基于價值鏈視角的戰略成本管理研究
——以格力電器為例

(四川師范大學經濟與管理學院 四川 成都 610101)

一、格力電器基本情況

珠海格力電器股份有限公司(簡稱格力電器)成立于1991年，是一家集研發、生產、銷售、服務于一體的專業化空調企業，主營家用空調、中央空調、空氣能熱水器、手機、生活電器、冰箱等產品。1995年至今，格力空調連續十幾年市場占有率和產銷量居中國空調業第一。

格力銷售收入和銷售成本分析：格力空調2012-2017年銷售收入分別為：993，1186，1377，977，1083，1482(單位：億元)，銷售成本為732,803,880,660,728,995(單位：億元)。可以看到，格力空調的銷售收入呈現在2012至2017年區間兩次周期性的變化，即2012-2014穩步增長，到2015年恢復2012年銷售收入水平并以類似趨勢上升，銷售成本漲跌趨勢與銷售收入一致，符合理論上的收入-成本配比原則。

格力盈利能力分析：格力銷售毛利率2015-2017年分別為32.46%、32.7%、32.86%；其主要競爭對手美的集團則為25.84%、27.31%、25.03%；青島海爾集團的2017年度數據未知，2015、2016年的銷售毛利率分別為27.93%、31.03%。近三年格力的盈利能力較為穩定，且毛利率水平均高于其競爭對手，表明格力電器在其主營產品的成本管理或營銷水平方面有優勢。

二、格力電器基于價值鏈的戰略成本管理體系構建

波特教授提出，價值鏈是每一個企業在設計、生產、銷售、發送和輔助其產品的過程中進行種種活動的集合體，所有的這些活動可以用價值鏈來表明[1]。戰略成本管理是在傳統成本管理的基礎上，以預見性和戰略性為特征，從提高企業競爭優勢入手，動態地對企業內、外價值鏈進行的全生命周期的成本管理[2]。而傳統成本管理是一種靜態的、以單純成本為導向，以內部價值鏈為管理范圍的事后應對的過程管理。

(一)格力電器基于內部價值鏈的戰略成本管理體系構建

這部分重點解決的問題是，格力是如何利用價值鏈分析來構建企業的戰略成本管理體系的。

1.格力電器內部價值鏈的成本控制

(1)研發設計環節

對于格力電器來說，產品的研發設計環節至關重要，直接關乎公司的產品是否被市場和消費者接受。格力2013-2017年研發支出分別為40,50,50,46,58億元，研發投入比對應為3.7%，4.07%，5.69%，4.27%，3.89%，研發人員占比為7.94%，9.23%，10.42%，10.79%，10.74%。格力近五年的研發支出、研發人員占比每年基本上都在增長(16年略微有所降低)，同時研發投入比每年也在增加。這可以看出格力非常重視研發創新，未來有著很大的研發潛力。技術創新也成為了格力成本控制與管理的方式之一。

(2)物料采購環節

為了有效的控制采購成本，在選取材料過程，格力都是盡可能選擇能夠及時供貨、產品質量達標以及有穩定的經營狀況的供應商。之所以這么做就是為了后續單元的生產活動和質量能夠得到保障。隨著企業大規模生產的需要，格力的采購策略越來越傾向于與現有或者開發新的供應商來保持戰略合作關系，促進雙方的信息共享，從而降低采購成本。由此可以看出，與供應商建立戰略合作關系也是格力非常重視的成本動因。

(3)生產制造環節

第一，全自動化。在材料和人工方面，格力目前正逐步使用全自動化機器設備進行生產，這不僅提高了生產效率，同時也節約很多人工成本，減少了大筆的費用。第二，改善生產工藝。在車間作業生產的過程中，格力也緊跟先進生產方法的腳步，加大科研投入改善生產工藝，盡量使其過程所耗材料、人工等成本在滿足質量要求下得到最有效控制。第三，全面質量管理。通過精細化管理來加強生產的同時，格力非常注重質量管理，對質量實行全面質量管理模式，拒絕不必要的浪費，并力求將公司的生產成本和質量控制到一個最佳狀態。

(二)格力電器基于橫向價值鏈的戰略成本管理體系構建

1.PEST分析

(1)政治：隨著“家電下鄉”、“以舊換新”補貼政策的結束、政府出臺政策調控房地產業，在一定程度上影響了家用空調的需求。但《中國制造2025》國家戰略規劃和“十三五”規劃中都明確強調，中國要加快建設制造強國，創造重視生產技術的研發和創新，提高制造業的核心競爭力，這也為格力的發展創造了一定的機會。

(2)經濟：根據相關報告，2017年世界經濟增速3%，較2016年顯著上升，是2011年以來增長最快的一年。在供給側改革及消費升級帶動下，中國經濟形勢趨于好轉，2017年中國經濟增速是6.9%。同時，中國家用空調產量14350萬臺，同比增長28.7%；銷售14170臺，其中內銷8875萬臺，同比增長46.8%，出口5295萬臺，同比增長11%。國內空調市場仍有大幅提升空間，另外，“一帶一路”建設戰略為中國企業“走出去”提供了絕佳契機。

