度管理、設備安裝調試以及工作協調等。

EPC模式一方面可充分利用工程總承包商在工程建設領域的豐富經驗，將建設單位從其不熟悉的工程建設中解放出來，另一方面可將設計、采購、施工與試運行（試車）有機結合，充分發揮設計人員在工程建設過程中的主導作用，充分發揮采購的規模優勢，結合施工單位豐富的施工經驗，使工程建設既合理又經濟；通過工程總承包商在工程建設過程中的監控與綜合協調，在保證工程質量的前提下，可降低工程造價，縮短建設周期。

2 EPC承包模式的特點

2.1 EPC模式的優點

①集成化。在傳統管理模式中，由于設計、施工以及運營等項目參建單位沒有一個統一的管理平臺，導致管理脫節，由于責權利等界面管理問題導致的扯皮現象經常發生，嚴重影響工程的正常開展。EPC總承包管理模式實現了設計、采購、施工的工程建設集成化管理，使得責權利統一、利益共享。②信息化。在傳統管理模式中，各參建單位缺乏統一的信息共享平臺，導致各參與方的信息不對稱。目前，隨著BIM技術的蓬勃發展，也有各單位、各階段、各專業使用的BIM軟件不盡相同，導致信息不統一、數據不能夠有效對接。實施EPC模式，可實施項目全壽命期的BIM可視化管理，各階段、各專業模型信息有效對接利用，真正實現信息集成化，管理智能化。③專業化。EPC模式要求總承包商擁有較高的經驗信譽、財務融資能力以及技術和管理水平，所以承包商可為業主提供更加專業化服務。如在BIM應用方面，承包商可構建各專業模型，在設計階段可應用模型進行碰撞沖突檢查、設計優化、方案比選。

2.2 EPC模式的缺點

①風險分擔不均。EPC承包模式下的風險大部分由承包商來承擔，因此承包商的報價會很高。②合同價格不確定性。在招標階段，沒有完整的設計圖紙，所以投標報價依據不統一，合同價格也有較大的不確定性。③承包商要求索賠困難，EPC承包大部分都用固定總價合同，所以變更索賠較為困難。

3 總承包項目管理模式的風險與控制

風險是活動或事件發生并產生不良后果的可能性，工程總承包是一項充滿風險的事業。據統計，發達國家總承包企業每年約有14%破產。因而，在工程承包過程中分析風險因素，正確估算風險大小，認真研究風險控制措施，以避免風險和減輕風險，甚至轉化風險為收益，關系到企業的生存和發展。

3.1 總承包業主的風險

工程項目建設涉及到各個領域與多個專業，業主往往由于自身的時間、精力和專業等方面的限制，將工程的大部分管理工作通過合同交由總承包商來完成，項目的業主只承擔協調和監控工作，風險程度相對總承包商而言要低很多。其中作為業主方，存在的風險因素有：①資金不到位；②沒有做好開工前準備；③專業咨詢公司項目前期可研不深，立項不正確；④業主方不能自由控制設計；⑤招標文件擬定不好；⑥管理水平不高；⑦承包商水平低下，不能保證質量和工期；⑧立法變更；⑨不可抗力；⑩投標價格可能提高等。

3.2 總承包商的風險與控制

總承包商通過與業主簽訂總承包合同，分攤了業主的部分風險。在實施過程中對工程的設計、采購、施工進行全面管理，管理過程中涉及到工程進度、質量、投資、協調、安全等方面的管理，同時受到工程外部自然環境和社會環境的影響，不可避免地會形成風險源多樣化。EPC總承包一般是總價包干項目，通常情況下不允許調價，風險主要由承包商承擔。在EPC合同條件中規定，承包商不但對自己的設計負責，也要對“業主的要求”中的某些錯誤負責，同時還要承擔發生最頻繁的“外部自然力的作用”這一風險，因而一般工程的報價較高，但有的允許承包人對資料和數據進行調研和核實，在招標投標過程中，投標人和業主就技術問題和商務條件進行討論并將達成的協議寫入備忘錄或補充文件，這些文件成為合同的組成部分，其優先權高于合同條件、業主的要求和承包商的投標書。

按照項目階段劃分，工程總承包商的風險包括以下幾方面：

（1）項目投標立項決策階段的風險。包括信息來源不確切，對項目背景了解不夠；業主情況及資金來源不落實；代理商不可靠；對競爭對手狀況不了解；投標時沒有認真分析風險；投標時報價過低；投標決定的決策失誤等。

（2）項目投標報價階段的風險。包括業主前期工作不足；招標項目的內容范圍不清；項目要求的技術參數及技術要求能否滿足；設計基礎資料短缺；對招標文件的要求分析不夠及對項目可能引發的風險認識不夠；現場考查失誤；對實施階段預測有誤；聯營合作伙伴或分包商選擇失誤；投標報價過低等。

（3）合同履行階段的風險。主要有承包商管理水平低；業主資金不到位，支付能力差；業主代表或監理工程師刁難；分包商的工期拖延、質量不合格、索賠；供貨商供貨拖延、工期拖延、質量不合格、缺少配件、索賠；通貨膨脹；帶資承包風險；地質、水文、氣象等外界風險；規范變動、設計變更等技術風險；設計水平低下，設計變更頻繁影響施工；合同總價不變；工程范圍不明、各方責任義務不清；不可預見情況難獲補償；工程索賠困難；貨幣兌換及利率、匯率風險和政治風險等。

3.3 工程總承包商的風險控制

3.3.1 提高風險意識和法律意識

工程總承包企業要深刻認識到風險對工程總承包項目的危害性，認識工程總承包項目風險源的大量性，大部分風險的可預測性和可管理性；做到超前分析，認真識別，可靠評估，科學、慎重地進行風險管理規劃、決策、控制和監督。同時提高法律意識，依法競爭，依法簽約和索賠，依法，依法經營，依法抵御風險，依法進行融資和結算等。

3.3.2 加強項目參與方的相互信任

在總承包合同的執行中，承包商的索賠機會較少，在索賠的處理方法上，索賠的原因分析、索賠值的計算和最終解決都是相當困難的。為了合理地分擔這種索賠風險，總承包商就應加強與業主間的相互信任，以實現雙贏。信任程度的高低直接影響到工程索賠條款的應用。

4 結語

在國內大力推行EPC總承包模式是市場競爭的需要，是市場的發展趨勢，同時EPC模式也啟示我們要敢于創新，與時俱進，提高風險控制應對能力，主動與國際市場接軌，成功走進國際承包市場。

參考文獻

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（作者單位：國電龍源電力技術工程有限責任公司）