(3)技術：隨著5G時代的到來，移動互聯網、云計算、大數據等創新科技日益成熟，特別是人工智能的廣泛應用，將有力推進整個產業加速進入物聯網的時代，倒逼家電企業向智能戰略轉型。而空調業的智能化不僅僅是生產智能化、產品智能化，而是“全價值鏈”的智能化。

2 SWOT分析

格力的優勢(S)在于規模較大，技術專業化；充足的資金支持；制冷核心技術世界領先，品牌價值高；打造的高端品牌文化深入人心。劣勢(W)在于研發費用高導致利潤偏低；在其他市場擴張比較困難；渠道優勢弱化。機會(O)為“中國制造2025”的推進以及“一帶一路”建設帶來機遇；節能環保系列產品受到國家歡迎。威脅(T)是行業競爭壓力大；原材料成本上漲；行業利潤率在降低；部分小企業損害家電整體形象。

對于SO，格力電器應當利用技術創新和資金優勢，研發綠色環保、低碳經濟新產品；加強國家化戰略，擴深海外市場，提升世界品牌競爭力。對于WO，公司應當用優勢品牌帶動弱勢產品，使之齊頭并進；擴大創新線上銷售模式。對于ST，格力要充分挖掘市場潛力，利用上乘的質量和服務提高顧客忠誠度；圍繞公司定位和特點，打造品牌差異性，提升核心競爭力[3]。對于WT，企業要在保證質量的前提下，通過優化內外價值鏈，降低產品成本；利用各種途徑加大品牌宣傳力度；加強法律保護意識等等。

(三)格力電器基于縱向價值鏈的戰略成本管理體系構建

1.供應鏈建設

實施供應鏈協同戰略。格力公司較早地意識到了建立供應鏈長期戰略合作伙伴關系的重要性，于是通過各種利益共享的方式，把上下游企業緊緊地與格力捆綁在一起。比如通過轉讓10%的股權引進格力經銷商作為戰略投資者，與其建立產權關系。這種捆綁方式，使得廠商利益將達到高度統一。并對其輔之以一系列營銷管理策略應用：“先付款后發貨”、“淡季返利”、“廢除年底退貨”、“區域性銷售公司”等銷售舉措，在一定程度了控制了風險，節約了管理成本。

2.物流建設

格力擁有自己的物流公司—珠海市格力物流有限公司，有接近二萬平方米的物流配送中心，格力的物流主要是與其他物流公司合作，在不同的地區選取最好的物流公司來承載采購和貨運，能把家電以最快的速度送往全國各地。從08年開始公司引用MES物流管理系統，對從訂單下達開始到產品完成的整個產品生產過程進行優化的管理，對工廠發生的實時事件及時做出相應的反應和報告，并用當前準確的數據進行相應的指導和處理。這種方式能夠有效地提高存貨周轉率，增強應對需求激增或驟減的能力，節約了大量的存儲成本。

三、格力電器基于價值鏈的戰略成本管理的進一步建議

從優化價值鏈的角度出發，為格力電器甚至整個家電行業持續控制并降低成本、提高產品競爭的戰略成本管理提供進一步的建議。

(一)以動態的視角和戰略的高度來進行信息化成本管理

成本管理的一切方法手段都應服從于開放動態的市場要求，服務于企業長遠戰略目標[4]。為了獲得有助于分析各項決策的信息，應當在企業管理中積極引入計算機技術。比如利用計算機集成制造系統對市場需求信息、資源信息、材料采購、生產計劃等生產經營環節進行系統管理和控制;適時制、彈性制造等生產方等。只有提高企業的信息化水平，采用更為先進的成本管理方法，才能使格力電器或整個家電企業的戰略成本管理真正走向科技化、信息化和智能化。

(二)充分拓展價值鏈，著眼全球價值鏈

結合領導人倡導的“一帶一路”建設，以及中國不斷鼓勵國內優秀企業走出世界，打造國際聲譽的一系列措施，格力應當著眼于構建和布局全球價值鏈，將生意做向全球。如可以通過收購當地的一些公司，增加在國外的銷售渠道和銷售網點，在世界范圍內整合價值鏈，進一步拓展市場容量以增強企業的實力。若格力通過自己的融資能力和運營能力，穩扎穩打，步步為營，總有一天世界各地的人們都有用上格力空調甚至其他格力產品的可能性。

(三)充分利用互聯網優勢，打造成本競爭優勢。

隨著互聯網對人們生活方式和習慣的影響，除家電專賣店、商場、超市等直接與消費者接觸的銷售渠道外，顧客似乎更青睞于利用線上的方式來進行產品的選擇與購買。因此，除了對賣場、專賣店等渠道的維護建設之外，格力更加應當重視線上渠道的建設與完善。此外，在互聯網大數據時代，企業需要借助管理信息系統搜尋收集競爭對手的信息跟蹤競爭對手的反應，對其成本進行模擬和預測，使自身做好周密部署及應對。